DrieKamerModel De resultaten van het pilotprogramma

Commentaren

Transcriptie

DrieKamerModel De resultaten van het pilotprogramma
DrieKamerModel
De resultaten van het
pilotprogramma
Johan Conijn en François Claessens
November 2013
Inhoudsopgave
1
2
Inleiding ........................................................................................................................ 3
De hoofdlijnen van het DrieKamerModel ..................................................................... 4
2.1
Inleiding ............................................................................................................... 4
2.2
Maatschappelijke kamer ...................................................................................... 4
2.3
Vastgoedkamer ................................................................................................... 4
2.4
Vermogenskamer ................................................................................................ 4
2.5
Een samenhangend geheel ................................................................................. 5
2.6
Strategisch beleidsplan ....................................................................................... 5
2.7
Tot slot ................................................................................................................. 6
3 De opzet van het pilotprogramma ................................................................................ 7
4 De Bestuurskamer........................................................................................................ 8
4.1
Inleiding ............................................................................................................... 8
4.2
De positie en de inrichting van de Bestuurskamer .............................................. 8
4.3
De totstandkoming van het strategisch plan ....................................................... 8
4.4
De inhoud van het strategisch plan ..................................................................... 9
4.5
De relaties met de andere kamers .................................................................... 10
5 De Maatschappelijke kamer ....................................................................................... 11
5.1
Inleiding ............................................................................................................. 11
5.2
De kasstromen................................................................................................... 11
5.3
Rollen en verantwoordelijkheden ...................................................................... 12
5.4
Kaders en kengetallen ....................................................................................... 13
5.5
Inrichting van de organisatie.............................................................................. 13
6 De Vastgoedkamer..................................................................................................... 15
6.1
Inleiding ............................................................................................................. 15
6.2
De kasstromen................................................................................................... 15
6.3
Rollen en verantwoordelijkheden ...................................................................... 16
6.4
Kaders en kengetallen ....................................................................................... 17
6.5
Inrichting van de organisatie.............................................................................. 18
7 De Vermogenskamer ................................................................................................. 20
7.1
Inleiding ............................................................................................................. 20
7.2
De kasstromen................................................................................................... 20
7.3
Rollen en verantwoordelijkheden ...................................................................... 20
7.4
Kaders en kengetallen ....................................................................................... 21
7.5
Inrichting van de organisatie.............................................................................. 23
8 De nulmeting voor de sector ...................................................................................... 24
8.1
Inleiding ............................................................................................................. 24
8.2
Uitkomsten nulmeting ........................................................................................ 24
8.3
Tot slot ............................................................................................................... 27
9 Sturen op rendement in het DrieKamerModel ........................................................... 29
9.1
Inleiding ............................................................................................................. 29
9.2
Rendementsturing vastgoed.............................................................................. 29
9.3
Rendementsturing eigen vermogen .................................................................. 30
10 Tot slot ........................................................................................................................ 32
Bijlage 1: De deelnemende corporaties ............................................................................ 33
Bijlage 2: Begrippenlijst ..................................................................................................... 34
2
1 Inleiding
In deze rapportage wordt verslag gedaan van de bevindingen van het pilotprogamma van het
DrieKamerModel. Het pilotpogramma is opgezet door Ortec Finance in samenwerking met Platform31.
Aan het programma hebben 23 corporaties deelgenomen.
Het volgende hoofdstuk geeft ter introductie de hoofdlijnen van het DrieKamerModel weer dat ten
grondslag ligt aan het pilotprogramma. Aansluitend geeft hoofdstuk drie de doelstellingen en de opzet
van het pilotprogramma weer.
De verschillende onderdelen van het pilotprogramma komen in afzonderlijke hoofdstukken aanbod.
Het voorlaatste hoofdstuk geeft de uitkomsten van de nulmeting weer die met een prototype van het
DrieKamerModel is uitgevoerd. Tot slot bevat een afzonderlijk hoofdstuk een beschouwing over
rendementsturing binnen het DrieKamerModel
Behalve dit rapport is er nog een afzonderlijke rapportage van Platform31 die uitgebreider ingaat op
de resultaten van de Maatschappelijke kamer. In dit rapport komen slechts de hoofdlijnen van de
Maatschappelijke kamer aan bod, en met name die onderdelen die betrekking hebben op de relaties
met de andere kamers.
.
3
2 De hoofdlijnen van het DrieKamerModel
2.1 Inleiding
Het DrieKamerModel is een integraal, strategisch sturingsconcept voor een corporatie. Het is een
antwoord in de al langlopende discussie over het sturingskader voor corporaties. Het gaat hierbij in de
eerste plaats om effectiviteit, efficiëntie en financiële continuïteit. Dit zijn de drie belangrijke
basisprincipes die in een integraal sturingskader tot hun recht dienen te komen. In het
DrieKamerModel gebeurt dit door elk principe in een afzonderlijke kamer onder te brengen en
vervolgens de onderlinge samenhang en interactie tot hun recht te laten komen. Het gaat om de
Maatschappelijke kamer, de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. De drie kamers maken
onderdeel uit van de corporatie (de toegelaten instelling) en zijn op strategisch niveau onderling met
elkaar verbonden. Het DrieKamerModel levert een belangrijke bijdrage aan de transparantie en de
legitimiteit van de corporatie.
2.2 Maatschappelijke kamer
De verantwoordelijkheid van de Maatschappelijke kamer is een effectieve inzet van beschikbare
middelen voor maatschappelijk gewenste activiteiten. Hiervoor staat de Maatschappelijke kamer een
jaarlijks budget ter beschikking dat door de Vermogenskamer verschaft wordt. Met dit budget kan de
Maatschappelijke kamer middelen inzetten voor de maatschappelijke taken van de corporaties. Deze
inzet kan onder meer betrekking hebben op huurkorting, extra beheer en/of onderhoud, bijdragen aan
investeringen en leefbaarheid. In de praktijk zullen deze middelen in belangrijke mate toevloeien aan
de Vastgoedkamer. Een deel van de middelen kan door de Maatschappelijke kamer ook uitgegeven
worden aan niet-vastgoed gerelateerde activiteiten. Door het inzichtelijk maken van de verdeling van
het beschikbare budget over de verschillende maatschappelijke activiteiten van de corporatie, en de
betrokkenheid van externe belanghouders daarbij, kan de effectiviteit van de inzet van het
beschikbare budget beter geborgd worden.
2.3 Vastgoedkamer
De verantwoordelijkheid van de Vastgoedkamer is het efficiënt exploiteren van het vastgoed. Omdat
het beschikbare vermogen (eigen en vreemd) in principe volledig is belegd in vastgoed, is de waarde
van het vastgoed gelijk aan het eigen vermogen (op basis van marktwaarde verhuurd) plus het
vreemd vermogen. Binnen de kaders die bij de corporatie van toepassing zijn, streeft de
Vastgoedkamer naar een marktconform, direct en indirect rendement. De Vastgoedkamer realiseert
het directe rendement (netto kasstroom uit exploitatie) in principe op basis van een marktconform
huurniveau (of maximaal huurniveau bij gereguleerde huurwoningen) en marktconforme kosten. In de
mate dat de Maatschappelijke kamer vanuit het maatschappelijke budget middelen ter beschikking
stelt voor bijvoorbeeld huurkorting of extra beheer, kan daarmee een bijdrage aan het directe
rendement worden geleverd. Het indirecte rendement vloeit voort uit de waardeontwikkeling van het
vastgoed. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen gerealiseerd en ongerealiseerd indirect
rendement. De Vastgoedkamer keert het directe rendement en het gerealiseerde indirecte rendement
als dividend uit aan de Vermogenskamer. De hoogte van het rendement leent zich goed voor
vergelijking met andere corporaties.
2.4 Vermogenskamer
De verantwoordelijkheid van de Vermogenskamer is het behoud van de financiële continuïteit. Dit
gebeurt in deze kamer primair door te sturen op de gewenste ontwikkeling van de kasstromen en het
eigen vermogen. De omvang van het eigen vermogen wordt bepaald op basis van marktwaarde van
het vastgoed van de corporatie. Voor de beoordeling van de financiële continuïteit kan ook de
bedrijfswaarde worden gebruikt om aansluiting te krijgen met de beoordeling van het CFV. De
Vermogenskamer draagt ook zorg voor de gewenste liquiditeitsontwikkeling om borgbaar te blijven
volgens de criteria van het WSW. In samenhang hiermee bepaalt de Vermogenskamer ook de mate
waarin de corporatie vreemd vermogen aantrekt (leverage). De Vermogenskamer ontvangt dividend
van de Vastgoedkamer. Met dit dividend betaalt de Vermogenskamer de rentelasten over het vreemd
vermogen. Hetgeen resteert van het dividend kan worden bestemd als maatschappelijk budget voor
de Maatschappelijke kamer en de gewenste groei van het eigen vermogen. De groei van het eigen
4
vermogen vertaalt zich vervolgens mede in samenhang met de mutatie van het vreemd vermogen in
een investeringsbudget dat aan de Vastgoedkamer ter beschikking staat om te investeren.
2.5 Een samenhangend geheel
Onderstaand schema geeft globaal de drie kamers in onderlinge samenhang weer. In het vervolg van
deze rapportage zal een meer gedetailleerde versie van het DrieKamerModel aan de orde komen.
Maatschappelijke
kamer
Maatschappelijk
budget
Huurkorting
Extra beheer/
onderhoud
Dividend
Vastgoedkamer
Vermogenskamer
Investeringsbudget
19
2.6 Strategisch beleidsplan
De drie kamers zijn niet autonoom. Ze maken deel uit van de corporatie. Het is noodzakelijk dat de
drie invalshoeken geïntegreerd worden. Het meerjarig strategisch beleidsplan vormt het
integratiekader voor de beleidplannen van de afzonderlijke kamers. De verantwoordelijkheid voor de
totstandkoming berust bij de Bestuurskamer. Op strategisch niveau worden de afzonderlijke
doelstellingen en randvoorwaarden op elkaar afgestemd zodat een consistent geheel ontstaat. Het
gezamenlijke portefeuilleplan, mede gebaseerd de portefeuilledoelstellingen (wensportefeuille), vormt
hierbij een belangrijke bouwsteen. In dit portefeuilleplan komt naar voren:

in welke mate de bestaande portefeuille middelen nodig heeft vanuit de Maatschappelijke
kamer voor de maatschappelijke opgaven;
 in welke mate nieuwe investeringsmiddelen nodig zijn in de Vastgoedkamer voor het
realiseren van het portefeuilleplan;
 wat het investeringsniveau is dat passend is bij de gewenste vermogensontwikkeling in de
Vermogenskamer;
 of het benodigde budget van de Maatschappelijke kamer in overeenstemming is het
beschikbare budget.
Als het strategische beleidplan is vastgesteld, is vervolgens elke kamer binnen deze kaders
verantwoordelijk voor de tactische en operationele uitwerking.
5
2.7 Tot slot
De verdere uitwerking en vervolgens toepassing van het DrieKamerModel kan op verschillende
manieren, die ook als achtereenvolgende ontwikkelingsfasen kunnen worden gezien:
 de structurering van de informatie op basis van het DrieKamerModel;
 de strategische sturing van de corporatie op basis van het DrieKamerModel;
 de inrichting van de interne organisatie op basis van het DrieKamerModel.
Het is aan de corporatie op welke wijze het DrieKamerModel wordt toegepast.
Het DrieKamerModel biedt in ieder geval transparantie over de belangrijkste keuzes waar een
corporatie voor staat. Hiermee levert de corporatie ook een bijdrage aan haar legitimiteit.
6
3 De opzet van het pilotprogramma
Doel van het pilotprogramma is om met een aantal gemotiveerde corporaties op actieve wijze het
DrieKamerModel verder te concretiseren en uit te werken en de potentie voor toepassing ervan nader
te verkennen. Het pilotprogramma dient onder meer aanbevelingen op te leveren voor implementatie
van het DrieKamerModel.
In het pilotprogramma zijn verschillende onderdelen onderscheiden:

De Initiatiefgroep
Groep van betrokken bestuurders die het DrieKamerModel ondersteunen. De groep bestaat
uit kritische supporters die de verdere ontwikkelingen rond het DrieKamerModel van feedback
voorzien.

De Bestuurskamer
Deze pilot heeft betrekking op de integratie van de drie kamers. Deze integratie mondt onder
meer uit in een strategisch plan. De verantwoordelijkheid hiervoor berust bij de bestuurder.

De Maatschappelijke kamer
In deze pilot staat het functioneren van de Maatschappelijke kamer centraal. Het gaat daarbij
om de verschillende bestemmingen voor het maatschappelijke budget. Ook de relatie met de
andere kamers komt aan de orde.

De Vastgoedkamer
In de Vastgoedkamer vindt het asset management plaats. In deze pilot wordt bezien hoe in
deze kamer de vastgoedsturing kan worden vormgegeven.

De Vermogenskamer
De Vermogenskamer is verantwoordelijk voor de financiële continuïteit van de corporatie. In
deze pilot wordt uitgewerkt hoe dit binnen het DrieKamerModel uitgewerkt kan worden.

De nulmeting
Als onderdeel van het pilotprogramma is ook voor elke corporatie afzonderlijk met de eigen
gegevens een doorrekening. Hiermee worden de kasstromen en de vermogensmutaties
inzichtelijk gemaakt zoals die voortvloeien uit het DrieKamerModel.
Bij de Maatschappelijke kamer heeft Platform31 het voortouw genomen. Bij de andere pilots lag dat bij
Ortec Finance
Verder is er ook externe Klankbordgroep ingesteld. Hierin hebben deelgenomen vertegenwoordigers
van Aedes, BZK, CFV, VNG, VTW, Woonbond en WSW. Met de Klankbordgroep zijn de tussentijdse
resultaten van de pilots besproken.
7
4 De Bestuurskamer
4.1 Inleiding
Er is in het DrieKamerModel een vierde kamer: de Bestuurskamer. De noodzaak van deze vierde
kamer vloeit voort uit het feit dat de drie primaire kamers drie verschillende rollen,
verantwoordelijkheden en invalshoeken vertegenwoordigen. De kern van het DrieKamerModel is dat
deze drie verantwoordelijkheden worden onderscheiden onder meer om daarmee een grotere
effectiviteit, efficiëntie en transparantie te realiseren. Het feit dat met deze drie verantwoordelijkheden
(deels) tegengestelde posities gepaard gaan, brengt de noodzaak met zich mee om daarboven de
verantwoordelijkheid voor de integratie binnen de corporatie te realiseren. Op het strategisch niveau
van de beleidsontwikkeling en de beleidskeuzes komen de drie kamer samen in een strategisch plan
dat kaderstellend is voor de tactische uitwerking door de drie kamers. De verantwoordelijkheid voor dit
strategische proces berust bij de bestuurder van de corporatie. Vandaar de Bestuurskamer.
In het pilotprogramma is afzonderlijk aandacht besteed aan de Bestuurskamer. Het gaat daarbij om de
positie en inrichting van de Bestuurskamer, de totstandkoming en de inhoud van het strategisch plan,
en de relaties met de andere drie kamers.
4.2 De positie en de inrichting van de Bestuurskamer
In de Bestuurskamer vindt de strategische beleidsontwikkeling plaats en daar worden de strategisch
beleidskeuzes gemaakt. Hiermee wordt ook tot uitdrukking gebracht dat de bestuurder niet actief is in
een van de drie andere kamers. De bestuurder staat ‘boven de partijen’ en bij hem ligt de
verantwoordelijkheid om elk van de invalshoeken uit de drie afzonderlijke kamers te integreren tot een
samenhangend en consistent, meerjarig strategisch plan. Met deze positionering van de
Bestuurskamer op het strategische niveau, wordt ook tot uitdrukking gebracht dat het niet wenselijk is
dat de bestuurder zich verbindt aan een van de drie andere kamers. Dat zou de verhouding tussen de
drie kamers, die in principe ten opzichte van elkaar nevengeschikt zijn, uit balans brengen.
Naast de bestuurder bevindt zich in de Bestuurskamer de manager Strategie en beleid. Afhankelijk
van de grootte van de corporatie en de complexiteit van het werkveld beschikt deze manager over een
team ter ondersteuning van de werkzaamheden. Deze manager is dus de rechterhand van de
bestuurder.
4.3 De totstandkoming van het strategisch plan
In het DrieKamerModel mondt de rol van de Bestuurskamer uit in een strategisch plan. Bezien vanuit
het DrieKamerModel is de primaire verantwoordelijkheid van de manager Strategie en beleid om zorg
te dragen voor een goed verloop van het strategisch beleidsproces uitmondend in een meerjarig
strategisch plan. Om te komen tot een strategisch plan dienen verschillende stappen te worden
doorlopen. Hiervoor zijn verschillende benaderingen mogelijk.
Één uitwerking van het proces om tot een strategisch plan te komen, die tijdens het pilotprogramma
aan de orde is gekomen, zag er als volgt uit:

Omgevingsanalyse
De omgevinganalyse heeft een externe component en een interne component. Het gaat
hierbij enerzijds om kansen en bedreigingen, en anderzijds om sterktes en zwaktes. Het
resultaat is een SWOT-analyse.

Formuleren strategie
Het startpunt voor het formuleren van de strategie vormt het bepalen van het organisatiedoel,
de missie en de visie van de corporatie. Bij het bepalen van de organisatiedoelen ligt het voor
de hand daar ook anderen bij te betrekken: externe stakeholders en input vanuit de drie
kamers. Vervolgens is het van belang de kloof tussen de gewenste situatie en de feitelijke
situatie in kaart te brengen. Het verschil vormt de potentiële veranderopgave. Deze
veranderopgave wordt vervolgens getoetst aan de financiële mogelijkheden. De feitelijke
strategie met actieplan is dan het resultaat van deze toetsing.
8

Meerjarig portefeuilleplan
Met meerjarig portefeuilleplan vormt een wezenlijk onderdeel van het strategisch plan. Het
startpunt voor het opstellen van een meerjarig portefeuilleplan is het maken van een
wensportefeuille. Deze wensportefeuille is mede gebaseerd op een marktanalyse, de wensen
van stakeholders en de eigen doelstellingen van de corporatie. Uit de confrontatie van de
wensportefeuille en de eigen bestaande portefeuille kunnen de transformatiemaatregelen
worden afgeleid waarmee de wensportefeuille gerealiseerd zou kunnen worden. Veelal is de
wensportefeuille financieel echter niet haalbaar. De financiële beperkingen leiden tot
aanpassingen van de transformatiemaatregelen. Op deze wijze een realiseerbaar
portefeuilleplan vastgesteld worden.
Dit strategische proces kan variëren in de mate van uitgebreidheid waarmee het wordt uitgevoerd.
Denkbaar is om een cyclus van vier jaar een uitgebreide analyse en onderbouwing voor het
strategisch plan te maken. Jaarlijks kan dan het strategisch plan worden geactualiseerd op basis van
de recente ontwikkelingen. Het jaarlijks geactualiseerde, strategische plan kan dan als basis dienen
voor de jaarlijkse meerjarenbegroting.
4.4 De inhoud van het strategisch plan
De inhoud van het strategisch plan weerspiegelt de drie andere kamers van het DrieKamerModel. Het
strategisch plan is immers kaderstellend voor het functioneren van de drie andere kamers. Op
hoofdlijnen kan het strategische plan er als volgt uit zien. Het bevat algemene uitgangspunten en
opdrachten aan elke kamer afzonderlijk:

Algemene uitgangspunten
Procesafspraken over besluitvorming. Afspraken over het aanleveren van informatie en de
wijze van verantwoorden. Verder de spelregels die in het onderlinge verkeer van toepassing
zijn.

Opdracht voor de Maatschappelijke kamer
Het strategisch plan bevat de hoofdlijnen van de maatschappelijke prestaties die de
Maatschappelijk kamer dient te realiseren. Een groot deel van deze maatschappelijke
prestaties worden geleverd via het vastgoed. De opdrachten zijn dan ook gerelateerd aan
portefeuilledoelstellingen, zoals huisvesten doelgroep, betaalbaarheid, beschikbaarheid en
duurzaamheid. Daarnaast heeft de opdracht ook betrekking op leefbaarheid. In
overeenstemming met de opdrachten is er een maatschappelijk budget waarover de
Maatschappelijke kamer kan beschikken.

Opdracht voor de Vastgoedkamer
De opdracht voor de Vastgoedkamer is tweeledig. De Vastgoedkamer dient een bepaald
rendement te realiseren en daarnaast de vastgoedportefeuille te transformeren in
overeenstemming met het portefeuilleplan. Bij het rendement ligt de opdracht vooral bij het
directe rendement omdat dat het meest beïnvloedbaar is. De mate van detail van
transformatieopdracht hangt af van de gedetailleerdheid van het portefeuilleplan. In ieder
geval heeft de transformatieopdracht betrekking op de ontwikkeling van afzonderlijke
segmenten van de portefeuille. Ook het realiseren van een gewenst niveau van
klanttevredenheid maakt onderdeel uit van de opdracht aan de Vastgoedkamer. In
overeenstemming met de opdrachten is er een investeringsbudget waarover de
Vastgoedkamer kamer kan beschikken.

Opdracht voor de Vermogenskamer
Voor de Vermogenskamer hebben de opdrachten betrekking op de financiële doelstellingen
en randvoorwaarden. Hierbij gaat het om de gewenste ontwikkeling van het eigen vermogen
en de gewenste verhouding tussen eigen en vreemd vermogen. Verder zijn de beoordelingen
van het WSW en het CFV als randvoorwaarden van belang. Ook dient de Vermogenskamer
het investeringsbudget aan de Vastgoedkamer en het maatschappelijke budget aan de
Maatschappelijke kamer beschikbaar te stellen.
.
9
De kwaliteit van het strategisch plan is onder meer gelegen in de samenhangende consistentie van de
afzonderlijke opdrachten. Het is van belang die samenhangende consistentie gewaarborgd is.
4.5 De relaties met de andere kamers
De Bestuurskamer heeft de verantwoordelijkheid voor de totstandkoming en de inhoud van het
strategisch plan. Dat betekent niet dat de andere drie kamers daar niet bij betrokken zijn. In tegendeel;
de drie andere kamers vervullen een belangrijke rol. Het is van belang om de wijze waarop de drie
andere kamers hun bijdrage kunnen leveren aan het strategische plan goed te structureren. Dit is op
verschillende momenten van het proces mogelijk:

In een startnotitie geeft elke kamer haar input voor het opstellen van het strategisch plan. Die
input heeft betrekking op de verantwoordelijkheid die de kamer heeft. Het kan betrekking
hebben de maatschappelijke vraagstukken waar de corporatie voor staat; op de hoogte van
het maatschappelijke of het investeringsbudget; op de financiële ruimte om activiteiten te
ondernemen; op de ontwikkelingen op de woningmarkt die van invloed zijn op het rendement.
Het belangrijkste doel van deze startbrieven is om tijdig alle relevante feiten en ontwikkelingen
in te brengen vanuit de eigen positie van de drie kamers waarmee rekening gehouden zou
moeten worden bij het opstellen van het strategisch plan.

Tussentijdse advisering door de drie kamers is mogelijk om tijdens het proces nog input te
leveren. Wel is van belang dat de verantwoordelijkheid voor het opstellen van het strategisch
plan blijft berusten bij de manager Strategie en beleid.

Het definitieve strategische plan bevat ook een advies van elk van de kamers aan de
bestuurder, waaruit blijkt of de betreffende kamer kan zich kan vinden in het strategische plan,
dan wel dat er (op onderdelen) bedenkingen zijn. De vaststelling van het strategisch plan door
de bestuurder en de goedkeuring daarvan vervolgens door de Raad van Commissarissen
vindt dan plaats met kennis over zienswijze van de drie kamers.
Door de drie kamers op deze wijze bij het proces te betrekken, worden er waarborgen gecreëerd dat
de uitvoering van het strategisch plan op zo veel mogelijk draagvlak kan rekenen, terwijl de
verantwoordelijkheid voor het plan bij de Bestuurskamer blijft.
10
5 De Maatschappelijke kamer
5.1 Inleiding
De Maatschappelijke kamer is verantwoordelijk voor het effectief inzetten van het maatschappelijk
budget voor de maatschappelijke taken van de corporatie. De Maatschappelijke kamer maakt
inzichtelijk hoe het beschikbare budget wordt verdeeld over de verschillende maatschappelijke taken
(zoals huurkorting, extra beheer en/of onderhoud, onrendabele deel van de investeringen en
leefbaarheid) en betrekt hierbij externe belanghouders.
In het pilotprogramma hebben drie werksessies plaatsgevonden die gericht waren op het functioneren
en de inrichting van de Maatschappelijke kamer. Hierbij kwamen ook de relaties met de andere
kamers aan de orde. In de eerste sessie zijn de dilemma’s besproken; in de tweede en derde de
oplossingen voor deze dilemma’s. Aansluitend is besproken welke aanbevelingen gedaan kunnen
1
worden voor het functioneren en de inrichting van de Maatschappelijke kamer.
5.2 De kasstromen
In de Maatschappelijk kamer is het maatschappelijk budget de ingaande kasstroom. Deze kasstroom
wordt op jaarbasis besteed aan activiteiten die niet volledig marktconform kunnen worden
gerealiseerd. Het deel dat niet marktconform is, komt ten laste van het maatschappelijke budget. In de
pilot zijn acht verschillende uitgavencategorieën onderscheiden. Het hangt van de beleidsvoornemens
van de corporatie af of, en zo ja in welke mate, er in de afzonderlijke categorieën daadwerkelijk
uitgaven plaatsvinden. Met uitzondering van leefbaarheid, zijn de uitgaande kasstromen van de
Maatschappelijke kamer ingaande kasstromen van de Vastgoedkamer. Hiermee wordt in de
Vastgoedkamer het verschil tussen de marktconforme kasstroom en de feitelijke kasstroom
overbrugd. De Maatschappelijke kamer draagt in principe alleen bij aan deze activiteiten als daarmee
maatschappelijke prestaties worden geleverd.
Tabel 5.1: De kasstromen van de Maatschappelijk kamer
Ingaande kasstroom
Uitgaande kasstroom
Maatschappelijk budget
Bijdrage huurverlaging
Bijdrage onderhoud
Bijdrage beheer
Investeringsbijdrage nieuwbouw
Investeringsbijdrage renovatie
Sloopbijdrage
Bijdrage Koopgarant
Bijdrage koopwoning
Leefbaarheid
1
Een afzonderlijke rapportage van Platfom31 bevat een uitgebreider verslag van de sessies van de Maatschappelijke kamer.
11
5.3 Rollen en verantwoordelijkheden
De belangrijkste taak van de Maatschappelijke kamer is het effectief verdelen van de beschikbare
middelen voor maatschappelijk gewenste activiteiten. De Maatschappelijke kamer bekostigd vanuit het
maatschappelijk budget activiteiten waar een maatschappelijke prestatie tegenover staat. In het
pilotprogramma zijn hiertoe de negen bestemmingsdoelen onderscheiden, die in tabel 5.1 zijn
weergegeven. Dit betreft voornamelijk activiteiten met betrekking tot de exploitatie van het vastgoed
en (des-)investeringsactiviteiten van de corporatie. Alleen de bijdragen aan leefbaarheid zijn niet direct
vastgoed gerelateerd. Het is de taak van de Maatschappelijke kamer om de besteding van het
maatschappelijk budget toe te wijzen aan de bestemmingsdoelen en daarmee de gewenste
maatschappelijke prestaties te leveren
Maatschappelijk budget en maatschappelijke prestaties
Voor de Maatschappelijke kamer is bij de besteding van het maatschappelijk budget aan de
verschillende bestemmingsdoelen van belang inzicht te hebben in:
 de gewenste maatschappelijke resultaten of ‘outcome’ ( o.a. betaalbaarheid,
beschikbaarheid, leefbaarheid)
 de hiervoor noodzakelijke prestaties of ‘output’ (o.a. exploitatie, nieuwbouw, verkoop,
diensten)
 welke inzet of kosten gepaard gaan met deze prestaties (‘input’)
De Maatschappelijke kamer formuleert de gewenste maatschappelijke resultaten, benoemt de
hiervoor noodzakelijke prestaties en bepaalt de middelen die hiervoor aangewend worden.
Hoewel het meten van de ‘outcome’ van groot belang is bij het maken van afwegingen en de
verantwoording hiervan, is deze problematiek buiten de scope van het pilotprogramma
gebleven. De discussie over het meten van maatschappelijke prestaties is al breed gevoerd
binnen de sector, en er zijn hiervoor ook reeds diverse methodieken ontwikkeld. Zie hiervoor
2
de aanbevelingen uit het SEV experiment ‘Rendement van maatschappelijk dividend’.
De Maatschappelijke kamer voert overleg met de stakeholders (gemeente, huurdersvertegenwoordiging en samenwerkingspartners) over de verdeling van het maatschappelijk budget
over de bestemmingsdoelen. Het is aan de corporatie om te bepalen welke rol de stakeholders krijgen
in het besluitvormingsproces. Op strategisch niveau kunnen de stakeholders ook worden
geconsulteerd voorafgaand aan de besluitvorming in de Bestuurskamer over het strategisch plan en
de hoogte van het maatschappelijk budget.
De verantwoordelijkheid van de Maatschappelijke kamer richting de Bestuurskamer bestaat onder
meer uit het leveren van input voor het strategisch plan. Dit betreft de maatschappelijke doelstellingen
ten aanzien van onder andere betaalbaarheid, beschikbaarheid, doelgroepen, kwaliteit, leefbaarheid.
In relatie tot deze doelstellingen levert de Maatschappelijke kamer input voor de gewenste omvang
van het maatschappelijk budget, onderbouwd vanuit de benodigde omvang van de verschillende
bestemmingsdoelen. De Maatschappelijke kamer rapporteert periodiek aan de Bestuurskamer over de
besteding van het maatschappelijk budget en de hiervoor geleverde prestaties. Tevens verantwoord
zij zich over het gerealiseerde maatschappelijk effect.
In relatie tot de Vastgoedkamer functioneert de Maatschappelijke kamer als opdrachtgever voor het
leveren van prestaties die een maatschappelijk effect beogen. De Maatschappelijke kamer stelt
hiervoor jaarlijks per bestemmingsdoel budget beschikbaar aan de Vastgoedkamer. De
Maatschappelijke kamer zal alleen bereid zijn te betalen voor activiteiten met een maatschappelijke
bestemming en niet voor hogere kosten als gevolg van inefficiënties. Vanuit de kaders van het
strategisch plan en portefeuilleplan wendt de Vastgoedkamer het beschikbaar gestelde budget aan
voor concrete activiteiten en (investerings-)projecten. De Vastgoedkamer rapporteert periodiek aan de
Maatschappelijke kamer over de besteding van het budget en de hiermee geleverde prestaties. (Des-)
investeringsvoorstellen worden door de Vastgoedkamer in samenspraak met de Maatschappelijke
kamer opgesteld en gezamenlijk ingediend bij de Investeringscommissie. Een deel van het
2
Zie: http://sev.platform31.nl/publicaties/publicatie.asp?code_pblc=1034
12
Maatschappelijk budget wordt door de Maatschappelijke kamer zelf besteed aan niet-vastgoed
gerelateerde leefbaarheidsactiviteiten.
De relatie van de Vermogenskamer met de Maatschappelijke kamer is minder intensief. De
Vermogenskamer stelt het maatschappelijke budget ter beschikking aan de Maatschappelijke kamer.
Aangezien de Maatschappelijke kamer meerjarige verplichtingen kan aangaan, onder meer via een
huurovereenkomst met een huurafslag, is het de verantwoordelijkheid van de Vermogenskamer om de
omvang van deze meerjarige verplichtingen, ‘liabilities’, vast te stellen. Deze meerjarige verplichtingen
zijn een financiële beklemming die op het maatschappelijke budget rust.
5.4 Kaders en kengetallen
Het belangrijkste kaders waar de Maatschappelijke kamer mee te maken heeft, zijn het strategisch
plan en het portefeuilleplan die in de Bestuurskamer worden vastgesteld. In het strategisch plan zijn
onder meer de volgende meerjarige kaders en voor de Maatschappelijke kamer van belang:




Huurbeleid
Doelgroepenbeleid
Kwaliteitsbeleid
Leefbaarheidsbeleid
In het portefeuilleplan zijn kaders en doelstellingen ten aanzien van de omvang en samenstelling van
de portefeuille van belang, zoals:
 Huurklassen
 Woningtypen
 Kwaliteitsniveaus
 Energielabelklassen
De Maatschappelijke kamer hanteert deze kaders bij de verdeling van het maatschappelijk budget
over de bestedingsdoelen en de toetsing van de besteding van het budget door de Vastgoedkamer
aan concrete activiteiten en projecten. De Maatschappelijke kamer stuurt daarmee via het
maatschappelijk budget op het realiseren van de verschillende doelstellingen uit de beleidskaders.
Om dit te kunnen doen dient de Maatschappelijke kamer inzicht te hebben in de kosten voor de te
leveren maatschappelijke prestaties. Deze kosten zullen per bestemmingsdoel en specifieke activiteit
vastgesteld moeten worden.
5.5 Inrichting van de organisatie
Om het onderscheid tussen de maatschappelijke en de vastgoedeconomische rol binnen de
corporatie goed te kunnen maken, is het van cruciaal belang de rol van de Maatschappelijke kamer,
net als die van de Vastgoedkamer (het asset management) een duidelijk zelfstandige positie te geven
in de organisatie. Alleen dan komen de onderscheiden verantwoordelijkheden goed tot hun recht en
kan er meer transparantie gebracht en geborgd worden in de besteding van de maatschappelijke middelen: waaraan worden ze uitgegeven, en worden ze ook effectief besteed?
De Maatschappelijke kamer voert activiteiten op zowel tactisch als op operationeel niveau uit. Op
tactisch niveau betreft dit enerzijds het sturen op de maatschappelijke opgave (doelstellingen) van de
corporatie via het opdrachtgeverschap richting de Vastgoedkamer en de allocatie van het
maatschappelijk budget aan de verschillende bestedingsdoelen. Anderzijds betreft dit het overleg met
de diverse stakeholders: de gemeente, huurdersvereniging, diverse samenwerkingspartners. Ook op
operationeel niveau voert de Maatschappelijke kamer overleg met stakeholders, zoals
bewonerscommissies, buurt en wijkcomités, politie, scholen, wijkopbouworganen. Tevens kunnen op
dit niveau in de Maatschappelijke kamer de niet-vastgoed gerelateerde leefbaarheids- en
beheeractiviteiten worden uitgevoerd. Hierbij kan onder meer gedacht worden aan overlast- en
schuldhulpbemiddeling, buurtactiviteiten in het kader van leefbaarheid. Overigens kan de corporatie er
ook voor kiezen om deze operationele beheeractiviteiten bij de Vastgoedkamer onder te brengen, als
onderdeel van het takenpakket van de reguliere beheerders.
13
Voor het uitvoeren van haar taken dienen medewerkers in de Maatschappelijke kamer relevante
kennis en competenties te hebben op het gebied van maatschappelijk ondernemerschap. Ze dienen
de voor de corporatie relevante maatschappelijke vraagstukken te kunnen beoordelen en hierop te
anticiperen. Tevens dienen zij over de juiste vaardigheden te beschikken voor het voeren van overleg
met externe stakeholders, zowel op tactisch als operationeel niveau. Daarnaast moet de
Maatschappelijke kamer ook professioneel invulling kunnen geven aan haar rol als opdrachtgever
richting de Vastgoedkamer. Dit betekent dat de Maatschappelijke kamer ook voldoende kennis en
expertise van vastgoedexploitatie, vastgoedinvesteringen en vastgoedfinanciën dient te hebben.
14
6 De Vastgoedkamer
6.1 Inleiding
De Vastgoedkamer heeft twee belangrijke verantwoordelijkheden. Deze kamer is zowel
verantwoordelijk voor een efficiënte exploitatie van het vastgoed om op deze wijze een marktconform
rendement te realiseren, als ook voor het realiseren van de gewenste transformatie van de
vastgoedportefeuille. In deze kamer bevindt zich het asset management van de corporatie. Het asset
management vormt de verbindende schakel tussen het opgestelde portefeuilleplan op strategisch
niveau (Bestuurskamer) en het property management op operationeel niveau.
In het pilotprogramma hebben drie werksessies plaatsgevonden die gericht waren op het functioneren
en de inrichting van de Vastgoedkamer. Hierbij kwamen ook de relaties met de andere kamers aan de
orde. In de eerste sessie zijn de dilemma’s besproken; in de tweede en derde de oplossingen voor
deze dilemma’s. Aansluitend is besproken welke aanbevelingen gedaan kunnen worden voor het
functioneren en de inrichting van de Vastgoedkamer.
6.2 De kasstromen
De kasstromen van de Vastgoedkamer zijn in tabel 6.1 weergegeven. Vanuit de Maatschappelijke
kamer komt de maatschappelijke bijdrage binnen die bestaat uit de posten die in tabel 5.1 meer in
detail zijn weergegeven, exclusief leefbaarheid omdat deze maatschappelijke bijdrage niet direct aan
het vastgoed is gekoppeld. Verder is er een investeringsbudget dat vanuit de Vermogenskamer komt.
Dit investeringsbudget is binnen de Vastgoedkamer beschikbaar om waarde toe te voegen aan het
vastgoed via nieuwbouw en/of renovatie. Daarnaast zijn er huurinkomsten en verkoopopbrengsten,
die naar huur en koop zijn uitgesplitst.
Tegenover deze inkomsten staan in gelijke omvang uitgaven. Het gaat hier om de feitelijke
onderhouds- en beheeruitgaven en overige lasten. Ook de verhuurderheffing komt als zakelijke last
die op de gereguleerde huurwoningen rust, voor rekening van de Vastgoedkamer. Het dividend dat
bestaat uit het directe rendement en het gerealiseerde indirecte rendement (verkoopwinst), keert de
Vastgoedkamer uit aan de Vermogenskamer. De Vastgoedkamer heeft de verantwoordelijkheid om
ervoor zorg te dragen dat het rendement zo hoog mogelijk is, waardoor er meer dividend kan worden
uitgekeerd. Ook de via verkoop van huurwoningen in liquiditeiten omgezette waarde wordt aan de
Vermogenskamer uitgekeerd. Tot slot vormen de feitelijke investeringsuitgaven voor huur en koop ook
uitgaande kasstromen voor de Vastgoedkamer.
Tabel 6.1 De kasstromen van de Vastgoedkamer
Ingaande kasstroom
Uitgaande kasstroom
Maatschappelijk bijdrage
Investeringsbudget
Feiteijke huurinkomsten
Verkoopopbrengsten huur
verkoopopbrengsten koop
Feitelijk onderhoud
Feitelijk beheer
Overige lasten
Verhuurderheffing
Dividend
Gerealiseerde verkoopwaarde
Investeringsuitgaven huur
Investeringsuitgaven koop
15
6.3 Rollen en verantwoordelijkheden
De Vastgoedkamer stuurt zowel op de exploitatie van het vastgoed, als ook op de gewenste
transformatie van de vastgoedportefeuille. Het kader voor de exploitatie is de rendementseis die in het
strategisch plan van de Bestuurskamer is geformuleerd en door de Vermogenskamer nader wordt
geconcretiseerd en bewaakt. Het kader voor de transformatie van de portefeuille vormt het
portefeuilleplan, dat ook onderdeel uitmaakt van het strategisch plan.
De Vastgoedkamer levert input aan de Bestuurskamer voor het opstellen van het strategisch plan, met
als onderdeel het portefeuilleplan. Het strategisch plan bevat onder meer de volgende onderdelen die
voor de Vastgoedkamer van belang zijn:
 Portefeuilledoelstellingen (omvang en samenstelling)
 Benodigd investeringsbudget, in samenhang met de portefeuilledoelstellingen
 Uit te keren dividend aan Vermogenskamer
 Klanttevredenheid
Daarnaast rapporteert de Vastgoedkamer periodiek aan de Vermogenskamer en Bestuurskamer over
zowel de realisatie en prognose van het rendement (direct en indirect), als over de voortgang van de
transformatie van de portefeuille.
De Maatschappelijke kamer functioneert als opdrachtgever richting de Vastgoedkamer, voor zover dit
het realiseren van gewenste maatschappelijke prestaties betreft. Activiteiten die niet-marktconform zijn
en waar een maatschappelijke prestatie tegenover staat, worden bekostigd door de Maatschappelijke
kamer uit het maatschappelijk budget. Het gaat hier onder andere om huurkorting ten opzichte van de
markthuur en extra onderhoud en beheer. Maar ook het onrendabele deel van de investeringen wordt
hieruit bekostigd. De Maatschappelijke kamer zal alleen bereid zijn deze maatschappelijke prestaties
ten laste van haar budget te laten komen, en niet willen bijdragen aan hogere kosten als gevolg van
inefficiënties.
De Vastgoedkamer ontvangt van de Maatschappelijke kamer jaarlijks per bestemmingsdoel budget
voor het uitvoeren van concrete activiteiten en (investerings-)projecten binnen de kaders van het
strategisch plan en portefeuilleplan. De Vastgoedkamer rapporteert periodiek aan de
Maatschappelijke kamer over de besteding van het maatschappelijk budget en de hiermee geleverde
prestaties. (Des-)investeringsvoorstellen worden door de Vastgoedkamer in samenspraak met de
Maatschappelijke kamer opgesteld en gezamenlijk ingediend bij de de Investeringscommissie.
De Vermogenskamer concretiseert de rendementseis, voor zowel direct- als indirect rendement, die
de Vastgoedkamer dient te realiseren, gedifferentieerd naar deelportefeuille of portefeuillesegment. In
samenhang hiermee bepaalt de Vermogenskamer ook de dividendseis voor de Vastgoedkamer. De
Vastgoedkamer levert op basis van haar kennis van de portefeuille en de markt input aan de
Vermogenskamer voor de te formuleren rendementseis. De Vastgoedkamer is verantwoordelijk voor
de uitvoering van de waardering van het vastgoed, op basis van marktwaarde in verhuurde staat. Zij
volgt hierbij het waarderingsprotocol dat door de Vermogenskamer is opgesteld. Tot slot ontvangt de
Vastgoedkamer het investeringsbudget van de Vermogenskamer en heeft als taak om met dit budget
de investeringen voor een gelijk bedrag aan marktwaarde te realiseren.
Investeringsbeslissingen
De asset manager is verantwoordelijk voor het realiseren van de transformatieopgave van de
portefeuille. Om deze opgave uit te kunnen voeren moet hij zelfstandig opdracht kunnen verstrekken
voor het uitvoeren van diverse investerings- en desinvesteringsmaatregelen, zoals nieuwbouw, sloop,
renovatie of verkoop. Alleen dan kan de asset manager feitelijk sturen op de transformatie van de
portefeuille. Investeringsvoorstellen worden daarom vanuit de kaders van het portefeuilleplan en het
investeringsbudget opgesteld door de asset manager. Hij doet dit in samenspraak met
projectontwikkeling, die immers de kennis van de markt en projectuitvoering heeft. In de praktijk kan
projectontwikkeling zelf ook met projectvoorstellen komen. De asset manager zal deze voorstellen
toetsen aan het portefeuilleplan en het budgettaire kader.
Aangezien in de praktijk de investeringsvoorstellen aanspraak maken op het maatschappelijk budget
om het onrendabele deel van de investeringen te dekken zal ook de Maatschappelijke kamer
betrokken zijn bij het opstellen van het investeringsvoorstel. Het door de asset manager en
Maatschappelijke kamer gezamenlijk opgestelde investeringsvoorstel wordt uiteindelijk ingediend bij
de Bestuurskamer en getoetst door een Investeringscommissie aan de fingerende financiële kaders
16
en beleidskaders. De Investeringscommissie is samengesteld uit in ieder geval de manager Strategie
en beleid, de manager Financiën, eventueel aangevuld met de controller en een jurist. Medewerkers
uit de Vastgoedkamer en/of Maatschappelijke kamer maken geen deel uit van de
Investeringscommissie. Na toetsing van het investeringsvoorstel brengt de Investeringscommissie een
advies uit aan het Bestuur, die het uiteindelijke besluit neemt over het voorstel. Het Bestuur kan alleen
onderbouwd afwijken van het advies van de Investeringscommissie.
6.4 Kaders en kengetallen
Vanuit de twee hoofdtaken van de Vastgoedkamer – het realiseren van een marktconforme exploitatie
en het realiseren van de gewenste transformatie van de portefeuille – krijgt deze kamer twee kaders
mee: een rendementseis en het portefeuilleplan.
Rendementseisen
De rendementseis betreft zowel het directe als het indirecte rendement. De grondslag voor de
rendementseis vormt de marktwaarde van het vastgoed in verhuurde staat. Om zowel de
marktwaarde te kunnen bepalen als ook te kunnen sturen op het rendement is inzicht in
marktconforme kosten en opbrengsten essentieel.
De hoogte van het indirecte rendement is gebaseerd op de waardeontwikkeling van het vastgoed.
Sturingsmogelijkheden zijn hier beperkter dan bij het directe rendement. Investeringen in leefbaarheid
en in de woonomgeving kunnen een positief effect hebben op de waardeontwikkeling van het
vastgoed. Omdat het effect onzeker is en lastig vast te stellen, zal de Vastgoedkamer terughoudend
zijn om dergelijke investeringen uit te voeren. Als er een maatschappelijk belang mee gediend is, ligt
het op de weg van de Maatschappelijk kamer om die activiteiten te bekostigen.
De Vastgoedkamer zal zich wel over afwijkingen ten opzichte van rendementsgemiddelden in (deel-)
portefeuilles ten opzichte van de markt, kunnen verantwoorden.
Marktconformiteit
Een belangrijk vraagstuk bij het functioneren van het DrieKamerModel is de wijze waarop
marktconforme bedragen en waarden bepaald kunnen worden. Dit vraagstuk is echter niet
nieuw. Veel corporaties passen al een waardering op basis van marktwaarde toe en maken
daarbij onder meer gebruik van marktconforme bedragen voor huur, onderhoud en beheer. Bij
het toepassen van het DrieKamerModel kan hierbij worden aangesloten. Dat aansluiting wordt
gezocht bij de bestaande praktijk, impliceert overigens niet dat die bestaande praktijk niet voor
verbetering vatbaar is. Deze mogelijke verbetering van het bepalen van het marktconforme
niveau van bedragen en waarden valt echter buiten het kader van het pilotprogramma.
Om een marktconform rendement te realiseren dienen de kosten voor onderhoud en beheer
alsmede de huuropbrengsten marktconform te zijn.

Voor het bepalen van de marktconforme huur schakelt de Vastgoedkamer lokale
makelaars in. Deze geven op basis van hun kennis van de markt een marktconforme
huurprijs af per locatie en type vastgoed.

Voor het vaststellen van marktconforme exploitatielasten zijn de VEX normen in principe
richtinggevend. Alleen vanuit een uniforme set normen is onderlinge vergelijking van
vastgoedprestaties pas goed mogelijk.

Omdat de onderhoudsnorm in de VEX gebaseerd is op een uitpondscenario zal er een
aangepaste marktconforme norm moeten komen voor doorexploitatie. Ook beleggers
gaan door de marktontwikkelingen deels over op dit scenario, en zullen dus ook behoefte
hebben aan een aanpassing van deze norm.

Eventuele inefficiënties komen in eerste instantie ten laste van het rendement. Ze worden
dus niet bekostigd uit het maatschappelijk budget. De Vermogenskamer kan in een
3
3
De Vastgoed Exploitatiewijzer (VEX) werd tot 2013 uitgegeven door de SDU. Sinds dit jaar geven de auteurs de normen voor
exploitatiekosten van vastgoed in eigen beheer uit onder de naam Vastgoed Taxatiewijzer (VTW), zie www.myREV.nl.
17
aanloopperiode genoegen nemen met een lager rendement, om de Vastgoedkamer in de
gelegenheid te stellen de inefficiënties af te bouwen.

Voor het benchmarken van de vastgoedprestaties wordt aangesloten bij de bestaande
methodieken (IPD), dan wel bij in ontwikkeling zijnde methodieken zoals het
CorporatieBenchmarkCentrum.
Het portefeuilleplan
Het portefeuilleplan biedt het kader voor de vastgoedactiviteiten die de Vastgoedkamer uitvoert. Het
plan is gebaseerd op portefeuilledoelstellingen die leiden tot een meerjarige transformatieopgave van
de bestaande portefeuille. De doelstellingen hebben betrekking op zowel de omvang als samenstelling
van de portefeuille (onder meer huurprijsklassen, woningtypen, kwaliteit). Het is de taak van de
Vastgoedkamer om de gewenste transformatie van de portefeuille te realiseren.
De Vastgoedkamer werkt het portefeuilleplan nader uit naar deelportefeuilles (gebieden of typen
vastgoed). Zo moet bijvoorbeeld het totaal aantal te verkopen woningen toebedeeld worden aan de
verschillende deelportefeuilles. Hetzelfde geldt voor de overige maatregelen, zoals de aantallen
renovatie en sloop. Ook de aantallen naar huurklassen worden over de deelportefeuilles verdeeld. In
de praktijk is deze allocatie van het portefeuilleplan een iteratief proces. Men begint eerst van bovenaf
met een verdeling van aantallen maatregelen over de verschillende deelportefeuilles. Vervolgens zal
men van onderaf moeten analyseren welke complexen in aanmerking komen voor renovatie, sloop of
verkoop. Hiervoor dienen de complexen op verschillende criteria beoordeeld te worden. Daarbij spelen
zowel financiële als kwalitatieve en marktoverwegingen een rol, zoals verhuurbaarheid,
bouwtechnische kwaliteit, energielabel. Input voor deze gegevens wordt door het property
management gegeven. Uiteindelijk leidt dit proces tot een definitieve toedeling van de maatregelen
naar de deelportefeuilles. Ieder complex in de portefeuille krijgt nu een complexlabel toegewezen dat
aangeeft wat de strategie is voor dat object in de komende periode: doorexploiteren, slopen, verkopen
of renoveren.
Naast het complexlabel dient binnen de strategische kaders voor ieder complex ook bepaald te
worden wat het streefhuurniveau is en welk onderhouds- en beheerregime er wordt gevolgd. Dit is
sterk afhankelijk van het complexlabel. Zo zal een sloopcomplex een ander onderhoudsprogramma
krijgen dan een complex dat op doorexploiteren is gezet. De allocatie van de nieuwbouwopgave naar
deelportefeuilles volgt deels hetzelfde proces. Een deel van de nieuwbouwopgave betreft een
vervangingsopgave van sloopcomplexen. Het overige deel van de nieuwbouwopgave zal op basis van
locatie- en marktanalyses toebedeeld worden aan de deelportefeuilles. Daarnaast kan de afdeling
projectontwikkeling ook de opdracht krijgen om geschikte locaties of projecten te acquireren voor de
nieuwbouwportefeuille.
6.5 Inrichting van de organisatie
Het sturen op rendement en portefeuille vindt plaats door een rollenscheiding aan te brengen binnen
de Vastgoedkamer tussen het asset management enerzijds en het property management (dagelijks
verhuur, beheer en onderhoudsactiviteiten) en projectontwikkeling anderzijds. Het asset management
is verantwoordelijk voor het managen van de exploitatie van het vastgoed en de realisatie van
transformatie van de portefeuille. Dit gebeurt door het beheer van de totaalportefeuille op te splitsen in
deelportefeuilles. Een deelportefeuille kan op gebiedsniveau gedefinieerd zijn, bijvoorbeeld een regio
of een vestiging. Maar de portefeuille kan ook ingedeeld zijn op vastgoedtype, bijvoorbeeld woningen,
commercieel vastgoed, maatschappelijk vastgoed (MOG) of bedrijfsonroerendgoed (BOG). In de
praktijk betreft het meestal een combinatie van beide allocatietypen. De deelportefeuilles worden
beheerd door asset managers, die verantwoordelijk zijn voor het beheer en exploitatie van hun
portefeuille.
De asset manager stuurt zowel op het direct als op het indirect rendement. Bij direct rendement stuurt
men op de kasstromen van het vastgoed: de huren aan de inkomsten kant, en beheer-, onderhoudsen andere vastgoed gerelateerde kosten aan de uitgavenkant. Dit betreft het exploitatieresultaat. Bij
indirect rendement gaat het om de waardeontwikkeling van het vastgoed. Dit indirect rendement wordt
daadwerkelijk gerealiseerd via de verkoop van het vastgoed.
18
De rendementsdoelstelling maakt onderdeel uit van het strategisch plan en wordt door de
Vermogenskamer geconcretiseerd en bewaakt. Er kan aanleiding zijn om de rendementseis per
deelportefeuille te differentiëren, afhankelijk van het type vastgoed, de samenstelling van de
portefeuille of de locatiefactor. De asset manager zal er vervolgens zorg voor moeten dragen dat hij
de opgegeven rendementsdoelstelling ook realiseert. Hiertoe zal hij de assets (complexen en
vastgoedobjecten) in zijn portefeuille continu monitoren en bij slecht presteren nader analyseren en de
property manager hierop aansturen. Hiertoe treedt de asset manager op als (interne) opdrachtgever
richting het property management en projectontwikkeling. De asset manager is dus de verbindende
schakel tussen strategie en operatie, en vervult daarmee een kernrol in het proces van
portefeuillesturing.
Om zijn taak als intern opdrachtgever goed in te kunnen vullen stelt de asset manager voor ieder
complex in zijn portefeuille een complexplan op. Het complexplan vormt het sturingskader richting het
property management. De complexlabels en de huur, onderhouds- en beheernormen vormen de
basisingrediënten van het complexplan. In het complexplan is verder alle relevante sturingsinformatie
van een complex samengebracht. De verhuurmakelaar weet zo wat er met een woning bij mutatie
moet gebeuren: moet de woning weer in de verhuur, en zo ja tegen welke huurprijs; of wordt de
woning uit verhuur genomen en doorgeschoven voor verkoop? De vastgoedafdeling weet welk
mutatie- en groot onderhoud er aan een complex moet worden uitgevoerd. Per complex wordt hiertoe
een meerjaren onderhouds- en beheerplan opgesteld. En de projectontwikkelafdeling weet welke
complexen gerenoveerd of vervangen dienen te worden en stelt hiervoor een meerjaren
investeringsprogramma op. De afzonderlijke meerjarenplannen vormen op hun beurt weer de input
voor de meerjarenbegroting van de corporatie. Via de in de begroting beschikbaar gestelde budgetten
voor onderhoud, beheer en investeringen, stuurt de asset manager feitelijk het property management
en projectontwikkeling aan. Het is van belang dat er over deze budgetten overeenstemming is tussen
de asset en de property manager.
19
7 De Vermogenskamer
7.1 Inleiding
De Vermogenskamer is het onderdeel van de corporatie waar de verantwoordelijkheid voor de
financiële continuïteit is geplaatst. In deze kamer bevindt zich het fund management van de
corporatie. In zekere zin is dit onderdeel van het DrieKamerModel het best herkenbaar in de huidige
corporatie omdat er veelal al sprake is van een directie / afdeling financiën.
Als onderdeel van het pilotprogramma zijn ook twee sessies gehouden specifiek gericht op het
functioneren en de inrichting van de Vermogenskamer. Hierbij kwamen ook de relaties met de andere
kamers aan de orde. In de eerste sessie zijn de dilemma’s besproken; in de tweede de oplossingen
voor deze dilemma’s. Aansluitend is besproken welke aanbevelingen gedaan kunnen worden voor het
functioneren en de inrichting van de Vermogenskamer.
7.2 De kasstromen
De kasstromen van de Vermogenskamer zijn in tabel 7.1 weergegeven. De Vermogenskamer
ontvangt als ‘vermogenseigenaar’ van de Vastgoedkamer het dividend dat met het vastgoed is
verdiend. Dit dividend is gelijk aan het gerealiseerde direct rendement en het gerealiseerde indirecte
rendement, dat gelijk is aan de verkoopwinst. Bovendien ontvangt de Vermogenskamer ook de
gerealiseerde waarde van het verkochte vastgoed. Bij de uitgaande kasstromen staan de rentelasten.
Voorts vormen het maatschappelijke budget voor de Maatschappelijke kamer en het
investeringsbudget voor de Vastgoedkamer uitgaande kasstromen van de Vermogenskamer. Verder
zijn de algemene kosten, de saneringsheffing en de vennootschapsbelasting, deels om praktische
redenen, ten laste van de Vermogenskamer gebracht. Ook bij de Vermogenskamer is er sprake van
een sluitend kasboek. Als de corporatie een overschot of een tekort aan liquiditeiten heeft,
compenseert de Vermogenskamer dit saldo door een afname of toename van de leningen. In de
andere kamers worden geen leningen afgesloten.
Tabel 7.1 De kasstromen van de Vermogenskamer
.
Ingaande kasstroom
Uitgaande kasstroom
Dividend
Gerealiseerde verkoopwaarde
Toename leningen
Rentelasten
Maatschappelijk budget
Investeringsbudget
Algemene kosten
Saneringsheffing
Vennootschapbelasting
7.3 Rollen en verantwoordelijkheden
De Vermogenskamer is primair verantwoordelijk voor het bewaken van de financiële continuïteit van
de corporatie. Die verantwoordelijkheid heeft betrekking op:
 de ontwikkeling van de netto kasstromen;
 de ontwikkeling van het eigen vermogen;
 de verhouding eigen ten opzichte van vreemd vermogen (leverage);
 het onderhouden van de contacten met verschaffers van vreemd vermogen.
In samenhang met deze verantwoordelijkheden dient de Vermogenskamer ervoor zorg te dragen dat
de corporatie blijft voldoen aan de criteria van het WSW om borgbaar te blijven en de criteria van het
CFV voor de financiële continuïteit. Deze externe kaders geven de ondergrenzen voor kasstromen en
20
vermogen, maar ontnemen de corporatie, in casu de Vermogenskamer, niet de eigen
verantwoordelijkheid om te bezien of de eigen grenzen hoger gesteld zouden moeten worden.
In het verlangde hiervan is Vermogenskamer verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van het
treasurybeleid van de corporatie waarmee de verantwoordelijkheid voor de financiële continuïteit tot
uitvoering komt. Het gaat hierbij onder meer om het cash management en fund management. Hierbij
is ook de verschillende financiering voor DAEB en niet-DAEB activiteiten van belang.
De verantwoordelijkheid van de Vermogenskamer ten opzichte van de Bestuurskamer is om de
benodigde gegevens aan te leveren ten behoeve van het opstellen van het strategisch plan met als
onderdeel daarvan het portefeuilleplan. Het gaat hierbij vooral om de financiële randvoorwaarden,
zoals die volgens de Vermogenskamer moeten zijn. Dit kan in de vorm van een startdocument. Voorts
ligt het in de rede dat de Vermogenskamer het definitieve strategische plan van een advies voorziet op
de onderdelen die tot zijn verantwoordelijkheid behoren.
Als fund manager heeft de Vermogenskamer in zijn relatie tot de Vastgoedkamer verschillende
verantwoordelijkheden. Deze verantwoordelijkheden zijn:





het vaststellen van het waarderingsprotocol, waarin is uitgewerkt op welke wijze de
waardering op marktwaarde plaats vindt, en toezien op de naleving daarvan door de
Vastgoedkamer;
het verder concretiseren van de rendementseis uit het strategisch plan, direct en indirect,
eventueel gedifferentieerd naar segment van de vastgoedportefeuille en rekening houdend
met het risicoprofiel; in samenhang hiermee concretiseert de Vermogenskamer ook de
dividendseis;
de Vermogenskamer verstrekt het investeringsbudget aan de Vastgoedkamer en ziet erop toe
dat de Vastgoedkamer met het investeringsbudget voor een gelijk bedrag aan marktwaarde
realiseert;
daar waar de Vastgoedkamer meerjarige verplichtingen aangaat, is het de
verantwoordelijkheid van de Vermogensmaker om deze verplichtingen vast te stellen;
het opstellen van de fiscale strategie waaruit kaders voortvloeien voor de Vastgoedkamer om
fiscale optimalisatie te realiseren bij onder meer investeringsbeslissingen.
De relatie van de Vermogenskamer met de Maatschappelijke kamer is minder intensief. De
Vermogenskamer stelt het maatschappelijke budget ter beschikking aan de Maatschappelijke kamer.
Aangezien de Maatschappelijke kamer ook meerjarige verplichtingen kan aangaan, onder meer via
een huurovereenkomst met een huurafslag, is het de verantwoordelijkheid van de Vermogenskamer
om de omvang van deze meerjarige verplichtingen, maatschappelijke ‘liabilities’, vast te stellen. Deze
meerjarige verplichtingen zijn een financiële beklemming die op het maatschappelijke budget rust.
7.4 Kaders en kengetallen
De Vermogenskamer heeft te maken met kaders en stuurt op kengetallen. Het belangrijkste kader
waar de Vermogenskamer mee te maken heeft, is het strategisch plan dat in de Bestuurskamer wordt
vastgesteld. Het proces waarin dit strategisch plan tot stand komt en de wijze waarop de
Vermogenskamer vanuit zijn verantwoordelijkheid een inbreng levert, is in het voorafgaande
beschreven. In het strategisch plan zijn onder meer de volgende meerjarige kaders voor de
Vermogenskamer bepaald:




de gewenste ontwikkeling van de kasstromen
de gewenste ontwikkeling van het eigen vermogen;
de gewenste ontwikkeling van het vreemd vermogen;
het te verwachten rendement en dividend
Om de financiële continuïteit te behouden stuurt de Vermogenskamer op kengetallen. De belangrijkste
kengetallen zijn:
 interest coverage ratio (ICR)
 debt service coverage ratio (DSCR)
 loan to value (LTV)
 solvabiliteit (verhouding eigen vermogen / totaal vermogen)
21
De hoogte van de kengetallen verschilt per corporatie en is onder meer afhankelijk van het risicoprofiel
van het vastgoed en het activiteitenniveau van de corporatie. Bij de hoogte van de ICR en de DSCR
zijn ook de normen van het WSW van belang. In de nieuwe beoordelingsmethodiek van het WSW
wordt de aflossingsfictie die onderdeel uitmaakt van de DSCR, gebaseerd op de gemiddelde
resterende levensduur van het vastgoed en de inkomsten uit verkopen (maximaal 5 jaar). Bij een
gemiddelde resterende levensduur van 25 jaar levert dat een aflossingsfictie van 4% op. Bij een
minimale DSCR van 1 impliceert de hogere aflossingsfictie dat de netto operationele kasstroom hoger
dient te zijn om de aflossingsfictie te kunnen dekken. Dit leidt tot een hogere ICR. Bij een resterende
levensduur van het vastgoed van 25 jaar komt in de nieuwe beoordelingsmethodiek de minimale ICR
op circa 1,8 tot 2,0 uit. De Vermogenskamer kan uiteraard tot de conclusie komen dat een hoger
DSCR en ICR wenselijk zijn.
De Vermogenskamer stuurt ook op de gewenste ontwikkeling van het eigen vermogen in samenhang
met de omvang van het vreemd vermogen (LTV). Wat betreft de LTV is onderscheid te maken tussen
de LTV op basis van de bedrijfswaarde en op basis van marktwaarde verhuurd. De LTV op basis van
bedrijfswaarde maakt onderdeel uit van het beoordelingskader van het WSW en dient maximaal 75%
te zijn. Daarnaast is er een LTV op basis van de marktwaarde verhuurd dat in de financiële wereld
herkenbaarder is. De maximale hoogte van dit kengetal ligt op circa 50%. Bij het bepalen van de
gewenste omvang van het vreemd vermogen is ook van belang hoe de rentevoet op de leningen zich
verhoudt tot het rendement dat met die middelen kan worden gerealiseerd. Als de rentevoet hoger ligt
met een negatieve leverage als gevolg, kan dat een zelfstandige reden zijn om een lagere LTV na te
streven.
De volatiliteit van de waardeontwikkeling van het vastgoed (het indirecte rendement) vormt een
complicerende factor bij het sturen op de gewenste ontwikkeling van het eigen vermogen. De
waardeontwikkeling is slechts in beperkte mate beïnvloedbaar, maar heeft wel een groot effect op het
eigen vermogen. Dit impliceert dat een zekere bandbreedte in acht genomen moet worden ten
aanzien van de gewenste hoogte van het eigen vermogen. De gewenste bandbreedte kan via
risicoanalyses worden vastgesteld, die buiten de reikwijdte van het pilotprogramma vallen.
Eigen vermogen en waarderingsgrondslag
De omvang van het eigen vermogen hangt rechtstreeks af van de waardering van het vastgoed.
In het DrieKamerModel wordt het vastgoed gewaardeerd op basis van de marktwaarde in
verhuurde staat. Bij deze waardering wordt de hoogste waarde genomen van de waarde bij
doorexploiteren ten opzichte van de waarde bij uitponden. De waarde bij doorexploiteren is
vooral afhankelijk van de hoogte van de netto markthuur en de verdere ontwikkeling daarvan. Als
de waarde op basis van uitponden hoger is, komt dat over het algemeen doordat de leegwaarde
ten opzichte van de netto markthuur relatief hoog is. Deze leegwaarde kan worden gerealiseerd
als de woning bij mutatie vrijkomt. Door de invloed van de leegwaarde is de waarde bij uitponden
over het algemeen volatieler dan de waarde bij doorexploiteren. De leegwaarde wordt immers
bepaald door de ontwikkelingen op de markt van koopwoningen.
Als de Vermogenskamer stuurt op de gewenste ontwikkeling van het vermogen valt het te
overwegen om daarbij te sturen op het eigen vermogen op basis van de marktwaarde van het
vastgoed bij doorexploiteren. Omdat de ontwikkeling van deze marktwaarde naar verwachting
stabieler is, ontstaan er minder schommelingen in de kengetallen voor het eigen vermogen,
waarop de Vermogenskamer stuurt. De Vermogenskamer stuurt erop dat het betreffende
kengetal binnen een bepaalde bandbreedte blijft.
Het verschil tussen het eigen vermogen bij een waardering op basis van uitponden ten opzichte
van het eigen vermogen op basis van doorexploiteren, geeft inzicht in het deel van het eigen
vermogen dat als gevolg van de ontwikkelingen op de koopwoningmarkt relatief snel kan
krimpen of toenemen. Dit onderdeel van het eigen vermogen blijft van belang, maar fluctuaties in
dit deel van het vermogen behoeven dan niet tot bijsturing te leiden omdat de Vermogenskamer
stuurt op een kengetal waarbij daarmee geen rekening wordt gehouden.
22
7.5 Inrichting van de organisatie
Als het DrieKamerModel wordt gebruikt voor de inrichting van de organisatie, is het van belang dat de
Vermogenskamer zich op het tactische niveau van de bedrijfsvoering bevindt. De Vermogenskamer is
betrokken bij de strategische beleidskeuzes, maar wel ‘ondergeschikt’ aan de kaders van het
strategisch plan, waarvan het portefeuilleplan onderdeel vormt. De gewenste ontwikkeling van het
eigen vermogen en de gewenste verhouding eigen / vreemd vermogen zijn in het strategisch plan in
een meerjarig perspectief vastgesteld. Dit impliceert dat de Vermogenskamer als fund manager niet
4
boven het portefeuillemanagement staat zoals de gebruikelijke presentatie is. In de commerciële
sector staat bij het fund management de vraag centraal op welke wijze de middelen belegd zouden
kunnen worden, de asset allocatie, om een zo hoog mogelijk rendement te kunnen realiseren. In dat
geval staat het fund management ‘boven’ het portefeuille management omdat het
portefeuillemanagement in dat geval voortvloeit uit keuzes die bij het fund management zijn gemaakt.
Bij de corporatie heeft het fund management daarentegen een ondersteunende rol aan de
doelstellingen die in het strategische plan en het portefeuilleplan zijn uitgewerkt. Het fund
management, en daarmee de Vermogenskamer, neemt binnen de corporatie derhalve een andere
positie in dan in de commerciële sector.
De Vermogenskamer is, als het om de inrichting van de organisatie gaat, een afdeling / directie die
zich op het tactische niveau bevindt. De daarmee samenhangende operationele activiteiten, zouden
ook in deze afdeling / directie geplaatst kunnen worden. Als de benodigde functiescheidingen zijn
gerealiseerd, is er geen reden om zoals bij de Vastgoedkamer juist wel het geval is, het tactische en
het operationele niveau organisatorisch van elkaar te scheiden.
4
Zie onder meer A.L.M. Vlak: Corporaties. Sturen met kengetallen, Nestas communicatie, 2008, p. 17.
23
8 De nulmeting voor de sector
8.1 Inleiding
Als onderdeel van het pilotprogramma is een nulmeting bij de deelnemende corporaties uitgevoerd.
Deze nulmeting is uitgevoerd met een prototype van het rekenmodel waarmee onder meer de
geldstromen van het DrieKamerModel vooruit worden berekend. Voor elke corporatie afzonderlijk is
een rapport opgesteld waarin deze uitkomsten zijn weergegeven. Hierbij zijn de kasstromen
onderscheiden zoals in de voorafgaande hoofdstukken zijn weergegeven.
Het prototype is ook gebruikt om op sectorniveau de geldstromen van het DrieKamerModel inzichtelijk
te maken. Hiervoor zijn de benodigde gegevens onder meer ontleend aan de rapportages van het
Centraal Fonds Volkshuisvesting. Deze gegevens hebben betrekking op de startbalans van de sector,
de omvang en samenstelling van de vastgoedportefeuille, het te verwachten exploitatiebeleid en de
(des)investeringsactiviteiten. De uitkomsten van de doorrekening van de sector komen in dit hoofdstuk
aan bod.
8.2 Uitkomsten nulmeting
Het verdienmodel van de corporatie begint bij de opbrengsten van het vastgoed die in de
Vastgoedkamer gerealiseerd worden. In het DrieKamerModel worden de opbrengsten weergegeven
5
met het dividend. Dit bestaat uit het gerealiseerde directe rendement plus het gerealiseerde indirecte
rendement (winst bij verkoop van huurwoningen).Het uitgangspunt is dat het rendement marktconform
is. Figuur 8.1 geeft de ontwikkeling van het dividend in procenten van de marktwaarde verhuurd van
het vastgoed (primo jaar). Bij de ontwikkeling van het dividend is van belang dat de verhuurderheffing
tot een verlaging van het dividend leidt. Verder is in de figuur ook het netto dividend weergegeven. Dit
netto dividend is het bruto dividend verminderd met de bijdragen van de Maatschappelijke kamer aan
de Vastgoedkamer. Uit de figuur blijkt dat het netto dividend op het vastgoed met ongeveer 1,5%
betrekkelijk laag is.
Figuur 8.1: Het verloop van het bruto en dat van het netto dividend van de Vastgoedkamer, in
procenten van de waarde van het vastgoed, 2013 – 2022
Binnen de Vermogenskamer wordt het bruto dividend verdeeld. Hierbij worden in het DrieKamerModel
de volgende bestemmingen onderscheiden:




5
Rentelasten
Maatschappelijk budget
Saneringsheffing
Algemene kosten (overhead)
In bijlage 2 zijn de belangrijkste begrippen nader toegelicht.
24
 Vennootschapsbelasting
 Netto toevoeging aan eigen vermogen
De rentelasten staan zeker voor de korte termijn betrekkelijk vast. Het maatschappelijk budget wordt
ook uit het dividend betaald. Met het deel van het dividend dat resteert, dienen ook de
saneringsheffing, de algemene kosten en de vennootschapsbelasting te worden gedekt. Na aftrek van
deze posten resulteert de netto toevoeging aan het eigen vermogen. In figuur 8.2 is het verloop van
het maatschappelijk budget en dat van de netto toevoeging aan het eigen vermogen weergegeven in
procenten van het eigen vermogen (primo jaar). Beide posten samen geven in feite de bruto
toevoeging aan het eigen vermogen weer, voordat rekening is gehouden met de bestemming van een
deel van het dividend voor de maatschappelijke activiteiten. Het sectorale beeld geeft aan de ene kant
een relatief hoog niveau voor het maatschappelijke budget en ander kant laat het zien dat als
consequentie hiervan de toevoeging uit het dividend aan het eigen vermogen per saldo negatief is.
Figuur 8.2: Het verloop van het maatschappelijk budget en dat van de netto toevoeging uit het
dividend aan het eigen vermogen, in procenten van het eigen vermogen, 2013 – 2022
De mutatie van het eigen vermogen wordt behalve door de netto toevoeging vanuit het dividend, ook
beïnvloed door het ongerealiseerd indirecte rendement, de waardeverandering van het vastgoed.
Beide factoren samen bepalen uiteindelijk het netto rendement van het eigen vermogen. In figuur 8.3
is het verloop van het ongerealiseerde indirecte rendement weergeven, en ook het netto rendement
van het eigen vermogen dat uiteindelijk resteert. In het verloop van het indirecte rendement komt de
ontwikkeling van de koopprijzen naar voren. In de figuur is duidelijk te zien dat de koopprijzen de
eerste drie jaren dalen waardoor het indirecte rendement negatief is.
Figuur 8.3: Het verloop van het ongerealiseerde indirecte rendement en het netto rendement
van het eigen vermogen, in procenten van het eigen vermogen, 2013 – 2022
25
Vanuit de Vermogenskamer ontvangt de Vastgoedkamer het investeringsbudget dat beschikbaar is
om bij te dragen aan de transformatie van de vastgoedportefeuille op basis van het meerjarig
portefeuilleplan. Voor het investeringsbudget zijn in feite drie financieringsbronnen binnen de
corporatie beschikbaar:


Netto toevoeging aan het eigen vermogen vanuit het dividend
Kasstroom van de gerealiseerde waarde van de verkochte huurwoningen (de verkoopwinst
ten opzichte van de marktwaarde verhuurd maakt onderdeel uit van het dividend)
 Toename van de leningen; bij een afname van de leningen komt dit in mindering op de
middelen beschikbaar voor het investeringsbudget
Figuur 8.4 geeft de omvang van het investeringsbudget weer in procenten van de waarde van het
vastgoed (primo jaar). Tevens laat de figuur zien hoe de financiering van het investeringsbudget is
opgebouwd uit de drie onderscheiden componenten, eveneens in procenten van de waarde van het
vastgoed. In het sectorale beeld komt naar voren dat het investeringsbudget vooral via een toename
van de leningen tot stand komt.
Figuur 8.4: Het verloop van het investeringsbudget en dat van de drie financieringsbronnen, in
procenten van de waarde van het vastgoed, 2013 – 2022
Een belangrijk kengetal dat op basis van het voorafgaande bepaald kan worden, is de verhouding
tussen eigen en vreemd vermogen (leverage). Enerzijds is er een netto rendement op het eigen
vermogen; anderzijds is er een verandering van de leningen. In figuur 8.5 is de omvang van het eigen
vermogen weergegeven in procenten van de som van het eigen en vreemd vermogen (ultimo jaar), in
feite de solvabiliteit op basis van een waardering op marktwaarde. In de figuur komt naar voren dat in
het sectorale beeld dat solvabiliteit verslechtert.
26
Figuur 8.5: Het verloop van het eigen vermogen in procenten van het totaal vermogen, 2013 –
2022
De laatste figuur heeft betrekking op de besteding van het maatschappelijk budget. Het verloop van de
omvang van het budget is in het voorafgaande weergegeven. Ten aanzien van de besteding zijn in het
model acht categorieën onderscheiden, die het voorafgaande zijn weergegeven. Voor het overzicht
zijn de acht bestedingscategorieën in drie posten ingedeeld:
 Maatschappelijke bijdrage aan de exploitatie
 Maatschappelijke bijdrage aan de investeringen
 Maatschappelijke bijdrage aan leefbaarheid
Figuur 8.6 geeft het verloop van de verdeling van deze drie posten in procenten van de omvang van
het maatschappelijke budget weer. Uit de figuur blijkt dat de maatschappelijke bijdrage aan
leefbaarheid gering is. Het grootste deel van het maatschappelijke budget wordt besteed aan de
exploitatie, in belangrijke mate door het huurniveau lager vast te stellen dan het markthuurniveau.
Figuur 8.6: Het verloop van de procentuele verdeling van de maatschappelijke bijdrage aan de
exploitatie, aan de investeringen en aan leefbaarheid, in procenten van de omvang van het
maatschappelijk budget, 2013 – 2022
8.3 Tot slot
De uitkomsten geven een globaal beeld van de gevolgen van de huidige beleidsvoornemens van de
sector. Het DrieKamerModel geeft inzicht in onder meer het verloop van de omvang van het dividend,
27
van de besteding van het dividend, van de ontwikkeling van het eigen vermogen, van de omvang van
het maatschappelijk budget, van de besteding van het maatschappelijk budget en van de omvang van
het investeringsbudget.
De volgende stap voor de corporatie is om het beleid aan te passen daar waar de uitkomsten
ongewenst zijn of verbeterd kunnen worden. Het gaat dan om vooraf sturen op strategisch niveau.
Voor de belangrijke kengetallen dienen dan uitgangspunten te worden geformuleerd. Deze
kengetallen zijn onder meer:




De hoogte van het marktconforme directe rendement van het vastgoed
De gewenste verhouding tussen eigen en vreemd vermogen (gewenste leverage)
De gewenste omvang van het maatschappelijke budget
De gewenste omvang van het investeringsbudget
Door expliciet normen voor deze kengetallen te formuleren en daarbij rekening te houden met de
onderlinge samenhang, kan op strategisch niveau een beleid worden ontwikkeld waarmee geborgd is
dat de geformuleerde normen gerealiseerd worden. Hierbij is het ook van belang rekening te houden
met allerlei beïnvloedende factoren, waaronder de waardeontwikkeling van het vastgoed. Omdat deze
factoren veelal onzeker zijn, maakt een risicoanalyse ook onderdeel uit van het strategische
beleidsproces.
.
28
9 Sturen op rendement in het DrieKamerModel
9.1 Inleiding
Als het gaat om het sturen op rendement binnen het DrieKamerModel is het van belang onderscheid
te maken tussen:
 het rendement op het vastgoed;
 het rendement op het eigen vermogen.
Het realiseren van het rendement op het vastgoed vindt plaats binnen de Vastgoedkamer. Hierbij is
marktconformiteit het uitgangspunt. De bepaling van de hoogte van het gewenste rendement op het
eigen vermogen en het realiseren daarvan vindt plaats in de Vermogenskamer. Voor een corporatie is
het niet nodig om een marktconform rendement over het eigen vermogen te realiseren. De essentie
van de corporatie is immers dat een belangrijk deel van het potentiële rendement aangewend wordt
om maatschappelijke activiteiten te bekostigen en daarmee juist niet wordt gerealiseerd. Het scheiden
van beide verantwoordelijkheden – sturen op het rendement van het vastgoed versus sturen op het
rendement op het eigen vermogen – is wezenlijk binnen het DrieKamerModel.
9.2 Rendementsturing vastgoed
Een belangrijk uitgangspunt in het DrieKamerModel is dat in de Vastgoedkamer een marktconform
rendement gerealiseerd dient te worden. Het is de verantwoordelijkheid van de asset manager om
binnen de Vastgoedkamer te sturen op het realiseren van een marktconform rendement.
Rendement is een verhoudingsgetal met in de teller de opbrengst van het vastgoed en in de noemer
de waarde van het vastgoed. Sturen op marktconform rendement vereist een marktconforme
waardering van het vastgoed. Bij een andere waarderingsgrondslag, zoals historische kosten of
bedrijfswaarde, heeft het verhoudingsgetal weinig tot geen betekenis. Marktconform rendement en
marktconforme waardering vormen twee kanten van dezelfde medaille. Juist door de ‘markt’ als
referentiekader te gebruiken is het mogelijk om de opbrengst van het vastgoed te objectiveren en met
anderen te vergelijken (benchmarking). Alleen door met de markt te vergelijken is het mogelijk een
goed onderscheid te maken tussen maatschappelijke rol en de vastgoedeconomische rol van de
corporatie.
Het rendement op het vastgoed bestaat uit twee componenten:


direct rendement;
indirect rendement.
Het direct rendement is in principe gelijk aan de huurinkomsten minus de exploitatiekosten gedeeld
door de waarde van het vastgoed. Bij het indirecte rendement gaat het om de relatieve verandering
van de waarde van het vastgoed. Voor de asset manager is het direct rendement in grotere mate te
beïnvloeden in tegenstelling tot het indirecte rendement. De hoogte van het indirecte rendement is
vooral afhankelijk van externe ontwikkelingen. Beïnvloeding van het indirecte rendement is wel in
beperkte mate mogelijk via onder meer de keuze van de (des)investeringen.
Marktconform direct rendement is onder meer opgebouwd uit een marktconforme huur en
marktconforme exploitatiekosten, waaronder beheer en onderhoud. Daar waar de corporatie geen
marktconforme huur vraagt, wordt de huurafslag bekostigd door de Maatschappelijke kamer. Als er
maatschappelijke redenen zijn om meer aan onderhoud en/of beheer uit te geven, komen deze
meerkosten ook voor rekening van de Maatschappelijke kamer. Op deze wijze wordt de hoogte van
het marktconforme rendement waarop de asset manager stuurt, niet neerwaarts beïnvloed door de
maatschappelijke rol van de corporatie.
De marktconforme rendementseis, die voor de asset manager het uitgangspunt vormt, wordt
geformuleerd door de Vermogenskamer, waar de fund manager zich bevindt. De rendementseis kan
desgewenst gedifferentieerd worden voor verschillende segmenten van het vastgoed. Ook kan bij de
hoogte van de rendementseis rekening worden gehouden met de het gewenste risicoprofiel. Als er bij
de corporatie nog niet vermijdbare inefficiënties zijn waardoor de exploitatiekosten hoger zijn dan
29
marktconform zonder dat daar een maatschappelijke reden voor is, kan daarmee, voor zolang dat het
geval is, in de hoogte van de rendementseis rekening worden gehouden. In dit laatste geval is het wel
van belang dat bij het formuleren van een tijdelijk verlaagde rendementseis de omvang van de
inefficiënties expliciet zijn gemaakt.
De WACC-benadering waarbij het gewenste rendement op het vastgoed wordt bepaald op basis van
de gewogen vermogenskostenvoet (‘weighted average cost of capital’) past niet binnen het
DrieKamerModel. In de uitwerking van deze benadering door corporaties wordt bij de rendementseis
voor het vastgoed op voorhand rekening gehouden met een relatief lager rendementseis op het eigen
vermogen, veelal gelijk aan de inflatie om de reële waarde van het eigen vermogen op peil te houden.
Het uitgangpunt dat het rendement op het vastgoed marktconform dient te zijn, is hiermee verlaten.
Door op deze wijze de rendementseis op het vastgoed te verlagen gaat de transparantie verloren ten
aanzien van de omvang en de besteding van de middelen die voor maatschappelijke activiteiten
beschikbaar zijn.
Dit bezwaar is ook van toepassing op de vaak gehanteerde differentiatie van de rendementseis naar
sociaal versus commercieel vastgoed. Hierbij geldt voor sociaal vastgoed een lagere rendementseis
dan commercieel vastgoed. Door de rendementseis voor sociaal te verlagen en niet marktconform te
bepalen, gaat eveneens de transparantie verloren. De inzet van middelen voor maatschappelijke
prestaties is dan niet meer transparant omdat die inzet via een verlaagde rendementseis tot stand
komt. De afweging, ook ten opzichte van andere bestemmingen, of de inzet van de middelen
doeltreffend is, vindt dan niet meer op een expliciete wijze plaats.
9.3 Rendementsturing eigen vermogen
Het sturen op het rendement op het eigen vermogen is de verantwoordelijkheid van de
Vermogenskamer. Het gaat in essentie om de aanwending van het rendement dat met het vastgoed is
gerealiseerd. Bij de keuze wat de bestemming is van het rendement op het vastgoed, is ook de vraag
aan de orde welk deel van de opbrengsten van het vastgoed aan het eigen vermogen wordt
toegevoegd: het rendement op het eigen vermogen.
De Vermogenskamer ontvangt het rendement op het vastgoed op twee manieren:

via het dividend; dit is gelijk aan het directe rendement op het vastgoed en het via verkoop
gerealiseerde indirecte rendement;
 via het ongerealiseerde indirecte rendement; dit is gelijk aan de overige waardeverandering
van het vastgoed
Het dividend is een kasstroom waarvoor geldt dat die voor besteding in aanmerking komt Het
ongerealiseerde indirecte rendement is geen kasstroom en komt rechtstreeks ten goede of ten laste
van het eigen vermogen.
Ten laste van het dividend van het vastgoed komen de rentelasten, en verder zijn in het
pilotprogramma nog de saneringsheffing, de algemene kosten en de vennootschapsbelasting
onderscheiden. Dan resteert het netto dividend. De corporatie staat voor de beleidskeuze om dit netto
dividend te bestemmen voor:


het maatschappelijke budget
de toevoeging aan het eigen vermogen
Een toevoeging aan het eigen vermogen impliceert vervolgens dat de betreffende middelen
beschikbaar zijn voor het investeringsbudget. Als het maatschappelijk budget groter is dan het netto
dividend, is er een negatief effect vanuit het dividend op het eigen vermogen.
Per saldo is de mutatie van het eigen vermogen dus gelijk aan het netto dividend minus het
maatschappelijk budget, plus het ongerealiseerde rendement. De laatste component van de mutatie is
in grote mate niet beïnvloedbaar; de eerste twee componenten zijn het resultaat van de afweging het
netto dividend te bestemmen voor maatschappelijke prestaties of voor eigen groei van het vastgoed
(gemeten in marktwaarde). Dit is een centrale strategische beleidskeuze.
Het rendement op het eigen vermogen (= de mutatie van het eigen vermogen) is derhalve deels een
beleidskeuze, waar het gaat om de bestemming van het dividend van het vastgoed, en deels
30
overwegend bepaald door exogene factoren waar het gaat om de waardeverandering van het
vastgoed. Het rendement op het eigen vermogen is dus eerder de (gewenste) uitkomst van het beleid
dan dat het een kengetal is waarop wordt gestuurd.
31
10 Tot slot
Het pilotprogramma heeft als doel gehad om het DrieKamerModel verder te concretiseren en uit te
werken en de potentie voor toepassing ervan nader te verkennen. Het pilotprogramma is een
verkenning geweest naar het functioneren van elke kamer afzonderlijk en naar de onderlinge
samenhang tussen de kamers. Hierbij is ook uitgebreid aandacht geschonken aan de vierde kamer,
de Bestuurskamer die de onderlinge samenhang en consistentie dient te borgen. De uitgevoerde
nulmeting biedt een eerste operationalisatie van het DrieKamerModel en de daarbij te onderscheiden
kasstromen en kengetallen. De deelnemers zijn op basis van deze verkenning positief over de
meerwaarde van het DrieKamerModel in de praktijk.
Er zijn echter ook de nodige vragen onbeantwoord gebleven. Een verdere uitwerking van het
DrieKamerModel op onderdelen is nodig, die deels ook via de toepassing van het model in de praktijk
kan plaats vinden.
32
Bijlage 1: De deelnemende corporaties
De volgende corporaties hebben deelgenomen aan het pilotprogramma van het DrieKamerModel. Het
pilotprogramma heeft bestaan uit verschillende onderdelen. Elke corporatie heeft haar eigen keuze
gemaakt uit het programma, variërend van deelname aan alle onderdelen tot alleen deelname aan de
Initiatiefgroep.
1
Bo-Ex
2
De Key
3
de Woonplaats
4
deKombinatie
5
Dudok Wonen
6
Eigen Haard
7
Noordwijkse woningstichting
8
Parteon
9
Portaal
10
QuaWonen
11
Servatius
12
Stadgenoot
13
Stadlander
14
Staedion
15
Talis
16
Wonen Limburg
17
Wonen Zuid
18
Woonbron
19
Woonplus Schiedam
20
Woonstede
21
Woonstichting Wageningen
22
Woonwaard
23
Ymere
33
Bijlage 2: Begrippenlijst
De nulmeting van het DrieKamerModel is uitgevoerd met een prototype van het rekenmodel. De
uitkomsten van de nulmeting voor de sector zijn in de hoofdtekst weergegeven. Hierbij zijn
verschillende begrippen gebruikt, die voor een deel nieuw zijn voor de corporatiesector. Deze bijlage
geeft een overzicht van de belangrijkste begrippen en hun betekenis.
bijdrage exploitatie: geeft weer hetgeen de Maatschappelijke kamer bijdraagt aan de exploitatie van
het vastgoed, in procenten van het maatschappelijk budget
bijdrage investeringen: geeft weer hetgeen de Maatschappelijke kamer bijdraagt aan de kosten van
de investeringen , in procenten van het maatschappelijk budget
bijdrage leefbaarheid: geeft weer hetgeen de Maatschappelijke kamer bijdraagt aan de leefbaarheid,
en niet aan de Vastgoedkamer uitkeert, in procenten van het maatschappelijk budget
dividend, bruto: geeft weer hetgeen de Vastgoedkamer aan de Vermogenskamer uitkeert; het
bestaat uit het directe rendement vastgoed en het gerealiseerde indirecte rendement
vastgoed, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar
dividend, netto: is gelijk aan het bruto dividend minus de bijdragen van de Maatschappelijke kamer
aan de Vastgoedkamer, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar
investeringsbudget, bruto: geeft weer hetgeen de Vermogenskamer uitkeert aan de Vastgoedkamer
ten behoeve van investering, inclusief de gerealiseerde marktwaarde via verkoop, in
procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar
investeringsbudget, netto: geeft weer hetgeen de Vermogenskamer uitkeert aan de Vastgoedkamer
ten behoeve van investering, exclusief de gerealiseerde marktwaarde via verkoop, in
procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar
leverage: geeft weer de omvang van het vreemd vermogen in procenten van het eigen vermogen
maatschappelijk budget: geeft weer hetgeen de Vermogenskamer uitkeert aan de Maatschappelijke
kamer voor maatschappelijke uitgaven, in procenten van het eigen vermogen primo jaar
rendement vastgoed, bruto totaal: geeft weer hetgeen in de Vastgoedkamer met het vastgoed is
verdiend, inclusief de maatschappelijke bijdragen; het totale rendement vastgoed
bestaat uit een direct en een indirect deel, in procenten van de waarde van het vastgoed
primo jaar
rendement vastgoed, bruto direct: geeft weer hetgeen met de verhuurexploitatie van het vastgoed
is verdiend; het is gelijk aan de marktconforme huurinkomsten minus de marktconforme
exploitatiekosten (onderhoud en beheer, incl. verhuurderheffing), in procenten van de
waarde van het vastgoed primo jaar
rendement vastgoed, bruto indirect: geeft de waardeverandering van het vastgoed weer op basis
van marktwaarde verhuurd; het bestaat uit een gerealiseerd en een niet-gerealiseerd deel, in
procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar
rendement vastgoed, netto totaal: geeft weer hetgeen in de Vastgoedkamer met het vastgoed is
verdiend, exclusief de maatschappelijke bijdragen; het totale rendement vastgoed bestaat uit
een direct en een indirect deel, in procenten van de waarde van het vastgoed primo jaar
rendement vastgoed, netto direct: geeft weer hetgeen met de verhuurexploitatie van het vastgoed
is verdiend; het is gelijk aan de feitelijke huurinkomsten minus de feitelijke
exploitatiekosten (onderhoud en beheer, incl. verhuurderheffing), in procenten van de
waarde van het vastgoed primo jaar
rendement vastgoed, netto indirect: geeft de waardeverandering van het vastgoed weer op basis
van marktwaarde verhuurd; het bestaat uit een gerealiseerd en een niet-gerealiseerde deel,
exclusief de investeringsbijdragen vanuit de Maatschappelijk kamer, in procenten van de
waarde van het vastgoed primo jaar
rendement vastgoed, gerealiseerd indirect; geeft weer het deel van het indirecte rendement dat via
de verkoop van het vastgoed is gerealiseerd, in procenten van de waarde van het vastgoed
primo jaar
34
mutatie eigen vermogen: is gelijk aan de verandering van het eigen vermogen ultimo jaar ten
opzichte van primo jaar, in procenten van het eigen vermogen primo jaar
solvabiliteit: geeft weer het eigen vermogen in procenten van het totaal vermogen
35

Vergelijkbare documenten