21 persoonlijke aanpakken van (interim)managers

Commentaren

Transcriptie

21 persoonlijke aanpakken van (interim)managers
EENVOUD
21 persoonlijke aanpakken van
(interim)managers & adviseurs
Wilma Vloon, Joop Vorst, Tjark Kamp, Nicoline Hooijmans, Frans Kerklaan, Ed van den Berg,
Robert Grem, Joke Twigt, Gerben Feddes, Gijs Kornmann, Arie Klootwijk, Wim Hutten, Peter
Broerse, Frans van Pinxteren, Arend Stemerding, Chretien van den Bosch, Mario Baaijens,
Paul Swart, Mario Bierkens, Peter van der Jagt en Ad Komen
Redactie & samenstelling: Joop Vorst & Hugo-Jan Ruts
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord
4
Joop Vorst & Hugo-Jan Ruts
1.
Ga je mee, Kleine Beer? Kinderboek als inspiratiebron voor verandertraject.
5
Wilma Vloon
2.
Hoe moet het nu met mijn hond?
9
Joop Vorst & Tjark Kamp
3.
Van vuilnisbakken, kathedralen en het veranderbeest
13
Nicoline Hooijmans
4.
Wandelend komen de beste gedachten
17
Frans Kerklaan
5.
Het vier-venster-model. Overheid en maatschappelijke actoren
2
22
optimaal laten samenwerken.
Ed van den Berg & Robert Grem
6.
Aan een kapstok hangen we jassen, of is er meer mee mogelijk?
28
Joke Twigt
7.
Veranderen wordt nooit gemakkelijk, maar eenvoud helpt:
van intenties naar interventies
32
Gerben Feddes
8.
'Mensen verzetten zich niet tegen hun eigen ideeën'
37
Joop Vorst
9.
Fusieproces door puzzelen met professionals
41
Joke Twigt
10.
Knippen en Plakken. Complexe opgave vraagt simpele voorstelling
Gijs Kornmann
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
45
11.
Van Informatiechaos naar eenvoud: Een beproefde methode
50
Arie Klootwijk
12
Medezeggenschap op een rijdende trein
55
Wim Hutten
13
Eenvoudig een betrouwbaar beeld van de organisatie met de
60
jubbudehubbu-methode
Peter Broerse
14.
Vertrouwen als slaag- of faalfactor in een interim opdracht
64
Frans van Pinxteren
15.
Complexe projecten: Verdeel, en win.
69
Arend Stemerding
16.
De RASCI-methode. Processen optimaliseren en samenwerking
73
3
bevorderen.
Chretien van den Bosch
17.
Noodzaak-waardentoer.
79
Op weg naar verandering – als gedeelde waarde
Mario Baaijens
18.
Management by lummeling around.
84
De belangrijkste vaardigheid van een (interim-)manager
Paul Swart
19.
Minder communiceren, meer inspireren
88
Mario Bierkens
20
Interne opdrachten: opmaat naar samenwerking 3.0
92
Peter van der Jagt
21.
Dynamische oordeelsvorming van chaos naar consensus
Ad Komen
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
96
VOORWOORD
In de reeks Eenvoud op Vrijdag zijn in de afgelopen maanden tal van ‘pareltjes’ van
persoonlijke management aanpakken gepubliceerd op de website van ZiPconomy.
Elk uniek, elk in de praktijk ontwikkeld en getoetst.
Het is voor de meeste auteurs maar ook voor de redactie een leerproces geweest. We
hebben onze ambitie en het proces om te komen tot een boek gaandeweg de rit een paar
keer moeten bijstellen. Maar om een bekend cruijffieaanse uitspraak te gebruiken ‘ieder
nadeel heeft zijn voordeel’ is het uiteindelijk een boek geworden in een moderne vorm.
Éen boek vanuit de praktijk, door de praktijk, voor de praktijk.
Joop Vorst & Hugo-Jan Ruts
4
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
1.
Ga je mee, Kleine Beer?
Kinderboek als inspiratiebron
voor verandertraject.
Wilma Vloon
Wilma Vloon (1960, www.wilmavloon.nl) studeerde Pedagogiek aan de UVA, deed een
postdoc-opleiding Personeelswetenschappen aan de RUG en is sinds kort gecertificeerd
Vertrouwenspersoon Ongewenste Omgangsvormen. Wilma doet als ervaren P&O-er
opdrachten voor de gemeentelijke overheid en is extern vertrouwenspersoon bij een
kinderopvangorganisatie. Wilma heeft een passie voor amateurmuziek en cultuureducatie. Dit
komt tot uitdrukking in projecten waarbij zij (amateur)stichtingen adviseerde en ondersteunde
bij het maken van een toekomstplan, cultuureducatie organiseerde voor het primair onderwijs
in Amsterdam en voor een kinderopvangorganisatie. Zij is hoornist bij een amateurorkest en
heeft bestuursfuncties bij verschillende landelijke en lokale organisaties die zich bezig houden
met amateurmuziek (www.knfm.nl; www.artsoul.nl; www.zfc-zaandijk.nl).
Verandertrajecten. Medewerkers zitten er vaak niet op te wachten. Toch is hun
betrokkenheid, hun kennis nodig. Hoe krijg je ze mee wanneer ze hun eigen werkwijze
ingrijpend, en opgedrongen, moet veranderen. Bijvoorbeeld bij de invoering van e-HRM. Een
traject met beren op de weg. Dat vraagt om een verrassende inspiratiebron en een
onorthodoxe aanpak.
Moderne technologie als noodzakelijk kwaad
Met moderne technologie kan kennis zonder tussenkomst van een materiedeskundige
toegankelijk worden gemaakt. Een voorbeeld op HR-terrein is het ontsluiten van
rechtspositiekennis of informatie over organisatiebeleid, via intranet. Ook in andere sectoren
zijn er voorbeelden te vinden: of je nu informatie over een reis per OV zoekt, de polis van de
ziektekostenverzekeraar wilt raadplegen: er bestaan kennisbanken waarin de nodige
informatie is opgeslagen en die 24/7 beschikbaar zijn.
E-HRM houdt in dat operationele werkprocessen worden geautomatiseerd en dat kennis in
een begrijpelijke en toegankelijke vorm voor medewerkers beschikbaar is. In het
gemeentelijke onderdeel waar ik als projectleider E-HRM aan de slag ging, was het invoeren
van E-HRM onontkoombaar omdat zij als onderdeel van een concern, niet zelf kon besluiten
over het implementeren van het systeem. Het betrof een opgedrongen, ingrijpende
verandering in de werkwijze.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
5
De organisatie kent geen integraal management (er zijn geen lijnmanagers) en de afdeling
P&O heeft een prominente rol in de personeelsontwikkeling en -begeleiding. Medewerkers
worden vanaf de eerste stap in de organisatie nauwgezet gevolgd en hebben een eigen
verantwoordelijkheid om bij de directie aan te geven wanneer zij denken aan een
loopbaanstap toe te zijn. De ontwikkeling wordt gemeten met een systeem van 360°
feedback en betrokkenheid van ervaren project-managers. De P&O-ers bouwen dit beleid
steeds verder uit en zijn uitstekend op elkaar ingespeeld om de bijbehorende activiteiten uit
te voeren. P&O verzorgt daarnaast basisprocessen, zoals salarismutaties, indiensttredingen
en de toekenning van toelagen.
De P&O-ers verwachten dat er minder werk zal overblijven na invoering van het E-HRM
systeem en zien op tegen de extra werkdruk die de invoering met zich meebrengt. De
toezegging dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen, neemt de onrust niet weg.
De aanpak met de P&O-ers
Het accepteren van een verandering brengt onzekerheid met zich mee. In de eerste periode
werden dan ook geregeld vragen gesteld en problemen opgeworpen. Hoewel duidelijk was
dat er geen capaciteitsvermindering zou plaatsvinden schatte een aantal P&O-ers in dat er
toch minder werk zou overblijven. Ook hadden zij tal van: ‘hoe gaan ze dit oplossen, hoe
gaat dat werken?’-vragen.
Het voorbereidingstraject zou een half jaar in beslag nemen en de invoering ging per ‘Big
Bang’. Ik zag aankomen dat dit een lange en spannende periode zou zijn voor de P&O-ers,
gezien de onzekerheden en de extra energie die zou worden gevraagd tijdens het proces.
Bovendien verwachtte de directie dat de winkel tijdens de verbouwing open bleef.
Beren op de weg
Het E-HRM-project leidde in de startfase de aandacht nogal af van de gebruikelijke
werkzaamheden. Om die aandacht te kanaliseren
bedacht ik het volgende: Ik legde een flip-overvel plat op
de reeks lage kasten in het midden van de afdeling,
tekende er een afbeelding van een lampje op en legde
er stiften bij. Ik vertelde de P&O-ers dat ‘lampje’ stond
voor: een opwelling, een idee, iets wat je je afvraagt of
een helder moment. Ik vroeg de P&O-ers alle
gedachten en vragen die bij hen opkwamen over het EHRM-project op het vel te noteren.
Als projectleider had ik ook nog de nodige vragen en ik
deed de aftrap door mijn vragen op te schrijven. In de
loop der weken ontstond een kleurrijk geheel van
handschriften van de P&O-ers. Ik weerstond de
verleiding direct antwoord te geven als ik het antwoord
op één van de opmerkingen wist; het was van belang
dat er van alles gespuid kon worden en die ‘flow’ niet te doorbreken door meteen met
oplossingen of door mij juist verworven inzichten te komen.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
6
Na een paar weken kwamen nauwelijks meer nieuwe teksten meer bij. Nadat ik zelf de
punten had toegevoegd die essentieel waren voor het slagen van het project, zag ik het voor
me: hier stonden in allerlei handschriften en kleuren de ‘beren op de weg’. Misschien is dit
het punt dat de lezer veronderstelt dat mijn P&O-achtergrond mijn gedachten zouden laten
uitgaan naar het boek: ‘Beren op de weg, spinsels in je hoofd’ van Theo IJzermans. Het boek
van IJzermans biedt handvatten om beter om te leren gaan met spanning en onrust via de
methode Rationele Effectiviteitstraining (RET).
Dit was inderdaad het geval maar in tweede instantie dacht ik terug aan twee kinderboeken
die ik heb voorgelezen: ‘Welterusten, Kleine Beer’ en ‘Ga je mee, Kleine Beer?’ De essentie
van deze boeken is dat Grote Beer Kleine Beer geruststelt door geduldig in te gaan op de
vele vragen die het beertje heeft over alle nieuwe ervaringen die het opdoet. Ik voelde mezelf
zowel Grote Beer als Kleine Beer, ik had als projectleider nog een paar grote beren op mijn
pad en moest ook de P&O-ers meekrijgen.
Eén van mijn Grote Beren betrof het koppelen van het integraal management-uitgangspunt
van het systeem en de wijze waarop deze organisatie werkte. Ik had te maken met een
directie die projecten onder zich had en een P&O-afdeling die de medewerkers begeleidden
en adviseerden. De overige medewerkers waren projectmanagers. Hier moest een oplossing
voor worden bedacht in verband met de in te richten autorisatiestructuur. De oplossing was
vanuit het systeem en het concern gezien onorthodox. De P&O-adviseurs hadden allen een
groep medewerkers als account en bedienden zo de gehele organisatie. Zij kregen de
autorisatie die normaal gesproken bij managers ligt. Met de directie werden de afspraken die
er al lagen over besluitvorming rond medewerkers herzien en voor de nieuwe werkwijze
geschikt gemaakt.
Hoe dan ook, beide boeken hadden ‘Beren ‘ als thema, ik kwam zodoende op het idee om
een Berenboek te maken.
Het Berenboek
De vellen met de opmerkingen en kleuren en mijn eigen ‘beren’ vroegen om ordening. Ik
maakte een Berenboek. Dit was een notitie met als ondertitel: ‘Vragen, risico’s en
maatregelen voor de overgang naar het E-HRM systeem.’ In het boek waren de
organisatievraagstukken gelabeld onder het kopje: ‘Grote Beren’. Als deze kwesties niet
werden opgelost kon de invoering van E-HRM niet succesvol plaatsvinden.
De overige opmerkingen van het Lampje-vel kwamen, u raadt het al, als Kleine Beren in het
boek. Het Berenboek werd in de diverse overleggen besproken en kreeg door de speelse
titel een zekere bekendheid, ook in de directe omgeving van het project. Het leidde tot een
beeld dat de problemen hanteerbaar waren geworden en dat er een goed overzicht van
bestond.
Resultaten
•
Door het Berenboek kon de verwachting dat de winkel gewoon open bleef tijdens de
verbouwing worden ingelost; de P&O-ers konden zich weer beter concentreren op de
dagelijkse werkzaamheden;
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
7
•
De laatste uren voor de ‘Big Bang’ waren enorm spannend; doordat alle grote en
kleine beren waren opgepakt en omgezet in oplossingen was er toch de zekerheid
dat het aan de voorbereiding niet had gelegen;
•
Het Berenboek droeg bij aan de gedachte dat E-HRM de P&O-ers niet alleen maar
overkwam maar dat hun deskundigheid had bijgedragen aan een goede
implementatie;
•
Kennis en inzichten van alle P&O-ers konden worden losgeweekt in relatie tot het
veranderingsproces;
•
De titel ‘Berenboek’ werd als speels en grappig ervaren en kreeg een positieve klank
in het ingrijpende veranderingsproces;
•
De uitstraling van het ‘Berenboek’ was dat er stevig gewerkt werd aan een goede
introductie van de veranderingen. Het draagvlak voor de onorthodoxe oplossing voor
de niet-integraal werkende organisatie zal er mogelijk door vergroot zijn;
•
Gaandeweg het invoeringstraject was te merken dat er nog amper een beer(tje)
bijkwam en er steeds meer beren afgevinkt konden worden. Het Berenboek was de
bevestiging dat er zaken op te lossen waren en dat daar ook aandacht voor was.
Een paar tips
•
Gebruik deze aanpak als de betrokkenheid groot is en er veel ervaring is met de
lopende processen;
•
Onderbreek het noteren van gedachten en vragen niet door mondeling vast
antwoorden te geven. Het is beter om het proces te laten lopen tot er nauwelijks of
niets meer bijkomt;
•
Toon belangstelling als projectleider voor wat er wordt opgeschreven, waardeer dit en
vraag eventueel om een toelichting.
Literatuurlijst:
Waddell, Martin en Firth, Barbara: ‘Welterusten Kleine Beer’ (1988) en ‘Ga je mee Kleine
Beer’ (1991), Walter Brooks Ltd, Londen, ISBN 90 6069 683 2 en 90 6069 799 5.
IJzermans, Theo en Dirkx, Coen: ‘Beren op de weg, spinsels in je hoofd, omgaan met
emoties op het werk: de Rationele Effectiviteits Training, Thema, 2009, EAN:
9789058713100.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
8
2.
Hoe moet het nu met mijn
hond?
Joop Vorst & Tjark Kamp
Joop Vorst is actief als zelfstandig gevestigd interim-manager, adviseur, onderzoeker en auteur.
Hij promoveerde in 2007 tot Doctor of Business Adminstration (DBA) op een thesis over de mate
van door interim-management bereikte duurzame resultaten in organisatie. In 2009
promoveerde hij tot Doctor (PhD) op het proefschrift ‘ Interim management and the transfer
value of interim management results seen from the client’s perspective’.
Joop publiceert regelmatig over (interim-) management: zie http://joopvorst.com/
Tjark Kamp is sinds 1992 ondernemer waarvan de laatste jaren binnen interim- en
projectmanagement, training, coaching en managementondersteuning. Vanuit zijn bedrijf
AR!ON teweegbreng-management (http://www.teweegbrengen.nl/is hij in staat om bij een
organisatie een beweging in gang te zetten. Een beweging die moet leiden tot een door de
opdrachtgever gewenste verandering. Tjark richt zich daarbij vooral op de factor mens. Hij is
namelijk van mening dat de mensen binnen de organisatie waar hij voor wordt ingezet, het
toch vooral zelf moeten doen. Daarom neemt hij de rol aan van entrepreneur, aanjager,
gangmaker en energiser aan. Dat doet hij door teweeg te brengen, humor erin te gooien,
mensen te verleiden, het ' probleem' luchtiger te maken en te bewaken. Bewaken dat het
resultaat bereikt wordt.
De gemeente Nieuwegein wilde samen met twee andere, dichtbij gelegen, gemeenten de
afvalinzameling verzelfstandigen. Men zocht samenwerking met een al eerder
verzelfstandigde afvalinzamelaar in het Gooi. Het hele proces verliep niet alleen moeizaam,
maar duurde ook al heel lang. Het was lange tijd vooral een papieren exercitie en de
medewerkers waren, zoals dat wel genoemd wordt, “nog niet echt aangehaakt”. Het was
voor hen vooral een ‘ver van mijn bed show’.
In het jaar voorafgaande aan de daadwerkelijke vorming van de nieuwe organisatie zijn wij
bij het proces betrokken geraakt. Joop als interim afdelingshoofd en projectleider en Tjark in
de eindfase bij de overgang van de medewerkers naar de nieuwe organisatie. In deze
bijdrage gaat het niet over hoe we het proces in een versnelling en tot succes hebben
gebracht, maar hoe we het management en vooral de medewerkers uiteindelijk vrijwel
rimpelloos de nieuwe organisatie in hebben kunnen loodsen. Dat is bepaald niet vanzelf
gegaan. We zijn daarbij door spannende momenten heen gegaan en we hebben met vallen
en opstaan een aanpak ontwikkeld.
Weerstand en emoties
In de maanden die vooraf gingen aan de definitieve besluitvorming in de gemeentes is een
veranderstrategie ‘uit het boekje’ gevolgd. Naast een gefaseerde aanpak steeds de
medewerkers uitleggen over het waarom van de verzelfstandiging en ze steeds informeren
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
9
over de stand van zaken. Iedere 14 dagen een kantinebijeenkomst, nieuwsbrieven en bij
markante momenten in het proces een presentje voor de medewerkers. Steeds openstaan
voor vragen en meegaan als hoofd van de afdeling bij het werk buiten om te horen wat er
leeft onder de medewerkers. Maar er bleven, ondanks de steeds herhaalde uitleg, een aantal
hardnekkige vragen bestaan bij de medewerkers. Waarom moeten we samengaan? Moeten
we nu ook gaan inzamelen in die andere gemeenten? Hoe zit het met de reistijden en krijgen
we andere bedrijfskleding? et cetera.
Een paar weken voordat in de verschillende gemeenten een definitief besluit zou worden
genomen dreigde de weerstand onder de medewerkers te escaleren. Dit kwam ook omdat
bepaalde politieke partijen en een aantal medewerkers die niet mee zouden gaan in de
nieuwe organisatie een publiek offensief; “Zet onze vuilnismannen niet langs de kant”, waren
begonnen tegen de verzelfstandiging. Emoties gierden op sommige dagen, bij wijze van
spreken, door de gangen. Er werd een kantinebijeenkomst georganiseerd om de
medewerkers weer bij te praten en gerust te stellen. De directeur sprak daar de
medewerkers toe en legde nog eens uit waarom men overging naar de nieuwe
verzelfstandigde organisatie. Hij sprak over dat men als zelfstandige afvalinzameling te duur
werd en dat particuliere bedrijven het werk véél goedkoper konden doen. Dat overgaan naar
een verzelfstandigde organisatie paste in een trend waarin gemeentes zich meer richten op
de kerntaken. Dat ging zo een poosje door totdat een van de vuilnismannen opstond en hem
vroeg: “Meneer de directeur: alles wat u zegt geloof ik; maar hoe moet het nu met mijn
hond?”
10
Aan het gezicht van de medewerker was duidelijk af te lezen dat hij de vraag erg serieus
bedoelde. De directeur schoot publiekelijk in de lach. Nu was hij al langer, om het
eufemistisch uit te drukken, bepaald niet populair onder de medewerkers, maar nu werd hij
geheel ‘afgeserveerd’. Het effect van de bijeenkomst pakte daardoor volledig tegengesteld
uit van wat de bedoeling was geweest. Ik ben na afloop van die kantinebijeenkomst gaan
praten met de betreffende medewerker en vroeg aan hem: “Joh wat bedoelde je nou met die
vraag over je hond?” Nou zei hij, “al dat gepraat over de noodzaak van de verandering dat
geloof ik wel, maar ik rij nu iedere dag in de schaftpauze even langs huis om mijn hond uit te
laten en ik maak mij zorgen of dat straks ook nog kan”.
Ander perspectief
Op dat moment ‘viel het kwartje’ en niet één maar een paar kwartjes wat in de eindfase,
ondanks onze communicatie inspanningen, de reden was dat nog zoveel weerstand naar
boven kwam. Wij zijn gewend om met grote veranderingen om te gaan, maar de
medewerkers daarentegen waren dat niet gewend. Ze hadden, zo dachten zij, indertijd
gekozen voor zekerheid door een baan bij de gemeente voor het leven en voelden zich nu
onzeker en verraden. Dat gaf veel onrust ook op het thuisfront. Daarbij keek de directeur
naar wat de uitbesteding betekende op langere termijn en of de uitbesteding paste in de visie
van de gemeente op haar toekomstige taken en trachtte de medewerkers ervan te
overtuigen dat de verandering echt goed voor hen was.
De medewerkers daarentegen hadden een houding van: het afval komt iedere dag terug, de
burgers klagen niet, we hebben een mooi bedrijfsgebouw, goede voertuigen en iedere dag
tussen de middag is er een bal gehakt met mayo in de kantine: dus waarom moeten wij
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
veranderen? De betekenisgeving door de directeur en die door de medewerkers over de
verandering liepen dus mijlenver uiteen en beide partijen waren niet in staat om te komen tot
een gedeelde betekenisgeving. Als tweede werd het verschil tussen wat men in de
communicatietheorie noemt het inhoudsaspect en het betrekkingsaspect van communicatie
duidelijk. Wij hadden vooral gewerkt aan het inhoudsaspect; uitleggen waarom, onderlinge
bedrijfsbezoeken organiseren en vieren van de tussentijdse resultaten etc. Het
betrekkingsaspect, waarbij de relatie en dus het begrip voor en het delen van elkaars
betekenisgeving in de communicatie over de veranderingen centraal staat, had tot dan toe
onvoldoende vorm gekregen. Dit werd met de vraag: “Hoe moet het nu met mijn hond?” dat
op een ontnuchterende wijze duidelijk”.
Persoonlijk contact
In de weken na die kantinebijeenkomst hebben we vooral ingestoken op communicatie op
betrekkingsniveau. Naast Joop als interim afdelingshoofd en projectleider werd Tjark
specifiek aangesteld om de medewerkers te begeleiden. We vonden het belangrijk om die
functies te scheiden. Het gaf namelijk duidelijkheid naar de medewerkers: Tjark was er
volledig voor de medewerkers en Joop voor het verder begeleiden van het bestuurlijke
traject.
Tjark begon door met de medewerkers mee te werken. Door zich te verdiepen in het werk
van de medewerkers probeerde hij erachter te komen wat de drijfveren van de medewerkers
waren. Hij ging mee op pad met een ploeg om grof afval op te halen. Een paar dagen
meewerken op het milieustation. Die aanpak had als doel om min of meer toegelaten te
worden tot de groep van medewerkers. De medewerkers hadden namelijk één
gemeenschappelijke vijand: de gemeente. En die vijand werd verbeeld in de persoon van de
directeur. Om achter de redenen van de woede, onbegrip en frustratie van de medewerkers
te komen, moest er dus ‘geïnfiltreerd’ worden in de groep. Door letterlijk de handen uit de
mouwen te steken bij het werk van de medewerkers, ging een aantal van de mannen praten.
Daar kwam heel veel emotie naar boven. De overgang naar de nieuwe organisatie werd
gezien als een straf. Als onrecht. Zij, de medewerkers die al zo lang loyaal aan de gemeente
waren en hun ziel en zaligheid in hun werk stopten werden uitgeleverd aan een zelfstandige
partij. Verraad.
Inzicht in persoonlijke consequenties
Tjark koos ervoor om met iedere medewerker apart een gesprek te gaan voeren. Over de
emoties. Die mochten er zijn en werden benoemd. De beslissing tot de overgang naar de
verzelfstandigde organisatie werd niet ter discussie gesteld. Die was genomen en bevestigd
in de gemeenteraad en onomkeerbaar. Met iedere medewerker werd een vragenlijst
opgesteld. Wat ze allemaal wilde weten. Wat onduidelijk was. Dat varieerde van vragen over
het salaris tot vragen over of de hond tussen de middag uitgelaten mocht worden binnen de
nieuwe verzelfstandigde organisatie. Met het individuele vragenlijstje ging de medewerker
naar huis. Huiswerk. Samen met je partner, ouders, of vrienden het lijstje goed bekijken.
Want misschien ben je nog een paar vragen vergeten.
Na een week of twee werd met Tjark de definitieve vragenlijst opgesteld. Dat waren
inmiddels waslijsten geworden. Met thema’s die de individuele medewerker belangrijk vond.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
11
Vrijwel alle vragen hadden betrekking op de persoonlijke situatie. Het werd duidelijk dat er
helemaal geen weerstand was tegen de nieuwe verzelfstandigde organisatie. Er was twijfel
of de gemeente er wel goed voor zou zorgen dat men goed terecht zou komen.
Elke individuele medewerker zou een gesprek gaan voeren met een HR-adviseur van de
gemeente en een HR-adviseur van de nieuwe verzelfstandigde organisatie. Tjark ging de
medewerker daarbij helpen en de HR-adviseurs beloofden de antwoorden op de vragen op
papier te zetten. Dan konden die antwoorden thuis nog een rustig nagelezen worden.
Als er daarna nog vragen waren (en die waren er!), werden de HR-adviseurs opnieuw
opgetrommeld. Net zolang tot de individuele medeweker zei dat alles nu duidelijk was en alle
vragen voor de overgang naar de nieuwe verzelfstandigde organisatie beantwoord waren.
Zo werd per medewerker de overgang geregeld. Op de manier en het tempo dat iedere
medewerker zelf wilde. Daarmee ging de groep ‘geruisloos’ over omdat de focus lag op de
directie van de ontvangende partij en niet van de gemeente. Met de ontvangende partij
werden afspraken gemaakt hoe de nieuwe collega’s ontvangen zouden worden. De directeur
kwam regelmatig op bezoek om een praatje te maken. Ook de andere managers kwamen
langs. Directe collega’s gingen invallen. Meehelpen met het werk.
Kortom, de overgang ging daarmee geruisloos. Haast als vanzelfsprekend. Binnen 3
maanden.
Overgang naar nieuwe organisatie
12
De overgang van de medewerkers naar de nieuwe organisatie is daardoor goed verlopen.
Het had ons allemaal alleen een hoop energie minder gekost als eerder het belang van de
gedeelde betekenisgeving was onderkend. De directeur van de nieuwe verzelfstandigde
organisatie heeft verteld dat het resultaat van de uiteindelijke aanpak hem twee jaar ellende
bespaard heeft. Bij een vorige ervaring had de weerstand van het verplicht overgaan nog
ruim twee jaar voortgewoekerd. Nu werden de nieuwe medewerkers netjes naar de nieuwe
werkgever gebracht, daar met open armen ontvangen en vonden zij een (nieuw) warm nest.
Voor de gemeente Nieuwegein heeft het opgeleverd dat de alle doelen die gesteld waren bij
de overgang van de afvalinzameling vanaf dag een zijn gerealiseerd.
Tips:
• Wil je succesvol een verandering doorvoeren dan gaat het op de eerste plaats om te
komen tot een gedeelde betekenis van de betrokkenen over die verandering.
• Er bestaat niet zoiets als dé veranderstrategie. Als je er al van kunt spreken is het kleine
dingetjes doen. Kleine aanpassingen met groot effect.
• Oprechte interesse in de mensen die het betreft. Wat drijft ze? Wat beweegt ze? Waarom
gaan ze in de weerstand? Benoem het en geef aan dat het er mag zijn.
• Realiseer je dat iets wat goed is niet noodzakelijkerwijs door de mensen die het
ondergaan vooraf als zodanig hoeft te beschouwd.
Je zult toch al 20 jaar vuilnisman zijn en opgevoed zijn met de opdracht dat je je leven lang
loyaal blijft aan je werkgever. Komt er zo’n directeur die roept hoe goed de verandering voor
de gemeente is en dat je toch vooral vooruit moet kijken… Daar heeft mijn hond niks aan.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
3.
Van vuilnisbakken,
kathedralen en het
veranderbeest
Nicoline Hooijmans
Nicoline Hooijmans is sinds ruim 20 jaar interim manager in de non-profit: care en GGZ. Ze is
van huis uit filosoof en vanuit haar adagium: "Denk met je eigen hoofd!" een dwarse denker.
Geef mensen de verantwoordelijkheid (terug) voor hun eigen werk. Accepteer dat er
verschillen zijn in de uitvoering. Managen doe je vanuit je eigen persoonlijkheid. Dat geldt
net zo goed voor de zorg; die geef je vanuit wie je zelf bent. Geef die mensen de ruimte om in
samenspraak met de klant hun werk te doen vanuit hun hart. Werkt beter dan een protocol.
Stel de klant niet centraal maar neem haar of hem als uitgangspunt.
Wel eens gemerkt hoe stil een zaal mensen kan zijn als je een verhaal vertelt? De kracht van
een goed verhaal is dat elke luisteraar er elementen uit kan halen die op hem van toepassing
zijn. Bovendien vraagt een verhaal om een interpretatie. Tot op zekere hoogte kun je je
eigen verhaal in het verhaal kwijt.
Ik gebruik verhalen om veranderingen in gang te zetten. Soms bedenk ik zo’n verhaal zelf,
soms kan een metafoor uitgesponnen worden tot verhaal. Juist in situaties waarin
medewerkers meegenomen moeten worden in een ontwikkeling waarvan niemand nog weet
waar die toe leidt zijn verhalen goed inzetbaar. Hieronder drie voorbeelden uit de
(zorg)praktijk.
Vuilnisbakken
In een grote thuiszorgorganisatie was het weer zover: de financiering wijzigde. Eerst was de
handeling bepalend voor het tarief. Dus werd de medewerker met het laagste niveau daarop
ingezet. Dat is immers het goedkoopst. Daarna werd het tarief dat de organisatie ontving
bepaald door het niveau van de ingezette medewerker. Los van de organisatorische
wijziging betekende dat voor alle medewerkers: nieuwe formulieren. In de thuiszorg wordt,
net als bij een uitzendbureau, gewerkt met werkbriefjes. En die waren niet bepaald geliefd.
Het invullen ervan was voor sommigen ronduit lastig. Een nieuw formulier betekent: een
nieuwe instructie, nieuwe foutmeldingen en nieuwe herstelbriefjes. Het mag duidelijk zijn dat
dit soort veranderingen niet populair zijn. En de medewerker schiet er niets mee op. Het
werk wordt er leuker noch makkelijker door.
Voor een zaal vol met zo’n 200 (meest vrouwelijke) medewerkers gebruikte ik toen de
metafoor van de vuilnisbak:
“Kennen jullie die oude vuilnisbakken nog? Die zinken, met een deksel erop. Ieder
huishouden had er ééntje. Ze waren loeizwaar en stonken als een oordeel. Omdat ze zo
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
13
zwaar waren, moesten de mannen ze altijd aan de weg zetten. Misschien is toen de
gewoonte wel geboren dat mannen de vuilnis buiten zetten. Helemaal geen slechte
gewoonte, trouwens! Na verloop van tijd werden die vuilnisbakken te klein voor al het afval.
Toen kwamen de plastic zakken. Daar kon je er zoveel van gebruiken als je wilde. Zwaar
waren ze ook niet. Maar ze hadden wel een ander nadeel. Ze werden opengescheurd door
honden, katten, ratten. De inhoud lag dan breeduit over de stoep. Wat dat betreft waren die
oude bakken beter. Na de zakken kwamen de kliko’s. En voor de stadbewoners
ondergrondse containers. Dat waren echt goede oplossingen. Een echte, nieuwe, goede
verbetering komt niet in één keer. Maar stap voor stap komen we toch verder.”
Proces
Met bovenstaand verhaal plaats je een verandering die op zich weinig voordelen lijkt te
hebben in een ontwikkeling. Je laat de medewerkers zien dat het niet om die éne stap gaat,
maar om de weg. Niet een ander formulier, maar een onderdeel van een proces. Je geeft
dan als manager tevens aan dat de wijziging niet noodzakelijk een verbetering voor hen is.
Het ronduit erkennen van dat feit vergroot je geloofwaardigheid. En andersom: als je
probeert een zaal te overtuigen van iets dat amper geloofd kan worden, sta je al gauw in de
kleren van de keizer.
Natuurlijk waren de medewerkers niet opeens dol enthousiast over de nieuwe formulieren.
Maar ze begrepen wèl dat het noodzaak was. Dat niemand hen op de mouw wilde spelden
dat het een verbetering was. Ze voelden zich serieus genomen en begrepen. En ze waren
gemotiveerd om de instructie op te volgen.
Kathedralen
Bij een andere thuiszorgorganisatie werd een nieuw beroep geïntroduceerd: de nurse
practitioner. Daarvoor was een post HBO opleiding in het leven geroepen van twee jaar. De
nurse practitioner zou een tussenvorm worden tussen verpleegkundige en arts. Het ging om
een behoorlijk zware opleiding waarvoor de studenten naast hun werk zeker 2,5 dag per
week moesten inzetten. Of zij daarna ook werk zouden krijgen op dat niveau was volstrekt
onzeker. Daarnaast speelde nog iets anders. De nurse practitioner werd neergezet als een
soort blote voeten dokter. Dat kreeg in de medische wereld niet zo’n goede pers. Nogal wat
artsen reageerden uiterst sceptisch. Hoe kon ik voldoende mensen inspireren om deze
uitdaging aan te gaan?
Ik organiseerde een paar bijeenkomsten waar steeds zo’n twintig verpleegkundigen voor
werden uitgenodigd. Naast veel praktische informatie over de opleiding en de ideeën van de
organisatie over hun inzet na afronding daarvan, vertelde ik het verhaal van de kathedraal:
“Er was eens een reiziger die een kathedraal in aanbouw bezocht. Hij liep langs de bouw en
hield halt bij een steenhouwer. ‘Beste man’, vroeg de reiziger, ‘wat bent u aan het doen?’
Een beetje nors antwoordde die: ‘Dat zie je toch. Ik houw stenen.’ De reiziger liep door en
kwam bij een volgende steenhouwer. Weer vroeg hij: ‘wat bent u aan het doen?’ en deze
steenhouwer antwoordde: ‘Ik verdien de kost voor vrouw en kind.’ Peinzend liep de reiziger
verder, tot hij bij een derde steenhouwer kwam. En weer stelde hij zijn vraag: ‘wat bent u aan
het doen?’ De steenhouwer richtte zich op van zijn werk, keek naar de reiziger, naar de lucht
en toen naar het gebouw en zei: ‘Ik bouw een kathedraal.’ Ik heb geen steenhouwers nodig.
Geen mensen die de kost willen verdienen. Ik wil mensen die een kathedraal willen bouwen.”
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
14
Hoe dat werkte
De praktische informatie die ik deze groep mensen kon geven, was onvoldoende om hen
over de streep te trekken. Soms is er gewoon wat méér nodig. Je kunt mensen inspireren
door hen een spiegel voor te houden. In dit geval ging het om echte zorgprofessionals.
Mensen die voor de inhoud gaan. Die keihard willen werken om anderen te helpen. En ja,
aan een kathedraal willen bouwen.
Hieruit kun je afleiden dat het belangrijk is een verhaal te vertellen dat past: bij de groep en
bij de situatie. Met een goed verhaal kun je mensen verheffen, hen het vertrouwen geven dat
ze een stap kunnen zetten en dat die stap de moeite waard is.
Inspireren
Een veel lastiger klus had ik in de verzorgingshuissector. Het tactisch management moest
aangezet worden tot verandering. Het ging om een behoorlijk grote groep vrouwen die al
jaren en jaren op eenzelfde manier leiding gaf aan teams uitvoerenden. Het hart van mensen
die in de ouderenzorg werken gaat uit naar senioren. Vergelijk dat eens met medewerkers in
de jeugdzorg. Wat natuurlijk meteen in het oog springt is dat ouderen in vergelijking met
kinderen heel wat rustiger en langzamer zijn. Bovendien groeien kinderen op, veranderen
voortdurend van buiten en van binnen, terwijl ouderen toegroeien naar nog stiller en nog
langzamer. Je moet als medewerker dat langzame, rustige waarderen wil je het goed doen in
die sector. Het is prachtig als klanten en medewerkers bij elkaar passen, maar het heeft ook
zo z’n nadelen. Hoe krijg je een groep die gericht is op behoud, op langzaam, op een stil
einde zover dat ze überhaupt plezier krijgen in verandering?
Het veranderbeest
De groep leidinggevenden was niet alleen onwillig om te veranderen. Ze hadden ook
jarenlang een straffe leiding gehad die weinig ruimte liet voor initiatief. Veel creativiteit kon ik
helaas ook niet bespeuren. Tijdens een bijeenkomst over het jaarplan kreeg ik de ruimte om
iets te vertellen over de veranderingen die er aan stonden te komen. Voor deze groep vond
ik dat echter een brug te ver. Wat ik met deze groep wilde bereiken was slechts één ding.
Eén klein stapje. Alleen maar dat zij zèlf zouden nadenken over het wezen van verandering.
In eerste instantie ging ik op zoek naar een verhaal van Toon Telligen. Over de olifant
bijvoorbeeld, die het zo heerlijk vond om aan de kroonluchter in het huis van eekhoorn te
zwieren. Telligen heeft verrukkelukke, onzinnige verhaaltjes die vaak bruikbaar zijn om
situaties van een andere kant te belichten, maar in dit verband vond ik er helaas geen die
van toepassing was. Uiteindelijk heb ik zelf maar een verhaal geschreven. Over een
veranderbeest dat met al z’n zeven poten het liefst over de wei raasde naar het volgende
hek. Daar aangekomen, wist hij niet wat te doen. Er overheen? Weer terug? Langs de rand
van de wei stond een schildpad. Die bekeek het heen-en-weer geren van het roze
veranderbeest meewarig. Hoezo over die schutting? Waarom zo’n haast? Uiteindelijk zijn ze
samen naar het hek gegaan om te kijken hoe groen het gras van de buren was.
Een mal verhaal. Een enigszins onlogisch verhaal. Het kon niet anders of het zette de
mensen aan het denken. Veranderen om te veranderen? Nee. Maar stil op je plek blijven
zitten en nooit eens over de schutting turen? Nee, dat ook niet.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
15
Het verhaal wierp vruchten af. Het gesprek over noodzakelijke veranderingen kwam op
gang. M’n doel was bereikt.
Verhalen
Ik merk dat een zaal aan je lippen hangt als je een verhaal vertelt of voorleest. Mensen
vinden het heerlijk om ernaar te luisteren. Omdat ieder een eigen interpretatie kan geven, het
verhaal naar z’n eigen leven kan vertalen, blijft er altijd wel wat van hangen. Bovendien stijg
je ermee boven de platte realiteit uit. Het maakt daarmee creativiteit los en wat misschien
nog belangrijker is: het gesprek. Het gesprek over wat een verandering voor jouzelf betekent.
Wie daar een beeld van heeft, overstijgt de angst voor verandering.
---
16
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
4.
Wandelend komen de beste
gedachten
Frans Kerklaan
Frans Kerklaan MBA (1959, linkedinprofiel) studeerde en is oud student aan de Business
School Nederland. Hij is geestelijk verzorger bij de Commandant der Zeemacht in het
Caribisch Gebied. Hij adviseert en begeleidt defensiemedewerkers en hun partners bij het
leven en werken in de West, adviseert de organisatie van CZMCARIB inzake
levensbeschouwing, zingeving, integriteit en interculturele communicatie en werkt als
intermediair tussen defensie en verschillende lokale organisaties op Curaçao. Hij geeft
communicatie- en cultuurtrainingen. Frans geeft daarnaast skills trainingen aan de
International MBA Caribbean bij de Business School Nederland en begeleidt Curaçaose MBAstudenten als Action Learning Coach. Frans fascinatie is de inzet van zingeving binnen een
bedrijfsmatige omgeving.
De Griekse filosofen wisten het al. Wandelen is goed om de geest in beweging te
brengen. Al lopende discussieerden zij met hun leerlingen over de belangrijke vragen
van het leven. Helaas, als wij tegenwoordig nadenken over fundamentele vragen van
het bedrijf, dan komen wij de zaaltjes van de mooi gelegen conferentiecentra veelal
niet uit. Behalve in de pauzes, want pas dan mag er gewandeld worden.
Tot die tijd domineren enkele enthousiaste praters het (kring)gesprek en blijven de
mening en de ideeën van de meeste deelnemers onbekend. Dat kan natuurlijk anders.
Terug naar de Griekse eenvoud! Waarom zouden wij tegenwoordig geen gebruik
maken van de ‘geestverruimende’ werking van een wandeling en tegelijkertijd de
deelnemers kennis laten maken met elkaars ideeën en gedachten?
In de biografie van Steve Jobs, medeoprichter en topman van Apple Inc, wordt beschreven
hoe ook hij regelmatig tijdens lange wandelingen lastige zaken met anderen bespreekt.
Waarom wij dan niet? Het is immers een prachtig alternatief voor de loodzware heidagen.
Mensen komen uit hun neonlichtcontext, de mobiel uit en de neus vol frisse lucht, dat geeft
rust en (denk)ruimte voor echte aandacht. Bovendien, beweging stimuleert niet alleen de
bloedsomloop maar ook het waarnemen en het associatieve denken In deze bijdrage laat ik
zien hoe dat werkt en illustreer ik de werkwijze aan de hand van een voorbeeld uit de
praktijk. Ik sluit af met enkele tips en trucs.
De werkwijze
Wat is er nodig? Niets, behalve een rustige omgeving waar het goed wandelen is en voor
nood een paraplu of een stevige jas bij guur weer. De groep start de wandeling twee aan
twee. Belangrijk is dat de afstand tussen de koppels al lopende niet te groot wordt. De hele
groep moet de begeleider op de wandeling kunnen horen zonder dat hij hoeft te schreeuwen.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
17
Voordat er gelopen wordt, geeft de begeleider een opdracht mee. Deze bestaat uit het
onderwerp van gesprek, bijvoorbeeld de vraag: ‘Welke zijn volgens jou de kenmerken van
goed leiderschap?’ Let op, dat het een open vraag is, die ruimte biedt om te praten. De
begeleider geeft daarna de spelregels.
Degene die links loopt begint met vertellen. Hij krijgt vijf minuten de tijd om zijn visie op het
thema te geven. Degene die rechts loop luistert en mag vragen stellen. Dit moeten vragen
ter verduidelijking zijn en niet om het standpunt van de ander aan te vallen. Na vijf minuten
geeft de begeleider een signaal. Dan spreekt de vrouw rechts en luistert de man links. Na
nogmaals vijf minuten schuift de hele groep met de klok mee, behalve de persoon links voor.
Deze houdt steeds dezelfde plek in de rij. Na de wisseling heeft iedereen een nieuwe
gesprekspartner en het gesprek begint van voren af aan tot het tijd is weer een plekje op te
schuiven. Dit verschuiven is in het begin ingewikkeld, maar noodzakelijk om iedereen met
iedereen te laten praten (zie figuur 1).
Als iedereen zijn oorspronkelijke partner weer voor zich heeft, is het eerste deel van de
opdracht klaar. Elke deelnemer heeft met alle betrokkenen van gedachten kunnen wisselen.
Voor het vervolg gaan we naar binnen. In een tweede fase wordt nabesproken wat mensen
van elkaar gehoord hebben, welke leerpunten er waren en welke nieuwe inzichten. Het is
verstandig iedereen bij binnenkomst de tijd te geven zijn indrukken op papier of op een flap
te zetten.
18
De waarde van de oefening zit vooral in de toename van het wederzijds begrip. De
deelnemers zijn gedwongen naar de ander te luisteren en iedereen heeft de kans en de
verplichting zijn visie te geven. Ze hebben de mogelijkheid om elkaars beweegredenen in het
‘tien-minuten-gesprek’ tijdens de wandeling beter te leren kennen. Meningen worden aan
elkaar geslepen zonder dat dit tot conflicten leidt. Het gaat immers om uitwisseling, om
vertellen en aandachtig luisteren, niet om discussie. Aan het eind heeft elke deelnemer de
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
hele caleidoscoop aan opvattingen, slimme ideeën en verwachtingen die in de groep leven
voorbij zien komen.
Een voorbeeld uit de praktijk
Een groep van twaalf jonge officieren van de marine volgt tijdens de opleiding een
vierdaagse training ‘leiderschap en communicatie’. De jonkers, zoals hun aanspreektitel is,
kennen elkaar goed en zitten allen in het derde jaar van de opleiding. Ze hebben net hun
praktische bedrijfsintroductie (PBI) achter de rug. Tijdens de PBI hebben ze verschillende
maanden gevaren aan boord van marineschepen. Zo hebben ze hun eerste ervaringen
opgedaan met leidinggeven in de praktijk. Een belangrijk doel van de training is ze te laten
reflecteren op deze ervaringen om tot een beter inzicht in hun eigen handelen te komen.
Binnen de militaire setting kunnen aankomende officieren gemakkelijk een eenzijdige digitale
visie op leiderschap ontwikkelen. De training wil bij hen een bredere blik op leidinggeven
ontwikkelen.
De wandeling is een uitstekende oefening om hun ervaringen te overdenken. Ze past
daarom goed in het begin van de training en biedt een mooie opstap om in een volgende
fase tot een gemeenschappelijke kwaliteitenlijst van goed leidinggeven te komen en te
werken aan verschillende eigen vaardigheden.
Als start worden in de groep de belevenissen tijdens de PBI-periode opgeroepen. Kort wordt
nagegaan of iedereen inderdaad de praktische bedrijfsintroductie heeft meegemaakt en wie
op welk schip heeft gevaren. Daarna wordt het thema aangesneden waarover we het willen
hebben: ‘Welke voorbeelden van goed leidinggeven/leiderschap ben je tijdens je PBI
tegengekomen? Wat maakte deze voorbeelden goed?’ De werkwijze van de wandeling
wordt uitgelegd en daarna gaan we van start.
Schematisch ziet de ochtend er zo uit.
0.00 uur
Oproepen van de ervaringen tijdens de praktische bedrijfsintroductie
0.20 uur
Uitleggen van de werkwijze van de oefening en de opdracht
0.30 uur
Klaar maken om naar buiten te gaan en voor de deur te verzamelen
0.35 uur
Start wandeling; links vertelt, rechts luistert.
0.40 uur
Duidelijk aangeven vijf minuten voorbij; rechts vertelt en links luistert
0.45 uur
Eerste wissel, iedereen verschuift met de klok mee, dit kost even tijd
0.50 uur
Tweede tot en met elfde gesprek
2.30 uur
Einde gesprekken, terugkeren naar het uitgangspunt
2.40 uur
Belangrijkste leerpunten (maximaal drie) vastleggen op een flap
2.50 uur
Nabespreken
3.30 uur
Einde oefening
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
19
Terug op het beginpunt krijgt iedereen de tijd om zijn indrukken op een flap te schrijven.
Concreet wordt iedereen gevraagd om drie voorbeelden van goed leiderschap die hij in de
gesprekken heeft gehoord met trefwoorden op te schrijven. De flappen dienen als hulpmiddel
om de opdracht na te bespreken.
Resultaten
•
•
•
•
•
•
Nadat alle groepsleden elkaar hadden geïnterviewd, ontstond een
gemeenschappelijk corpus van verhalen waarnaar verwezen kon worden. Dit schiep
een eenheid die er daarvoor niet was en verhoogde het leereffect tijdens de rest van
de week.
De ervaringen, die door de cursisten waren opgedaan tijdens de PBI, werden
verdiept, doordat de belevenissen aan boord vanuit diverse kanten werden
bevraagd.
Door in de vraagstelling uit te gaan van goed leiderschap, voorbeeldgedrag, werd het
de groep duidelijk dat de kwaliteit van leidinggeven met het juiste gedrag positief kan
worden beïnvloed. (In plaats van eindeloos discussiëren over wat niet goed gaat.)
In de nabespreking ontstond het besef dat de kwaliteit van leidinggeven afhankelijk is
van het eigen gedrag en dat het eigen gedrag makkelijker te beïnvloeden is dan dat
van een ander.
Het inzicht groeide dat het juiste (leiderschaps)gedrag situationeel afhankelijk is.
Deze inzichten vergrootten bij de cursisten de bereidheid om betere communicatieve
vaardigheden op te doen, waardoor ze zich meer open stelden voor de rest van de
training.
De bonus
De winst zit niet alleen in de directe resultaten. Minstens zo belangrijk zijn de baten op
procesniveau. Veel deelnemers waren aangenaam verrast door de andere sfeer die er met
de wandeling werd opgeroepen. Ze waren er echt even ‘helemaal uit’. Iedereen voelde zich
gehoord en had ervaren dat ook voor zijn standpunt ruimte en aandacht was. Daardoor was
er een grotere bereidheid om op serieuze wijze naar elkaar te luisteren dan voor de
wandeling. Deze open sfeer bleef gedurende de gehele training behouden. Met jong
volwassen een behoorlijk winstpunt.
Nog een voordeel: de scheiding tussen zwijgers en praters, die vaak hardnekkig door een
conferentie heen kan lopen, is van begin af aan is doorbroken. Iedereen wordt verleid aan de
discussie deel te nemen of gedwongen naar een ander te luisteren.
Tips en trucs
•
•
De ‘wandeling’ werkt het beste met kleinere groepen. De groep kan niet groter zijn
dan 15 personen.
De opdrachten moeten goed worden gedoceerd. Niet alle informatie in een keer,
maar pas op het moment dat deze relevant is. In het begin vraagt deze methode
daarom om een strakke leiding. Na enkele wisselingen snapt iedereen hoe het werkt
en begint de motor vanzelf te lopen.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
20
•
•
•
•
Het staat vrij om per ronde meer of minder spreektijd te geven. Om de spanning erin
te houden, is het belangrijk dat iedereen nog iets te zeggen over houdt als er wordt
gewisseld. Vijf minuten is daarbij veelal een goede limiet.
Let goed op de tijd. Het is prettig als de groep zich gedurende de gesprekken niet te
ver van het beginpunt heeft verwijderd, maar na het laatste interview weer in de buurt
van de startplaats is.
Wat te doen bij een oneven aantal? In dat geval kan de begeleider mee participeren
in de groep. Dit kan hij doen door net als de anderen deel te nemen aan het gesprek,
maar een begeleider kan ook heel goed de korte momenten die hij met iedere
individuele deelnemen heeft, gebruiken om nader kennis te maken of voor een korte
tussentijdse evaluatie.
Als variant kan een van de deelnemers een camera mee geven worden. Hij kan de
opvattingen van verschillende deelnemers dan vastleggen. Het materiaal kan in een
later stadium gebruikt worden.
Tot slot, bovenstaande werkwijze is mijn vorm en mijn aanpak om met mensen te gaan
wandelen. Maar ook in een andere vorm en met een andere aanpak is het goed om
wandelen als werkvorm in gedachten te houden. Het is immers een prima manier om zware
conferentiedagen lichter en creatiever en daarmee nuttiger en effectiever te maken.
--21
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
5.
Het vier-venster-model.
Overheid en maatschappelijke
actoren optimaal laten
samenwerken.
Ed van den Berg & Robert Grem
drs. Ed van den Berg MBA, associate bij Van Brienen Consulting, is bestuursen bedrijfkundige. Zijn specialisatie is het verbinden van mensen,
organisaties en partijen in het zoeken naar nieuwe oplossingen voor de
circulaire economie, het nieuwe welzijn en innovatie van onderwijsbesturing.
Hij heeft een behoorlijk trackrecord inmiddels opgebouwd in
organisatieverandering.
Robert Grem, directeur bij Van Brienen Consulting is bestuurskundige en is al
meer dan vijftien jaar werkzaam als organisatieadviseur en onderzoeker voor
de overheid. Hij heeft ruime kennis en ervaring met het uitvoeren van
(evaluatie)onderzoeken, visievorming en het (her)ontwerpen van
organisaties en processen. De focus van de werkzaamheden van Robert
betreft de analyse van complexe vraagstukken en het vervolgens bieden van
concrete project- en procesondersteuning.
Van Brienen Consulting is een adviesbureau dat zich richt op het verbinden van partijen om te komen
tot maatschappelijk gewenste oplossingen. Onder het motto ‘ het nieuwe evenwicht’ organiseert
Van Brienen regelmatig inspiratiecafé’s, waarin van gedachten wordt gewisseld over de transitie
naar een circulaire economie en over organisatorische veranderingen, zoals de overgang van
verticaal en verkokerd naar horizontaal en integraal. Meer informatie is te vinden op
www.vanbrienen.nl
Casus: oplossingen creëren door burgerparticipatie
De huidige samenleving is hard op weg om zich te ontwikkelen van een verzorgingsstaat
naar een participatiemaatschappij. Een maatschappij waarin burgers zich steeds meer
verantwoordelijk voelen voor hun eigen leefomgeving en daarin ook steeds vaker hun
verantwoordelijkheid (moeten) nemen. Het is een samenleving waarin de overheid niet
langer het monopolie heeft in het publieke domein.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
22
Een door de jaren heen gegroeide passieve houding (er wordt voor mij gezorgd) wordt
vervangen door een actieve en participatieve houding: meer zelfsturing, eigen initiatief en
eigen verantwoordelijkheid.
De participatiemaatschappij is zichtbaar in het groeiend aantal samenwerkingsverbanden
tussen overheden, publieke en private organisaties en burgers en consumenten. Hoewel het
in deze samenwerking nog steeds grotendeels gaat om maatschappelijke doelen, is de
verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze doelen niet langer exclusief de
verantwoordelijkheid van één overheidsorganisatie. Het gaat veel meer om een gedeelde
verantwoordelijkheid van meerdere samenwerkingspartners, waarbij bovendien de
samenwerking zelf onderscheidend is om de beoogde resultaten te halen.
Ondanks dat de verantwoordelijkheid steeds meer wordt gedeeld, lijkt de verantwoording
over de realisatie van de maatschappelijke doelen onverminderd voorbehouden aan de
overheid. En juist deze verantwoording blijkt in de praktijk complex. Maatschappelijke doelen
zijn over het algemeen minder goed te meten of lijken dat te zijn. Gevolg is een overheid die
worstelt met de legitimatie van haar inspanningen, die ze nota bene in samenwerking met
anderen uitvoert.
Een mooi voorbeeld waar dit dilemma van verantwoordelijkheid en verantwoording zich
voordoet, is de inzet van burgerparticipatie bij de uitvoering van overheidstaken. Hoewel aan
de doelstellingen en meerwaarde van burgerparticipatie niet wordt getwijfeld, zijn de
resultaten en effecten minder eenvoudig inzichtelijk te maken. Het hieronder beschreven
model met bijbehorende praktijkbeschrijving geeft een eenvoudige en nieuwe manier voor
evaluatie en visieontwikkeling bij samenwerking tussen meerdere partijen.
Het vier-venster-model
De klassieke benadering van het stellen van doelen en het meten van de realisatie van deze
doelen, is gericht op output. Dit veronderstelt dat output ook altijd met harde gegevens
zichtbaar is te maken. Voor veel productieprocessen volstaat deze benadering, maar voor
het meten van beleidsdoelstellingen of het inzichtelijk maken van de effectiviteit van
samenwerking is dit doorgaans ontoereikend.
Om te komen tot een meer integrale beoordeling is het zogenoemde vier-venster-model
ontwikkeld. In dit model is een onderscheid gemaakt tussen Inhoud en Proces en tussen
Hard en Zacht. Bij de Inhoud staat de vraag centraal ‘Doen we de goede dingen?’, ofwel wat
zijn resultaten die zijn bereikt? Bij het Proces draait het om de vraag ‘Doen we de dingen op
een goede manier’, ofwel hoe zijn de resultaten tot stand gekomen? Bij Hard en Zacht gaat
het om het verschil tussen een meer kwantitatieve en een meer kwalitatieve benadering. Of
anders verwoord, de objectieve cijfers uit de registraties tegenover de subjectieve
interpretatie van ervaringen.
Tezamen vormt de combinatie van deze elementen vier vensters voor het onderwerp van
evaluatie. Ieder venster heeft daarbij zijn eigen invalshoek en krijgt pas echt betekenis als
het in het gehele raamwerk wordt bekeken. Pas dan is het compleet. Aldus een holistische
benadering!
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
23
Wanneer de resultaten van de vier vensters bekend zijn, kunnen conclusies worden
getrokken over de effectiviteit, efficiëntie, neveneffecten en verbetermogelijkheden.
Aangezien deze conclusies steunen op verschillende evaluatiemethoden en zowel
kwantitatief als kwalitatief worden onderbouwd, hebben ze een grote mate van
betrouwbaarheid.
Model, overheid en samenleving
Het vier-venster-model biedt een manier om in samenwerking tussen overheid en
maatschappelijke actoren te komen tot een optimale manier van samenwerken. Een manier
van samenwerken waarbij voor iedereen duidelijk is wat zijn rol en verantwoordelijkheid is.
Het vier-venster-model biedt daardoor ook een mogelijkheid om procesmatig toe te groeien
naar een werkwijze, waarbij de overheid uit de uitvoering terugtreedt en maatschappelijke
actoren hierin meer voorop gaan lopen.
We werken dit aan de hand van een voorbeeld uit.
Praktijk : Inzicht in de meerwaarde van burgerparticipatie
Bij de meeste gemeenten krijgt de verbetering van interactieve processen en het versterken
van effectief burgerschap in het coalitieakkoord hoge prioriteit. Een voorbeeld bij een grote
gemeente is burgerparticipatie bij de inzet van stadstoezicht. In een aantal wijken mogen
burgers voor een deel bepalen in welke situaties stadstoezicht wordt ingezet. Concreet
betekent dit dat burgers in een wijk per maand aangeven hoeveel uren worden besteed aan
het bestrijden van overlast van bijvoorbeeld parkeren, honden, afval en huisvuil.
Bij de gemeente uit dit praktijkvoorbeeld is de uitvoering van de burgerparticipatie belegd bij
twee afdelingen. Een afdeling die verantwoordelijk is voor de coördinatie van de leefbaarheid
in de wijk en een afdeling die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het toezicht. Hoewel
medewerkers van beide afdelingen in de wijken actief zijn, hebben deze weinig tot geen
contact of afstemming met elkaar.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
24
In de startfase van het project is er bij beide afdelingen behoefte aan een monitor waarmee
de uiteindelijke resultaten en effecten van het project inzichtelijk kunnen worden gemaakt.
Omdat er geen geschikte methodiek voor handen is, kiezen beide afdelingen ervoor om in
een aantal gezamenlijke workshops met betrokken leidinggevenden en medewerkers in de
uitvoering een monitor te ontwikkelen. Opvallend in deze is dat in eerste instantie niet wordt
gedacht om de betrokken burgers er bij te betrekken. Dit wordt later hersteld en bij de
tweede workshop schuiven ook een aantal aan het project deelnemende burgers aan.
In de workshops is de volgende aanpak gevolgd, waarbij het vier venster-model centraal
stond:
1. Vaststellen van de doelstellingen van het project
Om te kunnen bepalen wat je gaat monitoren moet eerst bekend zijn welke doelstellingen
worden beoogd. Dit leek weinig verrassingen op te leveren. Toch bleken beide afdelingen
vanuit een eigen invalshoek andere doelstellingen te willen bereiken. Zo wilde de
coördinerende beleidsafdeling met burgerparticipatie de leefbaarheid in de wijk verbeteren,
terwijl de afdeling stadstoezicht burgerparticipatie zag als oplossing voor haar
capaciteitsproblemen.
2. Bepalen wat je wil weten
Zonder de deelnemers aan de workshop te belasten met de werkwijze van het vier-venstermodel is gevraagd over welke onderwerpen ze het relevant vonden informatie te
verzamelen. Niet gehinderd door enige beperking schreven de deelnemers de onderwerpen
op ‘post-its’ met voor iedere afdeling een eigen kleur.
3. Verdelen over de vensters
Na een korte uitleg van het vier-venster-model mochten de deelnemers één voor één hun
post-its over de vier vensters verdelen. Door de onderlinge discussie over de positionering
in de vensters, maakten de deelnemers het model niet alleen beter eigen, maar ontstond er
ook meer inzicht in hun motivatie.
De oogst van de eerste workshop was een rijk gevuld vier venster-model. Hierin viel zowel
de evenwichtige verdeling over de vensters op, als de overlap in onderwerpen tussen beide
afdelingen.
4. Selecteren van onderwerpen
In de tweede workshop is de longlist van onderwerpen als vertrekpunt genomen en is per
venster een kritische selectie van onderwerpen gemaakt. Door onderwerpen te koppelen aan
de geïnventariseerde doelstellingen, overlap te clusteren en onderwerpen te herdefiniëren, is
uiteindelijk een overzichtelijke shortlist samengesteld.
Bij deze tweede workshop was ook een aantal bewoners uit de deelnemende wijken
uitgenodigd. Deze bewoners toetsten de geselecteerde onderwerpen. Maar nog veel
belangrijker waren zij met het geven van hun opinie over het project. Hieruit bleek dat de
bewoners nog onvoldoende op de hoogte waren van de werkwijze van het project en dat het
voor de gemeente belangrijke onderscheid tussen de gemeentelijke afdelingen en hun eigen
doelstellingen, voor hen niét relevant was.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
25
5. Bepalen hoe je kunt meten
Vervolgens is per venster voor de geselecteerde onderwerpen geïnventariseerd op welke
wijze de benodigde gegevens en informatie verzameld konden worden. Voor de
kwantitatieve gegevens, zoals het aantal meldingen (inhoud) of de inzet per thema (proces),
kon gebruik gemaakt worden van de reguliere registratiesystemen. Voor de meer
kwalitatieve gegevens waren er niet direct gegevens beschikbaar en volstonden de
bestaande registratiesystemen niet. Voor het verzamelen van deze gegevens over
bijvoorbeeld beleving van de overlast (inhoud) of tevredenheid over de samenwerking
(proces), is gekozen voor meer zachte instrumenten. Zo wordt in ieder geval twee keer per
jaar het maandelijks overleg tussen gemeente en wijkbewoners benut voor een
doelgroepgesprek. Onder onafhankelijke leiding worden daarin (bijvoorbeeld aan de hand
van een casus) de ervaringen over de leefbaarheid en de onderlinge samenwerking
gedeeld.
26
Bereikte resultaten
Met de toepassing van het vier venster-model zijn de volgende resultaten bereikt:
!
!
!
Inzicht in elkaars werkzaamheden en benadering
o meer begrip voor de rol van de ander en wat dat voor het project en de
samenwerking betekent
Inzicht in de beleving en ervaringen van bewoners
o Beter beeld van wat bewoners belangrijk vinden en hoe zij tegen de gemeente
aankijken
Aanpak met alle betrokkenen leidt niet alleen tot een vollediger beeld, maar ook voor
concrete verbeteringen
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
De werkwijze was daarmee al een vorm van evaluatie met positieve invloed op de
relatie en onderlinge waardering
Combinatie van harde cijfers en zachte ervaringen zorgt voor een beter uitgebalanceerd
beeld
o De kwantitatieve gegevens zoals het aantal meldingen en bekeuringen vertellen
slechts een deel van het verhaal. Verklaringen en effecten worden vaak
gevonden in de beleving bij bewoners en de ervaring van de onderlinge
samenwerking.
Het gebruik van zachte instrumenten heeft dubbel effect: meten van resultaten én
verbeteren van de samenwerking
o Bij de inzet van doelgroepgesprekken en intervisiebijeenkomsten worden niet
alleen relevante gegevens voor de monitor verzameld, maar kan ook direct leiden
tot doorvoeren van concrete verbeteringen in de werkwijze.
Aansluiten bij bestaande metingen en kritische selectie van onderwerpen zorgen voor
relatief beperkte inspanning en investering, oftewel: slim evalueren.
o Ondanks de integrale benadering, blijkt de te ondernemen inspanning in relatie tot
het resultaat, gering. Dit komt doordat je van te voren goed nadenkt over wat je
wilt weten en aansluit bij de bestaande infrastructuur.
o
!
!
!
Het vier venster-model heeft zijn meerwaarde in het project van burgerparticipatie bewezen,
maar is inmiddels ook voor andere projecten en processen ingezet. Zo is er een gemeente
die het model gebruikt voor de evaluatie van reorganisaties. Ook dit is een voorbeeld van
een situatie waarin meerdere doelstellingen worden beoogd, het proces een bepalende rol
speelt in het uiteindelijke resultaat en de beleving ervan; en waarin betrokkenheid en
samenwerking essentieel zijn.
Tips
!
!
!
!
!
Het venijn zit in de start: denk bij de start al na over de monitoring en evaluatie.
Betrek alle belanghebbenden bij het proces..
Wees bewust van de verwachtingen die je creëert. Op het moment dat burgers of andere
maatschappelijke organisaties gaan deelnemen, wat zeer goed is gelet op de in de
inleiding genoemde maatschappelijke complexiteit, maak je ze enerzijds eigenaar van de
oplossing, maar schep je ook de verwachting dat een bepaald benoemd probleem zal
worden opgelost. Bij het laatste is helaas niet alles mogelijk. Het is dan belangrijk om in
te kaderen wat wel en niet kan op de korte of lange termijn en wie waarvoor
verantwoordelijk is of wie de verantwoordelijkheid het beste kan nemen.
Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen is de trend: ‘klein is het nieuwe groot’.
Communiceer dat alle kleine stapjes helpen om een groter doel te realiseren: een nog
mooier Nederland.
Creëer ook een digitaal portaal (twitter of een ander sociaal medium) om het contact en
overleg met de andere ketenpartners te organiseren, maar ook om snel te laten weten
wat je plannen zijn en wat er wel en niet mogelijk is.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
27
6.
Aan een kapstok hangen we
jassen, of is er meer mee
mogelijk?
Joke Twigt
Joke Twigt is sinds eind 2003 zelfstandig interim manager en adviseur (de
ManagementZaak). Daarvoor werkte zij voor een klein consultancy bureau in
operationeel management. Zij heeft uiteenlopende opdrachten uitgevoerd bij
o.a. overheid, non profit organisaties en financiële dienstverlening. Daarnaast is
zij bestuurslid van de Nederlandse Vereniging voor Interim Managers (nvim).
Haar eigen professionalisering geeft zij graag een boost. Dat varieert van een
workshop tot buitenlandse reizen in het kader van ontwikkelingssamenwerking.
Voor dat laatste is zij naar Peru en India geweest om te werken aan business
cases op het gebied van organisatie en management.
In elke gemeente speelt de vraag wat voor een gemeente zij wil zijn op het gebied van
maatschappelijke ontwikkeling.
Negen van de tien keer wordt per beleidsveld een beleidsnotitie, visiedocument of
uitvoeringsplan geschreven. Soms zelfs alle drie. Samenhang tussen beleidsvelden wordt
vaak pas in de uitvoering onderkend. Is het mogelijk om aan de voorkant keuzes te maken
waaraan de diverse beleidsvelden getoetst worden? JA! Als je een kapstok ontwikkelt met
een beperkt aantal haakjes waaraan je elke vraag, trend of ontwikkeling die zich voordoet in
het individuele beleidsveld kunt ophangen.
Van individuele ideeën naar gemeenschappelijke visie
In de voorbeeld gemeente groeit de behoefte aan ‘iets’, maar nog niet duidelijk is wat dat
moet zijn. Er wordt herhaaldelijk geconstateerd dat nieuwe thema’s de oude, onafgemaakte
keuzes verdringen.
In de voorbeeld gemeente groeit de behoefte aan ‘iets’, maar nog niet duidelijk is wat dat
moet zijn. Er wordt herhaaldelijk geconstateerd dat nieuwe thema’s de oude, onafgemaakte
keuzes verdringen.
Beleidsmedewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling worden soms van het
kastje naar de muur gestuurd. Een duidelijke stip op de horizon ontbreekt. Tegelijkertijd blijkt
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
28
dat iedere beleidsmedewerker op een eilandje functioneert en nauwelijks weet heeft van wat
er gaande is op andere beleidsvelden. Zelfs niet van collega’s op dezelfde werkkamer, van
samenwerking is weinig sprake. Toch willen ook de beleidsmedewerkers zelf hun blikveld
graag verbreden. Ieder voor zich heeft veel ideeën, maar telkens vanuit eenzelfde beperkt
perspectief.
Zo ontstaat het idee om een gemeenschappelijke visie te creëren die zij als kapstok kunnen
gebruiken in de dagelijkse uitvoering van hun werk.
Doel en de aanpak
Het doel van de kapstokbenadering is tweeledig: de kapstok zelf en de weg daar naar toe.
De kapstok zelf is een gemeenschappelijke visie die antwoord geeft op de vraag ‘wie en wat
willen we over twee tot vier jaar zijn en wat hebben we dan te doen’. De kapstok werkt als
een praktische agenda waaraan elke vraag of thema dat langskomt letterlijk opgehangen kan
worden.
Eigenlijk is de vraag wat de beleidsmedewerkers ná de bijeenkomsten aan gedrag laten zien
minstens zo interessant. Immers, samenwerking en kruisbestuiving is belangrijk voor de
toekomst van de afdeling. Met de medewerkers van de afdeling Maatschappelijke
Ontwikkeling wordt een aantal beeldbepalende sessies gehouden. Alle medewerkers van de
afdeling (beleidsmedewerkers en ondersteuners) nemen deel om het doel van
samenwerking te bereiken.
Het proces
Een groep die een visie wil vormen en uitwerken, worstelt al snel met de vraag hoe dit
proces gestroomlijnd en aangestuurd kan worden. Je hebt een kader nodig voor inhoudelijke
discussie dat gelijk de structuur biedt voor de uitwerking. Tegelijkertijd wil je ook iedereen
betrekken en het speels inkleden, zodat de energie rond blijft gaan. Speciaal daarvoor is
geen koffie met traditioneel gebak op tafel gezet, maar red bull, isostar en marsrepen!
Stap 1: Vragen formuleren
Bedenk voorafgaand aan de eerste bijeenkomst welke visievragen je als richtlijn wilt
gebruiken om de discussies een kader te geven.
Deze vragen – met name de vetgedrukte woorden - bevatten direct de structuur van de later
uitgewerkte kapstok.
1.
2.
3.
4.
Trends en ontwikkelingen: Wat vraagt onze aandacht?
Wensbeeld: wie en wat willen we zijn?
Hoe willen we ons wensbeeld realiseren: welke thema’s en prioriteiten stellen we
daarin?
Uitwerking van de thema’s: welke doelen streven we na?
- wat gaan we doen?
- voor wie gaan we dat doen?
- door wie worden we geholpen (samenwerkingspartners).
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
29
Stap 2: Ideeënraamwerk met als doel informatie uit te wisselen
Om meerdere vragen (in dit geval vier) tegelijk te behandelen, gebruik je een
ideeënraamwerk om input te verzamelen.
Werkwijze: Vier flipover vellen als raamwerk indelen: de vraag bovenin, daaronder vakken
voor antwoorden en ideeën. Zoveel vakken als er deelnemersgroepjes zijn. De deelnemers
werken in groepjes van twee in gemixte samenstelling en pakken ieder een vel en geven het
na invullen door aan het volgende duo. Zo ontstaat een carrousel waarin elkaars input
aangevuld wordt. De deelnemers borduren voort op dat van de ander, zo wordt voorkomen
dat zij alleen eigen input ‘naast’ dat van de ander geven zonder een link te leggen. In feite
ontstaat er een papieren dialoog. De werkvorm biedt structuur om discussies in concrete
ideeën te laten eindigen.
Stap 3: Stickeren met als doel ideeën uit te bouwen
Uit de flipover vellen worden gemeenschappelijke elementen gehaald. Deze worden
geprioriteerd door de deelnemers door middel van het stickeren met geeltjes. Voordeel van
deze werkvorm is dat het de mogelijkheid geeft ieders mening zichtbaar te maken. Het
voorkomt beïnvloeding door de dominant aanwezigen en stimuleert de groep om samen een
keuze te maken. Uit de opbrengst wordt de grootste gemeenschappelijke deler gehaald en
zo ontstaan contouren van het beeld en de elementen van de kapstok : thema’s die voor elk
beleidsveld gelden. Een aanzet tot een brede kijk op de maatschappelijke ontwikkeling in de
gemeente!
In vervolgsessies komen ook dienstverleningsvragen aan de orde zoals de rol van de
samenwerkingspartners, internet en de communicatie met burgers.
Resultaat
Voor de voorbeeldgemeente leidt dit traject tot een kapstok met drie haakjes: Participatie,
Eigen verantwoording & zelfredzaamheid en Vangnet (faciliteren en/of begrenzen). Voor
ieder beleidsveld wordt per haakje naadloos uitgewerkt wat gaan we doen en voor wie. Meer
belangrijk is dat met de vaststelling van deze drie themahaakjes vragen of opdrachten – óók
die van de bestuurders zelf – terzijde kunnen worden gelegd als ze daarbinnen niet passen.
Tweede resultaat is het ontstaan van kennisdeling en kruisbestuiving van elkaars vakgebied.
Tot op de dag van vandaag wordt de kapstok door de beleidsmedewerkers regelmatig als
leidraad gebruikt. Maar nog belangrijker is dat zij in wisselende groepen (ook beleidsgroep
overstijgend) met elkaar en derden aan diverse beleidsdocumenten werken. Onder andere
bij het zetten van de stip op de horizon voor wat betreft de transities van het rijk naar
gemeenten. Zoals één van de seniors nadien vertelt: “ik ben ervan overtuigd dat dit zonder
“Kapstokbeleving” minder goed had gelopen”.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
30
Dienstverlening
Kapstokvisie MO
Doelgroep
Uitvoeringsprogramma
Doelgroep
Uitvoeringsprogramma
Overtuiging &
Kwaliteiten
Brede visie in
aansluiting op
bestuursperiode:
van WAARUIT,
WAARTOE,
WAARDOOR
Combi Doelgroepen
Voor WIE
Specifieke uitwerking
in aansluiting op
jaarlijkse
programmabegroting:
HOE, met WIE,
WAARMEE, WANNEER
Tips en toepasbaarheid
31
Met het ideeënraamwerk is iedereen tegelijk actief bezig. Ook medewerkers die
terughoudend en niet op de voorgrond acteren, krijgen de kans om input te leveren. Het
associëren op voorgaande ideeën kan ‘opdrogen’. Tip is om spannende variaties toe te
passen. Bijvoorbeeld een idee bedenken dat het tegenovergestelde is van het voorgaande
idee, of extremer, of beter haalbaar (en waarom). Andere variant is om de deelnemers
verschillende invalshoeken mee te geven van waaruit ideeën worden aangedragen.
Bijvoorbeeld vanuit de klant of concurrent.
Geef een duidelijk startsein bij het uitdelen van de flappen, leg ze desnoods op de grond of
hang ze aan de muur zodat er meer beweging en activiteit in de groep komt. Dat is vooral
geschikt voor hele grote groepen. Als je merkt dat het schrijven minder wordt, is dat een
teken om door te draaien of af te ronden.
De Kapstokbenadering is bij uitstek toepasbaar voor gemeentelijke organisaties waar beleid
de basis vormt voor dagelijkse sturing. Toch is het ook denkbaar een Kapstok als vierde
dimensie toe te voegen aan het rijtje Missie, Visie, Strategie van elke willekeurige
organisatie. Omdat de Kapstok de praktische uitwerking is van de richting die de organisatie
kiest. Een vertaalslag naar een raamwerk voor bedrijfsvoering, zo’n focus kan elke
organisatie gebruiken!
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
7.
Veranderen wordt nooit
gemakkelijk, maar eenvoud
helpt: van intenties naar
interventies
Gerben Feddes
Gerben Feddes is bedrijfskundige met een technische achtergrond. Ooit begonnen met de LTS, MTS en
HTS, en naast een full time baan heeft hij de universiteit en later de MBA opleiding gedaan. Hij kan
hierdoor goed schakelen tussen diverse niveaus. Hij heeft zowel voor profit als non-profit bedrijven
gewerkt. Hij werkt nu als adviseur bij een non-profit organisatie. Zijn specifieke deskundigheid heeft
betrekking op veranderkunde, leiderschap, gedrag en leren.
Zijn drijfveer is om mensen samen te brengen. Vanuit verschillende afdelingen, achtergronden of
standpunten toch werken aan een gezamenlijk belang.
Zie ook zijn Linkedinprofiel: http://www.linkedin.com/in/gerbenfeddes
Veel verandertrajecten stranden in goede intenties. Eén van de oorzaken is dat er te weinig
rekening wordt gehouden met natuurlijk en onbewust gedrag. Gewoontegedrag wint het
namelijk bijna altijd van (zelfs bewuste) voornemens. Gedrag is de link tussen doel en
resultaat, en is vaak een bepalende factor tussen falen of slagen. Maar hoe ziet zo’n
verandertraject er dan uit? En wat hebben interventies met veranderend gedrag te maken?
Waarom werken eenvoudige middelen? En waarom kunnen we ‘de grote cultuuromslag’
maar beter vergeten? Onderstaand artikel helpt je op weg.
Stranden in intenties
Ik werk als adviseur bij een overheidsorganisatie. Deze organisatie wil graag resultaatgericht
werken invoeren. In essentie het meten van werk tegen afgesproken doelstellingen. Een
verschuiving van focus op inhoud naar focus op resultaat. Alhoewel niet iedereen volledige
vrijheid heeft binnen zijn of haar functie, kunnen ze toch keuzes maken. Denk bijvoorbeeld
aan de volgorde van taken, de plaats waar de taak gedaan wordt, of het zelf bepalen van de
acties binnen een taak. Het idee er achter is dat als medewerkers (deels) zelf mogen
bepalen waar hun energie heen gaat, dit een hogere interne arbeidsmotivatie, hogere
kwaliteit van het werk, hogere algemene arbeidstevredenheid en een lager verzuim oplevert.
Tot nu toe stranden verandertrajecten in deze organisatie vaak in goede intenties. De
voorbereiding gaat over het algemeen goed, maar in de uitvoering loopt het vaak niet zoals
verwacht. Dit komt mede omdat de organisatie nog vaak geneigd is denken en doen te
scheiden. Participatie is niet altijd vanzelfsprekend.
Maar hoe voorkomt de organisatie dat ze weer in dezelfde valkuilen stappen? Ik ben in mijn
werk als bedrijfskundige gefascineerd geraakt in natuurlijk en onbewust gedrag. Iets waar,
naar mijn ervaring, tijdens verandertrajecten weinig tot geen rekening mee wordt gehouden.
In deze bijdrage beschrijf ik een verandertraject waarin ik een aantal interventies heb
toegepast die helpen bij het veranderen van (gewoonte)gedrag. Bij mijn organisatie richting
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
32
resultaatgericht werken, maar rekening houden met gedrag helpt bij elk verandertraject. Het
traject loopt nog, maar de eerste leerervaringen wil ik jullie niet onthouden.
Om de interventies beter te begrijpen, eerst een kort intermezzo over gedrag.
Gewoontegedrag, groepsgedrag en leiderschap
Stel dat we in Nederland nieuwe verkeersregels krijgen. Netjes op papier, onder andere dat
voortaan links voorrang heeft. Je krijgt een week om ze te lezen en dan: de weg op! Wat
denk je dat er gaat gebeuren? Durf je meteen voorrang te nemen als je van links komt?
Vertrouw je er op dat die ander de nieuwe regels ook kent, en niet – zoals gewoon was –
doorrijdt? Iedereen voelt wel aan dat er meer voor nodig is om zo’n verandering te laten
slagen. Helaas gebeurt dit in organisaties vaak niet, omdat we vaak vergeten dat de mens
een gewoontedier is. Aan de ene kant is het handig dat het lichaam al ‘weet’ dat rechts
normaal voorrang heeft, en automatisch afremt. Ook als je met je gedachten er niet bij bent.
Aan de andere kant is dit ook hetgene wat veranderen zo lastig maakt. Gewoontegedrag
wint het bijna altijd van (zelfs bewuste) voornemens. Gedrag is echter wel de bepalende
factor tussen doel en resultaat.
De basis van gedrag is de energie die je ervoor nodig hebt. Ons lichaam heeft door de
eeuwen heen geleerd zeer zuinig met energie om te gaan. Het geeft alleen energie aan
dingen die nuttig zijn. In de basis: alles is gericht op het voortbestaan van de eigen soort.
Energie gaat dus in de basis naar overleven (eten, vechten of verdedigen, reproduceren). In
tweede instantie gaat er energie naar de sociale groep. De mens heeft geleerd dat
samenwerken meer kans op overleven bood.
Het lichaam houdt van gewoontes, routine scheelt energie. Dat het lichaam hier goed in is
geslaagd, blijkt wel uit het gegeven dat 95% van ons gedrag onbewust is.
Dit automatisch gedrag verklaart een aantal zaken. Zo zijn we gevoeliger zijn voor negatieve
informatie (want: dreiging) dan positieve informatie (kans). Een kans moet 2,5x zo groot zijn
voor dezelfde actiebereidheid. Ook kunnen we erg vasthoudend zijn als we ergens energie in
hebben gestoken. Het vasthouden aan een eerder gekozen overtuiging kost nu eenmaal
minder energie dan het bewust heroverwegen. Energie is schaars, het kan volgens jezelf
natuurlijk niet zo zijn dat je het hebt verspild! En zoeken we dus voortdurend naar
bevestiging. En: we willen best veranderen, maar niet veranderd worden. Als iemand bepaalt
waar onze energie in moet gaat zitten, voelt dat onbewust onprettig.
Zoals gezegd speelt energie ook een rol in onze sociale relaties. De basis in groepen is
wederkerigheid. Je geeft aan de groep (steek er energie in) in de hoop dat je er wat voor
terugkrijgt. Dit leidt tot vertrouwen, en tot samenwerking. Vaak is er een langdurig contact
nodig zodat geven en nemen bijgehouden kan worden. Zo ontstaat cultuur, je leert van
elkaar hoe het hoort. Cultuurveranderingen zijn daarom ook zo moeilijk, omdat een gedeelte
van iemands leerproces overgedaan moet worden. En dat kost energie. (Bij het voorbeeld
van de verkeersregels: het kost energie om te wennen aan het feit dat links nu voorrang
krijgt).
Het bij de groep horen was altijd van cruciaal belang. Zelfs als de mening van de
meerderheid botst met die van onszelf, volgen we nog steeds omdat we de groepscohesie
niet willen ondermijnen. Uitsluiting betekende vroeger een zekere dood. Dit groepsgedrag
verklaart bijvoorbeeld het bystander effect: er verdrinkt iemand en kijkt de groep toe. De
groepsdruk laat amper toe dat er individuele mensen toch hulp gaan bieden.
In groepen heeft leiderschap zich ontwikkeld om sociale coördinatieproblemen op te lossen.
Omdat niet iedereen kan leiden is ‘volgen’ de standaard instelling in onze hersenen. Als
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
33
mensen macht krijgen worden ze als vanzelf assertiever en zekerder. Ze gaan in een meer
directe lijn op hun doel af. In vroegere omstandigheden heel adequaat, maar daar zit nu juist
het addertje onder het gras bij het hedendaags veranderen! Als mensen onderdeel zijn van
een verandering willen ze inspraak en bottom-up veranderen. We willen zelf bepalen waar
onze energie heen gaat. Als dezelfde mensen echter leiding geven aan verandertrajecten
kiezen ze door de macht die ze gekregen hebben onbewust voor top-down plannen en
implementeren. En houden hierdoor minder rekening met anderen. Iets waar ze als volger
tegen waren…
Werken met interventies
Hoe kunnen we nu deze kennis gebruiken in verandertrajecten? Door gebruik te maken van
een aantal bewuste interventies. Een interventie is een gebeurtenis die een verandering in
gedrag veroorzaakt. Niet meer en niet minder. Met als doel: meer gewenst gedrag.
Interventies zij als grensrechters bij voetbal, ze geven de vrije ruimte aan op het veld, maar
zijn onverbiddelijk zodra de bal over de lijn gaat. Over het algemeen werken interventies het
best als ze de 5% bewustzijn prikkelen, want dan zijn ze eenvoudig genoeg om te proberen.
Een kleine stap daagt uit, een grote stap schrikt vaak af.
De praktijk
Bij mijn organisatie heb ik in het verandertraject interventies toegepast bij het verandertraject
naar resultaatgericht werken. Alhoewel het traject nog loopt, zijn er al wel een aantal
interventies die hebben gewerkt. In deze bijdrage noem ik er vijf. Twee werden toegepast
vóór de start, en drie tijdens het traject.
De eerste interventie noem ik “zoek de balans”. We hebben medewerkers zelf een plan laten
ontwikkelen hoe ze weer evenwicht kunnen aanbrengen tussen wat ze bijdragen aan de
organisatie en wat ze er uit krijgen. Bij veranderingen verandert deze balans. Door hier
vooraf goed bij stil te staan groeit het besef dat het anders gaat worden. Bij resultaatgericht
werken krijgen de medewerkers onder andere meer vrijheid van handelen, maar hier hoort
nu ook verantwoording afleggen bij. Dit was men niet gewend, dit was niet de bestaande
cultuur. Door de medewerkers hier zelf over na te laten denken (“energie in steken”) werd
het een stukje van henzelf. Door deze interventie zagen ze zichzelf als het ware in de nieuwe
situatie.
Een tweede interventie was het “openbaar maken”. We weten dat groepsdruk beter werkt
dan regels. Door aan anderen te vertellen wat je gaat doen, creëer je verwachtingen. De
kans op succes stijgt hierdoor, omdat je dan meer geneigd bent je er aan te houden. De
acties die de medewerkers hadden afgesproken werden met iedereen gedeeld. Alhoewel we
dit niet met cijfers konden onderbouwen, had iedereen het gevoel dat er significant meer
acties waren uitgevoerd dan in eerdere verandertrajecten. Niet alleen werd er uit eigen
initiatief meer op de acties gelet, er werd ook meer over gesproken. Collega’s waren
bijvoorbeeld benieuwd hoe anderen het er vanaf gebracht hadden. Ook werd meer kennis
gedeeld. Omdat de acties openbaar waren, werd de samenwerking gezocht bij gelijksoortige
acties.
Niet alleen de medewerkers kregen interventies. Ook de managers moesten aan de bak met
een interventie die we “vragen stellen” hebben genoemd. Managers hebben vaak een
denkvoorsprong en zijn geneigd uit te gaan leggen. Dit wordt door medewerkers vaak
opgevat als kritiek. Door juist vragen te stellen wordt het bewustwordingsproces bij
medewerkers op gang gebracht. Hierdoor wordt de energiebesteding bij de juiste groep
neergelegd. Daar waar uitleggen vaak de nadruk legt op wat niet goed gaat (waarom moet je
het anders uitleggen), gaat vragen stellen juist over progressie richting het doel. Bijkomend
voordeel is dat je bij vragen stellen het denkproces bij de ander legt. Het resultaat? Door de
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
34
interventie “Zoek de balans” hadden medewerkers al wel meer begrip gekregen voor de
verandering, maar er in de praktijk naar handelen bleef lastig. Door de kritische, maar
opbouwende vragen van de managers werden medewerkers gedwongen goed na te denken
over wat ze beloofd hadden, en wat ze in de praktijk lieten zien. Het ging over de te nemen
stappen naar het gewenste gedrag. Er werden meer eigen initiatieven genomen, en
medewerkers kwamen met goede voorstellen die aansloten bij hun eigen verandertraject.
De vierde, en één van de belangrijkste interventies zijn de “geheugensteuntjes”.
Geheugensteuntjes helpen als je in een stressmoment terug dreigt te vallen in oud
gewoontegedrag. Een voorbeeld van een geheugensteuntje is om even bewust een time out
te nemen om te voorkomen dat je te snel (onbewust) reageert. De geheugensteuntje hielpen
om ingesleten routines te doorbreken.
Een mooi voorbeeld van een resultaat is de volgende situatie. Een manager had vaak te
maken met een slecht lopend afdelingsoverleg. Hij merkte dat hij dit vaak ‘liet gebeuren’, en
zocht een resultaatgerichte verbetering. Een eerste stap was de beschrijving van de
moeilijke situatie. Wat maakte het lastig en wat zijn de eventuele gevolgen? Hij maakte
samen met de afdeling onderstaand overzicht:
Wat maakt het lastig:
De agenda heeft vaak te veel
agendapunten
Het overleg wordt niet altijd goed
voorbereid
Een onverwacht agendapunt
Een belangrijke deelnemer blijkt niet
aanwezig te zijn
...
Mogelijk gevolg:
Niet alle punten worden besproken
Punten duren langer dan gepland
Het overleg loopt uit
Overige punten worden niet
besproken
Een agendapunt kan niet worden
besproken
...
35
Op basis hiervan hebben ze vanuit het gewenste gedrag (resultaat) de geheugensteuntjes
beschreven die hen moesten helpen het gewenst gedrag te blijven vertonen. Dit is wat ze
opschreven:
Wat maakt het lastig
Het overleg wordt niet
goed voorbereid
De agenda heeft te veel
agendapunten
Een onverwacht
agendapunt
Een belangrijke
deelnemer blijkt niet
aanwezig te zijn
Geheugensteuntjes
Een week van te voren
moeten alle stukken
bekend en rondgestuurd
zijn
We staan voor elk
overleg even stil bij ons
gewenst gedrag
Vooraf reëel inschatten
van de tijd + iemand
aanwijzen die de tijd in
de gaten houdt.
Time out. Bepalen
belang en alleen in
uiterste gevallen
toestaan.
Time out. Bepalen of
een agendapunt door
kan gaan
Gewenst gedrag
We bereiden het overleg
goed voor
Geheugensteuntjes
Belonen diegenen die
het wel hebben
voorbereid.
Positief resultaat
Overleg wordt beter
voorbereid
We houden ons aan de
agenda
Een welgemeend
compliment uitspreken.
Een goed gevoel over
het overleg
We houden ons aan de
gestelde tijd
Een welgemeend
compliment uitspreken.
Alle punten worden
besproken
We accepteren alleen
punten die op de agenda
staan
Verplichte evaluatie als
agendapunt op het
volgend overleg: hoe
kon dit gebeuren?
Verplichte evaluatie als
agendapunt op het
volgend overleg: hoe
kon dit gebeuren?
Vermindering
onverwachte
agendapunten
We zorgen dat we
aanwezig zijn
Vermindering
onverwachte
afwezigheid
Er werd voor gezorgd dat de geheugensteuntjes (de tweede en vierde kolom) beschikbaar
waren op de moeilijke momenten. Ze stonden op de agenda, bij de manager op het
whiteboard (openbaar maken!), en lagen als checklist op de vergadertafel. Na drie maanden
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
is de groep op kosten van de organisatie uit eten geweest, om te vieren dat de overleggen
structureel waren verbeterd.
De vijfde en laatste interventie is “terugkoppelen” van de gemaakte voortgang.
Terugkoppelen is één van de communicatiemomenten in een verandertraject. Ik heb ervaren
dat je beter veel kunt terugkoppelen over weinig dan te weinig terugkoppelen over veel. Door
terug te koppelen blijven betrokkenen op de hoogte, en hou je het verandertraject in de
aandacht (continu de 5% bewustzijn prikkelen). Interventies werken het beste als ze klein
zijn en vaker herhaald worden. Terugkoppelen is zo’n interventie. In het verandertraject is er
op verschillende manieren terug gekoppeld. Denk hierbij aan voortgangsrapportages,
nieuwsbrieven, meldingen bij de koffie automaat, en projectleden die aan
afdelingsoverleggen deelnamen.
Wat veel gewaardeerd werd was de “projectmuur”. Op één van de afdelingen is op een
tussenwand alle relevante informatie van het verandertraject te vinden. Statussen en
afgeronde acties werden gedeeld. De projectmuur werd een centrale plaats waar er veel
over het traject werd gesproken.
Tips voor de lezer
De belangrijkste tip: neem natuurlijk gedrag en groepsgedrag serieus. Het is hoe we als
mens zijn, en het verklaart waarom verandertrajecten vaak zo moeizaam verlopen. Een
andere tip is dat niet alle interventies werken. Probeer van de volgende interventies weg te
blijven:
• Intenties. Werk niet met voornemens. Heisessies werken daarom ook niet voor
gedragsverandering.
• Als een interventie te veel tijd kost.
• Straffen. Stimuleer nieuw gedrag, in plaats van het afleren van oud gedrag. Straffen voelt
stoer voor de straffer, maar dat wil nog niet zeggen dat het effectief is.
• Dicteren. Levert alleen maar weerstand op.
• De grote omslag. Cultuur is een leerproces en heeft zijn eigen tempo. Stapje voor stapje.
Literatuur
Bij het schrijven van deze bijdrage heb ik me laten inspireren door de volgende auteurs:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Busscher, J. (2007), “Pimp je afdeling!”, Den Haag: Sdu Uitgevers.
Buunk, B. (2010), “Oerdriften op de werkvloer”, Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.
Darwin, C. (1859), vert.: R. Rook (2010), “Het ontstaan van soorten”, Olympus.
Tiggelaar, B. (2004), “Doen!”, Utrecht: Uitgeverij Het Spectrum.
Veen, P. van (2008), “Help mijn baas is een aap! Een biologische kijk op sociaal gedrag
in organisaties”, Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.
Vugt, M. van, Ahuja, A. (2010), “De natuurlijke leider”, Utrecht: A.W. Bruna Uitgevers.
Tiggelaar (2011), “Changemanagement: tijd voor verandering”, In: Kluwer in bedrijf, juli
2011, blz 22-25.
Wierdsma, A. (2004), “Balanceren tussen broosheid en maakbaarheid, Co-creatie van
verandering”, In: Filosofie in bedrijf, jaargang 15, nr 3, blz 1-12.
Visser (2006), “Het testen-en-leren model van verandering”
Visser (2011), “Veranderen door in actie te komen”.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
36
8.
'Mensen verzetten zich niet
tegen hun eigen ideeën'
Joop Vorst
Joop Vorst is actief als zelfstandig gevestigd interim-manager, adviseur, onderzoeker en auteur. Hij
promoveerde in 2007 tot Doctor of Business Adminstration (DBA) op een thesis over de mate van
door interim-management bereikte duurzame resultaten in organisatie. In 2009 promoveerde hij
tot Doctor (PhD) op het proefschrift ‘ Interim management and the transfer value of interim
management results seen from the client’s perspective’. Joop publiceert regelmatig over (interim-)
management en zijn publicaties zijn te downloaden op http://www.joopvorst.com/
In managementteams en afdelingen of teams waar men een beeld van het (toekomstig)
functioneren en/of van de te leveren diensten wil ontwikkelen, is het vaak lastig om dit een
beetje ongedwongen en creatief te laten plaatsvinden. Vooral als men een vervelende
periode achter de rug heeft en de animo onder de betrokkenen niet zo heel erg groot is. De
klassieke manier van het instellen van werkgroepen wordt als regel ervaren als verplicht
corvee en de mensen met de grootste mond bepalen de toon en berijden hun 'stokpaardjes'.
Vaak hebben mensen ook moeite om hun beelden concreet onder woorden te brengen en/of
blijft men hangen in het uitwisselen van algemeenheden. In deze bijdrage laat ik zien hoe het
ook anders kan. Als eerste leg ik in het kort de werkwijze uit en daarna geef ik een voorbeeld
uit de praktijk.
De aanpak.
Deze uitvoering van deze aanpak kost als regel niet meer dan een dagdeel. De aanpak
bestaat er in om ideeën en/of meningen die men heeft niet in woorden uit te drukken maar in
beelden. Dat wordt gedaan door het uitknippen van foto’s, teksten etc. uit kranten en/of
tijdschriften. Er wordt gewerkt in groepjes van vier tot maximaal vijf personen. In het geval
dat het aantal deelnemers niet zo groot, kan iedere deelnemer individueel zijn beelden
uitknippen. De deelnemers moeten in de groep dus discussiëren, samenwerken en tot
overeenkomst zien te komen. Die samenwerking is ook een effectief hulpmiddel om in
teams, waar het ontbreekt aan samenwerking dit te verbeteren. Je zal versteld staan van de
positieve energie die bij de deelnemers vrijkomt en welke originele beelden er vaak ontstaan.
Natuurlijk ben je er niet alleen met het houden van een dergelijke bijeenkomst. Er moet wel
een duidelijk vervolg op komen. Maar deze aanpak heeft vele malen in de praktijk bewezen
een goed vertrekpunt te vormen en op een verfrissende manier voor doorbraken in het
denken en de houding van mensen te zorgen.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
37
Praktijk: Publiekszaken het visitekaartje van de gemeente ? of !
Bij een middelgrote gemeente op de Veluwe werd een reorganisatie doorgevoerd. Door het
samenvoegen van de onderdelen receptie/telefooncentrale, vergunningen, uitvoering Wet
Maatschappelijke Ondersteuning en burgerzaken ontstond de nieuwe afdeling
publiekszaken. De medewerkers hadden, nogal eufemistisch gesteld, niet zoveel met elkaar.
De onderdelen waaruit de nieuwe afdeling bestond en individuele taakpakketten vormen als
het ware aparte eilanden en grenzen werden strak bewaakt. Medewerkers hadden ook veel
moeite met het denken in processen, hun rol in die processen en in het algemeen: het
nemen van verantwoordelijkheid.
Door het meerdere malen uitstellen van de reorganisatie én vooral door een ongelukkig
verlopen wisseling van de wacht in het management, waren de onderdelen lang, min of
meer, stuurloos geweest. Het ene onderdeel had daar beter mee kunnen omgaan dan het
andere onderdeel. Vooral bij het onderdeel burgerzaken waren de problemen groot. Mede
omdat de afdeling publiekszaken het visitekaartje van de gemeente vormt, was het duidelijk
dat de samenwerking sterk en snel moest verbeteren. Medewerkers hadden ook grote
behoefte aan een gedeelde visie op het toekomstig functioneren van de afdeling
publiekszaken. Het management was daar namelijk niet altijd even duidelijk en consequent
in geweest. Voor het succes van het nieuwe afdelingshoofd was het van groot belang dat hij
een managementstijl hanteerde, waarbij medewerkers zich gehoord en gesteund voelden.
Daar was in de oude organisatie namelijk nogal gebrek aan geweest.
38
Direct bij zijn aantreden als nieuw afdelingshoofd organiseerde hij een interactieve
bijeenkomst waarvoor alle medewerkers van de nieuwe afdeling werden uitgenodigd. Het
doel van de bijeenkomst was wel bekend gemaakt, maar de werkwijze niet. Doordat er ook
sterk op was aangedrongen dat iedereen kwam (er werken bij deze afdeling veel parttime
medewerkers) werd de druk een beetje kunstmatig opgevoerd.
Het programma voor de bijeenkomst zag er als volgt uit.
Agenda
•
•
•
•
•
•
•
Start: geven van een toelichting op wat de bedoeling is, hoe de werkwijze is, het
tijdschema en de indeling van de groepen.
45 minuten voor het in de groepen beantwoorden van de vragen door middel van
het uitknippen van beelden en het voorbereiden van de presentatie.
De flappen met de uitgeknipte beelden worden allemaal opgehangen.
Pauze van 15 minuten waarin de deelnemers langs de flappen lopen en op zich
laten inwerken. Er wordt nog geen toelichting gegeven!
Per groep 5 tot maximaal 10 minuten voor het geven van een toelichting bij de
visualisaties.
Reflectie op de uitkomsten.
Hoe verder met de uitkomsten van de bijeenkomst? en het maken van afspraken
hierover.
Na een korte uitleg van het afdelingshoofd gingen de medewerkers aan de gang in vier
groepen. Er was ook een vijfde groep, die bestond uit de algemeen directeur, het nieuwe
afdelingshoofd en twee medewerkers van de afdeling personeel & organisatie.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
Er waren drie vragen gegeven die men in de groepen moest beantwoorden. Dit waren:
•
•
•
Hoe willen wij als afdeling gezien worden?
Hoe willen wij (onderling en als afdeling) samenwerken?
Hoe zien wij onze rol?
De antwoorden op de vragen werden door de groepsleden uitgebeeld door het uitknippen
van foto’s, teksten etc. uit een stapel kranten. Men moest binnen de groepen discussiëren
over welke uitgeknipte beelden gebruikt zouden worden en er moest ook worden
samengewerkt in het voorbereiden van de presentatie. De uiteindelijk geselecteerde knipsels
werden door de groepen op flip-over flappen geplakt die op een muur werden opgehangen.
Per groep werd plenair een korte toelichting op de flappen gegeven. De 5e groep van (die
van de algemeen directeur, afdelingshoofd en personeel &organisatie) kwam als laatste aan
de beurt. Deze groep had een dubbele opdracht. Naast het geven van hun toelichting op hun
flap moest ook een reflectie worden gegeven op de inhoud van de presentaties van de
voorgaande groepen. Dat werd, al lopende langs de flappen van de andere groepen, gedaan
door het nieuwe afdelingshoofd. Van de flappen zijn foto’s gemaakt die later verspreid zijn
onder de deelnemers.
39
Resultaten
•
•
•
•
De medewerkers, die aanvankelijk behoorlijk sceptisch waren over de bijeenkomst
(“van daar gaan we weer en het wordt toch weer niets”), waren blij verrast met de
aanpak. Men sprak openlijk over de beste bijeenkomst sedert jaren.
De negatieve spiraal in de samenwerking tussen de medewerkers is doorbroken.
Men heeft duidelijkheid gekregen over waar men als afdeling en als medewerker voor
wil staan.
Het nieuwe afdelingshoofd heeft duidelijk een breuk gemaakt met de oude
managementstijl en zich daarmee in positieve zin kunnen profileren.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
•
•
•
Er is een belangrijke stap gezet voor het ontstaan van een (vertrouwens)band tussen
de medewerkers onderling en met het nieuwe afdelingshoofd.
Mede op basis van de uitkomsten van de bijeenkomst heeft het nieuwe
afdelingshoofd snel een aantal maatregelen kunnen doorvoeren die gedragen
werden door de medewerkers. Niet iedere maatregel was even leuk voor hen.
De rest van de gemeentelijke organisatie is zich af gaan vragen: Wat is er opeens
met die mensen bij publiekszaken gebeurd?
Een paar Tips
•
•
•
•
•
•
Aanvankelijk maakte ik gebruik van een stapel standaard foto's, maar daar ben ik
vanaf gestapt. Dit omdat vaak dezelfde foto's werden gekozen. Het knippen uit
kranten en tijdschriften bleek veel creatievere antwoorden op te leveren en het maakt
de interactie tussen de deelnemers veel sterker.
Als je tijdelijk van buiten aan de organisatie bent verbonden (bijvoorbeeld als interim
manager of adviseur) zorg dan alleen voor de voorbereiding. Schuif vóóral de
reguliere manager naar voren en laat die de bijeenkomst ook leiden.
Zorg van tevoren voor een goede verdeling, qua persoonlijkheden en achtergronden,
van de deelnemers over de groepen. Doe je dat niet; dan kruipen toch alle 'vriendjes'
weer bij elkaar in een groep.
Geef zo min mogelijk sturing in het functioneren van de groepen. Laat ze weer
ontdekken wat samenwerken is.
Natuurlijk ben je er niet met alleen een dergelijke bijeenkomst. Zorg voor het
consequent vasthouden van de lijn. Deze aanpak vormt, zoals eerder gezegd, een
middel om iets los te krijgen en in gang te zetten.
Er komen vaak veel (verbeter)punten uit de bijeenkomst. Maak samen met de
medewerkers een keuze welke punten het eerst worden aangepakt en welke later
Maak dus focus! De andere punten zijn ongetwijfeld ook belangrijk maar zorg ervoor
dat je niet te veel hooi op je vork neemt. Liever vier punten goed aanpakken en
resultaat boeken en dan de volgende punten aanpakken.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
40
9.
Fusieproces door puzzelen
met professionals
Joke Twigt
Joke Twigt is sinds eind 2003 zelfstandig interim manager en adviseur (de
ManagementZaak). Daarvoor werkte zij voor een klein consultancy bureau in
operationeel management. Zij heeft uiteenlopende opdrachten uitgevoerd bij
o.a. overheid, non profit organisaties en financiële dienstverlening. Daarnaast is
zij bestuurslid van de Nederlandse Vereniging voor Interim Managers (nvim).
Haar eigen professionalisering geeft zij graag een boost. Dat varieert van een
workshop tot buitenlandse reizen in het kader van ontwikkelingssamenwerking.
Voor dat laatste is zij naar Peru en India geweest om te werken aan business
cases op het gebied van organisatie en management.
41
Een fusieproces tussen twee organisaties of delen daarvan is vaak bedreigend en
medewerkers staan veelal niet bepaald te popelen om zo’n verandering in te gaan. Ongeacht
de redenen voor de samenvoeging, ze staan niet vooraan om een bijdrage te leveren. Terwijl
de kennis en ervaring van de medewerkers van grote waarde is voor het succes van een
fusieproces. Je wilt unieke expertise naar boven halen en verschillende invalshoeken niet op
elkaar stapelen, maar op elkaar laten aansluiten. Dat vraagt om een creatieve aanpak in
plaats van traditionele inventarisaties en overleggen!
De opdracht
Bij een politieregio wordt een nieuw (landelijk ontwikkeld) loopbaanbeleid uitgerold.
Het op orde zijn van de personeelsadministratie is randvoorwaarde voor de implementatie
daarvan. Eerder heeft dit al geleid tot het besluit om de taken op het gebied van
personeelsbeheer die in de districten en divisies werden uitgevoerd te centraliseren. Deze
centralisatie is echter niet voldoende geweest, er is nog steeds sprake van ontevreden
klanten. Betrouwbare en snel beschikbare informatie en producten is cruciaal omdat dit de
basis vormt voor het nieuw in te voeren concept.
Dat is er namelijk op gericht is dat elke politieman/vrouw zelf basisgegevens kan bijhouden
en wijzigen. Hiervoor is het noodzakelijk een integrale administratie in te richten die snel,
procesmatig en in samenhang opereert. Op dat moment worden taken versnipperd in de
organisatie uitgevoerd door twee afdelingen: personeelsbeheer en salarisadministratie,
beiden onderdeel van een andere stafdienst. Gevolg hiervan is o.a. tijdverlies en inefficiëntie
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
door overlappende, onnodige of dubbel uitgevoerde taken. Bijkomend nadeel van de huidige
inrichting is het gebrek aan eenduidige aansturing.
De aanpak
In het verleden zijn al plannen ontwikkeld voor een samenvoeging van de twee afdelingen.
Deze zijn slechts deels tot uitvoering gebracht. Dit heeft het vertrouwen van de medewerkers
in een positief resultaat geschaad. Immers, zij hebben input geleverd, zijn enthousiast aan
de slag gegaan om met elkaar een beter proces neer te zetten en zijn daarin afgeremd. De
mensen worden bewogen door hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel. Het werk moet af,
sommigen hebben perfectionistische neigingen en worden daarin niet gecorrigeerd. Er
heerst scepsis. De bereidheid om mee te helpen veranderen is niet dominant aanwezig.
Enerzijds omdat men niet overtuigd is van het nut van de samenvoeging, anderzijds omdat
het werk de eerste prioriteit is en er al achterstanden zijn.
In de aanpak om opnieuw een dergelijk resultaat te willen neerzetten is hiermee nadrukkelijk
rekening gehouden. De term ‘quick and dirty’ gaat hier niet op. Er is tijd uitgetrokken worden
voor een zorgvuldig proces.
Stappen
Als aanvliegroute voor de samenvoeging van de twee afdelingen is gekozen voor het proces.
In het totale traject is het meest belangrijke onderdeel de procesworkshops. Gezien de
eerdere inspanningen die medewerkers al geleverd hebben op dit gebied is het belangrijk
dat het nu aanlokkend moet zijn om opnieuw input te geven en medewerking te verlenen.
Alleen luisteren, lezen of toekijken zou weinig verrassends brengen. Want wie kent niet die
momenten dat je luistert naar de plannen van anderen (zeker als dat nog eens externen
zijn!), waarvan verwacht wordt dat je mee gaat werken aan de uitvoering daarvan? Weinig
aanlokkelijk… Zelf-doen en actief bezig zijn levert de kans op het beste resultaat.
De workshops hebben daarom een interactief en speels karakter gekregen. In het gekozen
werkvorm ligt de nadruk op het koppelen van aangeboden informatie aan eigen ervaring:
1) Klantsessies: het is belangrijk om de interne klant te betrekken bij het fusieproces. In dit
geval politiemannen en vrouwen en afdelingshoofden, kortweg de toekomstige
gebruikers van het nieuwe loopbaanconcept. Met hun betrokkenheid wordt aandacht
gegeven aan pijnpunten en kan beeldvorming gaandeweg worden bijgesteld. De
klantsessie is gebruikt voor probleemdefiniëring (klachten) per hoofdproces, daarvan zijn
praktijkcasussen gemaakt. Tevens zijn criteria vastgesteld waaraan - volgens hen - het
verbetertraject moest voldoen, zoals doorlooptijd en kwaliteit.
2) Procesworkshops voor de hoofdprocessen die langs beide afdelingen gaan en waar
iedere afdeling een rol in vervult. Deelnemers zijn vertegenwoordigers van de
functionaliteiten van beide afdelingen.
Start is de klantcasus. Iedere deelnemer krijgt een kaartje met de klant praktijkcasus (lees:
klacht over het te behandelen proces) en noteert op de achterzijde de naar zijn/haar mening
best passende oplossing. Zonder discussie wordt dit kaartje terzijde gelegd met de belofte er
aan het eind van de procesworkshop op terug te komen.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
42
Vervolgens wordt het proces in kaart gebracht. Licht de opdracht kort toe: “Jullie gaan zo
direct puzzelen. Op de kaarten staan processtappen die ik geïnventariseerd heb uit jullie
bestaande beschrijvingen en observatie. De opdracht die jullie krijgen is de kaarten in de
volgorde te leggen van het huidig proces. Overleg met elkaar hoe dat nu verloopt. Mis je
iets? Er liggen blanco kaartjes. Is een stapkaartje overbodig? Laat die er gerust uit.”
Dan worden de puzzelstukken uit een
envelop op tafel geschud en puzzelen
maar!
Na enige tijd en soms verhitte
discussie zijn de deelnemers eruit: dit
is de volgorde.
Maar met enkel de processtappen zijn
ze er nog niet; wie voert die stap uit?
welke middelen zijn nodig?
a) plak de processtapkaartje met
witte magneten op een
whiteboard in de volgorde die
de deelnemers samen vastgesteld hebben;
b) laat elke stap aanvullen met een functiekaartje bevestigd met een rode magneet;
c) laat elke stap aanvullen met een middelenkaartje bevestigd met een blauwe
magneet.
Resultaat: het hele proces is in één oogopslag inzichtelijk. Daardoor zien de deelnemers ook
waar doublures, onlogische stappen en hun eigen rol zit. Via discussie met elkaar wordt het
proces verbeterd ingericht en (nieuwe) doorlooptijden vastgesteld. Processtappen
verdwijnen of worden samengevoegd en de deelnemers doen zelf voorstellen om hun taken
over te hevelen naar collega’s waardoor het proces sneller en logischer verloopt.
Het slot van de sessie bestaat uit terugkeer naar de klantcasus. Is jouw oplossing nu
verwerkt in het verbeterde en gefuseerde proces? Zo niet, dan vindt alsnog discussie plaats
over de mogelijke aanpassing en worden de ideeën van anderen meegenomen.
Resultaat en vervolgfase
De procesworkshop duurt slechts 6 uur. In die tijd is een hoofdproces inzichtelijk, verbeterd
én de relatie met klantbeleving gelegd. Deelnemers voelen zich verantwoordelijk voor de
oplossing daarvan. De aanpak heeft zich bewezen door het grote draagvlak voor
samenwerking dat spelenderwijs ontstaan is tussen de medewerkers van beide afdelingen.
Men heeft de toekomstige collega’s leren kennen. Belangrijkste winstpunt: samen hebben zij
een aanzet gegeven voor taakverdeling en functie invulling. Daarmee is argwaan en angst
voor verlies van taken op natuurlijke wijze weggenomen.
Voor de fusie tussen de afdelingen is dit de eerste stap geweest. Op basis van de resultaten
konden de geïntegreerde processtappen uitgewerkt worden in procedures. Nieuw werd het
werken met checklists en formulieren om informatie zo eenduidige mogelijk aangeleverd te
krijgen. De relatie met de interne klant verbeterde daardoor en medewerkers zagen dat hun
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
43
input van de workshop direct vertaald werd naar handige hulpinstrumenten. Voor zowel de
interne klant als de medewerkers van de nieuwe gefuseerde afdeling zelf werden
routekaarten ontwikkeld. Geplastificeerde ‘wat en hoe’ kaartjes die kort wegwijs maakten
hoe de procedure gevolgd moest worden. Op creditkaartformaat in de borstzak voor de klant,
op A4 formaat voor op het bureau van de medewerker.
Tips en leerpunten
Aandachtspunt is vooraf een test te doen. Daarmee is in dit geval het idee ontstaan om
proceskaarten bewust weg te laten, zodat deelnemers ook geprikkeld werden zelf stappen
op te schrijven. Stort de proceskaarten pas op tafel uit als je hebt toegelicht wat de bedoeling
is. Het verrassingseffect van puzzelen is dan groter. Ruim wel voldoende tijd in om de
deelnemers door de kaarten te laten gaan. In plaats van een whiteboard met gekleurde
magneten kunnen ook verschillende kleuren kaarten gebruikt worden.
De ontwikkelde formulieren en checklists zijn nadien sterk vereenvoudigd omdat deze
bewerkelijker bleken dan bedoeld. Leerpunt is deze kort en bondig te houden.
Alleen toepasbaar bij fusietrajecten?
Een fusie tussen, in dit geval, afdelingen is vooral succesvol als je in staat bent de
medewerkers uit hun oude, vertrouwde werkwijze los te weken en ze te laten ervaren waar
nieuwe mogelijkheden liggen. Maar die nieuwe mogelijkheden moeten ze wel zelf ontdekken
en vooral ook zien waartoe die leiden. Het is zoals Antoine de Saint-Exupéry ooit schreef:
“Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het
werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme
eindeloze zee.”
In het creëren van verlangen ligt de kracht van deze aanpak. Eerder stelden we al vast dat
de kennis en ervaring van de medewerkers van grote waarde is voor een fusie. Met deze
aanpak hebben de medewerkers zelf bepaald welke stukje daarvan behouden moet blijven
om sommige taken over te laten aan hun (nieuwe) collega’s. De relevantie van hun eigen rol
is bevestigd en heeft hen de nieuwe mogelijkheden laten zien.
Deze aanpak is eigenlijk overal toepasbaar waar het vraagstuk ligt om processen te
optimaliseren. De kracht van de aanpak zit namelijk in het samenwerken naar een eenduidig
(verbeterd) proces, waarbij de input van de actoren zelf de basis vormt én ook daadwerkelijk
gebruikt wordt in het eindresultaat.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
44
10.
Knippen en Plakken.
Complexe opgave vraagt
simpele voorstelling.
Gijs Kornmann
Gijs Kornmann is opgeleid als bedrijfskundige en landschapsarchitect. Sinds 2007 heeft hij een
groot aantal zelfstandige opdrachten uitgevoerd op het vlak van interim-management en
visievorming. Participatie begint daarbij een tweede natuur te worden, zowel bij het maken
van ontwikkelopdrachten voor organisatieonderdelen als bij visie- en strategievorming. Vaak
ligt daarbij de focus op het ‘denken in ontwikkelingen’ en op het gezamenlijk creëren van
‘slimme combinaties’ voor oplossingsrichtingen.
Meer informatie is te vinden op www.gijskornmann.nl en op LinkedIn.
De steeds vaker gevraagde participatie bij ruimtelijke planvorming vraagt niet alleen veel van
de project- en procesleiding, maar nog meer van de politiek en burgerij. Immers meepraten
en ‘meeontwerpen’ en creëren vragen om inzicht en inleving in de materie, problematiek en
opgaven. Daarnaast maakt participatie ook medeverantwoordelijk en vraagt ze al in een
vroeg stadium om politieke stellingnames. En dat betekent ook dat het politieke debat meer
naar voren in het proces verschuift. En als dat gebeurt en ook raadsleden van meet af aan
‘participeren’, verdwijnt het politieke debat in de eindfase zoals dat vaak tot nu toe
gebruikelijk was. En dat betekent winst, niet alleen in tijd maar vooral in kwaliteit van de
planvorming.
De meeste raadsleden lopen niet warm voor strategische vergezichten, zelfs niet als het om
de eigen gemeente gaat. In het besef dat een structuurvisie een verplicht document is voor
de gemeente, vond de raad van Langedijk in 2010 dat de totstandkoming ervan op
participatieve wijze moest plaatsvinden. Het ging immers om de ruimtelijke ontwikkeling van
de gemeente op hoofdlijnen en voor de lange termijn. Een methode om ook de raad zelf
participatief ‘mee te nemen’ in dit proces was het op interactieve wijze ‘delen’ van
ontwikkelingen en opgaven. Het door belanghebbenden zelf - met eigen fictief budget en
geldbiljetten – laten toedelen van geld aan thema’s en onderwerpen, blijkt een goede
methode om te selecteren en te prioriteren. Ook het zelf en gezamenlijk ‘stoeien’ met
ruimtelijke opgaven en ontwikkelingen door het maken van een gezamenlijke visualisatie van
‘Langedijk in 2030’ met behulp van punten, lijnen en vlakken, blijkt een eenvoudige en
effectieve methode om ‘gevoel te krijgen voor’. Raadsleden, burgers en
belangengroeperingen konden zo vanaf de start van het proces meedenken en meedoen.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
45
Gevangen in groeimodus
Ook in Langedijk ging men er in 2010 vanuit dat de groei van bevolking en aantal te bouwen
woningen oneindig zou voortduren. ‘Hoewel de crisis al merkbaar was, zou ook in Langedijk,
na deze korte dip, de groei weer aantrekken’. Het uitgestrekte landbouwgebied aan de
westzijde van de gemeente zou verder worden volgebouwd met eengezinswoningen, bij
voorkeur twee-onder-één-kappers. De woorden ‘krimp’ en ‘vergrijzing’ waren niet onbekend
maar de mening overheerste ook hier dat vooral àndere gemeenten daar ‘last’ van zouden
krijgen. Dat ook in Langedijk scholen en sportverenigingen straks met leegloop en leegstand
te maken zullen krijgen en dat er steeds meer grijze ouderen op straat zullen lopen, al dan
niet met hulpmiddelen, ging het voorstellingsvermogen van menigeen te boven.
De opgave
Met college, raad en burgers komen tot een voldragen en geaccepteerde structuurvisie tot
2030 was geen eenvoudige en vanzelfsprekende opgave, zeker niet met de opdracht om dit
op interactieve en participatieve wijze tot stand te laten komen. ‘Kruipend in de huid’ van
raadsleden en burgers vroeg dit om uitleg wàt een structuurvisie is en wàt ruimtelijke
ordening en ontwikkelingen inhouden. Daarnaast vroeg het om te leren denken in
‘ontwikkelingen’, in ‘wensbeelden’ voor de eigen gemeente en hoe die wensbeelden te
realiseren voor de korte en de lange termijn. Participatie immers maakt het noodzakelijk dat
de deelnemers en participanten de onderwerpen waar de structuurvisie over moet gaan,
moeten beheersen om daar vervolgens creatief, productief en realistisch mee om te kunnen
gaan.
De aanpak
In twee opeenvolgende sessies werden raad, belangengroeperingen en burgers in Langedijk
meegenomen in:
1. Wat een structuurvisie is, wat ‘ruimtelijke ontwikkelingen’ zijn en welke thema’s en
onderwerpen in Langedijk belangrijk worden gevonden.
2. Welke problemen, wensen en opgaven er kunnen worden geformuleerd en hoe van
daaruit naar oplossingsrichtingen kan worden toegewerkt.
De sessies vonden steeds met een maand ertussen plaats en duurden een hele avond. Het
eerste uur werd besteed aan uitleg en informatieoverdracht en het tweede deel van de avond
gingen de deelnemers ‘zelf met het onderwerp aan de gang’.
Selecteren en prioriteren met fictief geld.
Na uitleg over het fenomeen structuurvisie en het te doorlopen proces werden in de eerste
sessie relevante onderwerpen geselecteerd en geprioriteerd. Daarbij werd dankbaar gebruik
gemaakt van de verkiezingsprogramma’s van dat moment. Tien verkiezingsthema’s met
ruimtelijke impact werden geselecteerd en vervolgens voor akkoord voorgelegd aan de
deelnemers. Plenair werd bepaald of men zich herkende in de tien thema’s en of er thema’s
moesten worden toegevoegd danwel verwijderd. Voor de uiteindelijke twaalf thema’s werd
aan de deelnemers gevraagd om een prioritering aan te brengen.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
46
Twaalf flip-overvellen werden aan de muur gehangen en aan iedere deelnemer werd
gevraagd om een waardering en prioritering aan te brengen per thema. Daartoe kreeg iedere
deelnemer een set fictieve geldbiljetten ter waarde van € 2,5 miljoen met het verzoek het
beschikbare bedrag te verdelen over de twaalf thema’s. Na tien minuten werd de balans
opgemaakt en zagen de deelnemers het eindresultaat. In de praktijk bleek dit niet alleen een
effectieve maar ook een voor ieder leuke aanpak. De deelnemers voelden zich even heel rijk
en bevoorrecht om zoveel geld aan thema’s en projecten te mogen besteden. Tegelijk werd
men zowel geconfronteerd met het zelf moeten kiezen alsook geconfronteerd met de
verschillen tussen de eigen keuzes en die van anderen. Aan een aantal deelnemers werd
gevraagd om hun keuze toe te lichten en hun mening te geven over het eindresultaat.
Hiermee hoorden en zagen de deelnemers van elkaar wat en waarom thema’s en
onderwerpen belangrijk werden gevonden. Na toepassing van ditzelfde programma in drie
afzonderlijke sessies met raadsleden, burgers en belangengroeperingen ontstond een bijna
identieke top-vijf van onderwerpen en thema’s.
Aan het eind van de avond hadden de deelnemers meer kennis en gevoel bij ‘wat een
structuurvisie is’ en had men begrip voor de onderwerpen die nu juist in Langedijk aan de
orde zouden moeten komen.
47
‘Ruimtelijke’ verdieping in opgaven en oplossingen door te plakken en te knippen.
In de tweede sessie werd teruggekeken op de resultaten van de eerste sessie en werd in
vier subgroepen stilgestaan bij de opgaven en mogelijke oplossingen per thema. Elke
subgroep kreeg de opdracht om gezamenlijk een ruimtelijke schets te maken van de
gewenste ruimtelijke inrichting van de gemeente in 2030. Daarnaast werd per groep
gevraagd om drie hoofdopgaven te formuleren voor de op te stellen structuurvisie. Voor het
maken van de ruimtelijke situatie in 2030 kreeg iedere groep de beschikking over grote
vellen papier met daarop de plattegrond van Langedijk. Gevraagd werd om met punten,
lijnen en vlakken en met behulp van lijm, schaar en viltstiften te komen tot een ruimtelijke
voorstelling op het abstractieniveau van de gemeente. In het afsluitende plenaire onderdeel
presenteerde elke groep haar resultaten aan de hand van de opgehangen plattegrondvellen.
De opgave en de oefening voor de groep had vooral tot doel om de deelnemers ‘gevoel’ te
laten krijgen voor de volgende onderwerpen:
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
!
!
!
!
!
!
!
!
waarheen met Langedijk? Missie en streefbeeld in 2030?
ontwikkelingen op de korte en lange termijn
kansen en belemmeringen bij het werken naar de streefbeelden toe?
‘de opgaven van Langedijk’?
het abstractieniveau van een structuurvisie
‘ruimtelijk’ denken; wat heeft abstract beleid (sociaal, economie) voor ruimtelijke
gevolgen en relaties?
samenhang en integratie van beleids- en ruimtevraagstukken; hoe kunnen slimme
combinaties worden gerealiseerd?
zelf actief invloed kunnen uitoefenen op ruimtelijke ontwikkelingen
Hoewel de lat hoog lag, werd er met inzet en enthousiasme gewerkt aan de opdrachten.
Naast het ‘gevoel krijgen voor’, bleek een bijkomend effect bij de deelnemers dat men zelf de
worsteling doormaakte – en daar respect voor kreeg - om te komen tot goede en integrale
oplossingen van eerder bedachte opgaven.
Kennis, begrip en enthousiasme
Was er bij de meeste deelnemers aan het begin van het proces nog weinig kennis en inzicht
in ‘wat een structuurvisie is en wat je daar als raadslid zelf mee kan en moet’, na de twee
sessies was er meer begrip en zelfs enthousiasme om met het proces van participatieve
totstandkoming aan de gang te gaan. Bewust is ervoor gekozen om bij de start van het
proces veel tijd te besteden aan kennisoverdracht en het ‘meenemen’ van betrokkenen in het
denkproces om te komen van thema’s en opgaven naar oplossingsrichtingen en hoe daar
uitvoering aan te geven. In de loop van het verdere proces heeft deze investering aan het
begin haar diensten ruim bewezen. Met regelmaat werd in latere bijeenkomsten van de
gemeenteraad gememoreerd en terugverwezen naar de startbijeenkomsten en de door de
deelnemers zelf geformuleerde thema’s, opgaven en prioritering.
Reflectie achteraf
Participatie met, door en voor gebruikers en belanghebbenden bij ruimtelijke planvorming is
een groot goed. Immers tijdens het proces van totstandkoming wordt al creativiteit
gegenereerd. Daarnaast ontstaat begrip, draagvlak en enthousiasme zowel voor de
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
48
problematiek, de daarmee samenhangende opgaven en de oplossingsrichting(en).
Belangrijke winst ontstaat hiermee in het stadium van besluitvorming en bij vervolgacties.
Na ‘informeren’, ‘meepraten’ en ‘meenemen’ mag ‘participeren’ gezien worden als de
hoogste graad van communicatie, betrokkenheid en actiegerichtheid bij planvorming. Dat
vraagt veel tijd (dus geld) en voorbereiding van een projectleider om het proces met
betrokkenen vorm te geven, uit te voeren en te vertalen naar een plan.
In Langedijk was de ambitie van de politiek op dit punt groot en had men er veel tijd voor
over om die ambitie waar te maken. Daarnaast – en niet onbelangrijk – kreeg ik als
projectleider zowel aan het begin als tijdens het proces veel vertrouwen om het proces vorm
te geven en uit te voeren. Een vanzelfsprekendheid is dat zeker niet want er zijn politieke
grenzen aan een (te) lange doorlooptijd en daarnaast vertaalt de tijdsbesteding zelf zich
direct in geld en budget. Bij de raad leidde dit in de eindfase tot verdeelde meningen.
Sommige raadsleden vonden dat de totale totstandkoming van de structuurvisie een
excessief hoog bedrag had gekost terwijl anderen vonden dat de totstandkoming nog te
gehaast en onder te hoge tijdsdruk had plaatsgevonden.
Tips voor de aanpak
!
!
!
!
!
!
Zorg aan het begin van het proces dat betrokkenen en ‘beslissers’ goed
geïnformeerd zijn.
Kruip in de huid van raadsleden en betrokkenen en stem je communicatie daarop af.
‘Verwen’ de betrokkenen met kennis, antwoorden en het ‘meenemen’ in materie en
proces.
Confronteer betrokkenen met wat participatie inhoudt; “laat ze zelf piano spelen in
plaats van te laten luisteren naar Mozart”.
Zorg voor trots over de eigen inbreng van betrokkenen en geef ideeën de ruimte om
over door te vragen, ze aan te vullen en nieuwe combinaties te maken.
Schuw niet om betrokkenen opdrachten en oefeningen te laten uitvoeren met
plakplaatjes en met knip- en plakopgaven. Om te voorkomen dat deelnemers zich
afkeren van dit ‘kleuterwerk’ is het absoluut noodzakelijk om erbij uit te leggen wat
het doel van de opdracht en de gebruikte methode is. De ervaring leert dat de
opdracht daarmee een ‘volwassenenopdracht’ kan worden waaraan constructief
wordt meegewerkt.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
49
11. Van Informatiechaos naar
eenvoud:
Een beproefde methode.
Arie Klootwijk
Arie Klootwijk voert sinds vijf jaar vanuit zijn eigen bedrijf (Bureau Bloemers
BV) opdrachten uit als Directieadviseur, Juridisch schrijver en Project/procesmanager. Daarvoor was hij Consultant bij de invoering van PINnen in
Nederland en vervolgens Senior Directieadviseur/-secretaris bij Interpay (nu:
Equens), waar hij 18 jaar werkzaam was. Door de jaren heen heeft hij ervaren
dat je niet alleen efficiënter, maar ook effectiever en bovendien plezieriger
kunt werken en leven als je zaken vereenvoudigt. Op zijn visitiekaartjes staat
dan ook ‘Vereenvoudiger’.
Doordat we steeds meer online en dus bereikbaar zijn, worden we overstelpt met data die
geen informatie bevatten totdat we ze kunnen duiden. En als dat lukt, dan nog kunnen we al
die informatie vaak niet overzien. Het gevolg daarvan is dat de complexiteit van ons leven,
de samenleving en het bedrijfsleven toenemen. Maar de meeste mensen hebben juist
eenvoud nodig om iets te begrijpen of een probleem aan te pakken. Hoe kan je uit de
veelheid van data informatie destilleren en vervolgens uit al die informatie de essentie halen?
Eenvoud is het kenmerk van het ware, want eigenlijk is alles eenvoudig als het wordt terug
gebracht tot de kern. In deze bijdrage aan serie ‘Alles is Eenvoud’ wordt een in de praktijk
bewezen vereenvoudigingsmethode besproken, die helpt om een veelheid van data en
informatie te reduceren tot een hanteerbaar geheel.
Informatiechaos
We dreigen bedolven te worden onder alle informatie die ons bereikt via mail, sms, social
media zoals Facebook, LinkedIn en Twitter, telefoon, internet, tv, kranten, tijdschriften en
boeken. Vaak gaat het niet eens om echte informatie, want het is pas informatie als we er
iets mee kunnen. De meeste mensen lukt het niet die enorme brij goed te hanteren; ze
verliezen uit het oog wat werkelijk van belang is. Ze zien door de bomen (denk aan de
bergen papier die miljoenen printers produceren) het bos niet meer. En het lukt ze niet om
het kaf van het koren te scheiden. Daardoor hoopt alles zich maar op, zowel fysiek als
digitaal. Bureaus liggen vol met stapels papier, waarvan het meeste nooit wordt gelezen.
Mailboxen lopen over en harde schijven bevatten voor het grootste deel documenten die
nooit meer worden geopend. En als er bepaalde informatie nodig is, dan is die onvindbaar.
Internet helpt hierbij vaak ook niet. Met één druk op de knop, krijgt je honderdduizenden of
zelfs miljoenen resultaten, maar daarvan is 99,99% onbruikbaar. En hoe vind je die 0,01%
die je zoekt?
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
50
In bedrijven is het niet anders. Ook daar groeit de complexiteit als ‘zelfrijzend bakmeel’. Het
merendeel van de kantoorwerkers produceert de hele dag papier: miljoenen vaak ellenlange
en vrijwel structuurloze documenten over van alles en nog wat. Er wordt continu vergaderd
over die documenten, terwijl de helft van de aanwezigen waarschijnlijk niet eens weet dan
wel begrijpt waar ze over gaan, of waar de bespreking toe moeten leiden. De overheid voegt
het hare toe aan de eindeloze informatielawine met een onophoudelijke stroom van meestal
onleesbare regelgeving. Die door vrijwel niemand wordt gelezen of die na lezing niet wordt
begrepen of toegepast.
Dit alles leidt tot de volgende vraag: hoe kan worden gezorgd dat we efficiënt en effectief met
data en vervolgens informatie kunnen omgaan? Want als dat niet lukt, zullen we meer-enmeer worden bedolven onder een brij van gegevens, waardoor het zicht op werkelijke
informatie verder afneemt.
Van data > informatie > essentie: de vereenvoudigingsmethode
Als je orde op informatiezaken wilt stellen, dan is dit de belangrijkste regel:
Stop met verzamelen, en gooi zoveel mogelijk
weg!
Hierna wordt stapsgewijs uitgelegd hoe je deze
regel in de praktijk zodanig kan toepassen dat je
niet langer bedolven wordt door betekenisloze data
en dat je de resterende informatie verder beperkt
tot wat je werkelijk nodig hebt om je doelen te
bereiken.
Van data > informatie
Bovenstaande regel geldt als eerste voor alle data
die je binnenkrijgt. Omdat je online zo oneindig
veel data kunt ontvangen, is beperking daarvan de
enige manier om tot informatie te komen. Het
ontbreekt je eenvoudig aan tijd en
bevattingsvermogen om alle data te interpreteren.
Zorg dat je filtert, dat je de bronnen afsluit die data
leveren waar je in de praktijk niets mee doet. Bijvoorbeeld: abonneer je op zo weinig mogelijk
nieuwsbriefmails; registreer je niet bij alle social media; lees niet alles wat je binnenkrijgt,
beperk het aantal tijdschriften dat je leest; print niet alles wat je binnenkrijgt (print bij voorkeur
zelfs niets). Bepaal eerst of je echt iets aan bepaalde data kunt hebben voordat je er meer
tijd aan besteedt. Door de data die je ontvangt te filteren, creëer je ruimte voor informatie die
er werkelijk toe doet. Welke filters je daarbij gebruikt hangt af van wat je echt interesseert en
van het werk dat je moet doen.
Van informatie > essentie
Zelfs als je dat allemaal hebt gedaan, dan nog is er zoveel informatie dat verdere beperking
nodig is om efficiënt en effectief te kunnen werken. Stel dat je bureau nog steeds vol ligt met
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
51
stapels papier en dat je kasten uitpuilen van de ordners, hangmappen, plastic mapjes met
papier en losse papieren, over allerlei onderwerpen, oud en nieuw, gelezen en ongelezen,
informatief en actie-vragend. En dat je computer een soortgelijke chaos van mail en
documenten bevat. Hoe beperk en orden je dat allemaal zodanig dat je belangrijke informatie
behoudt? Dat doe je via de volgende vijf stappen:
1. Sorteren: zorgen voor overzicht in de verschillende onderdelen en aspecten.
Je neemt eerst alle beschikbare informatie zeer globaal door: je scant per document
inhoudsopgave, samenvatting, conclusie, eerste en laatste alinea (daarin staat vaak de
essentie), en je bladert elk document even door. Daarna sorteer je de documenten op
(sub)onderwerp.
2. Selecteren: waarderen, vaststellen wat van belang is voor het desbetreffende onderwerp.
Vervolgens neem je de informatie per (sub)onderwerp meer gedetailleerd door, en selecteer
je wat werkelijk van belang is om je doel te bereiken. NB: Je selecteert dus niet alles wat
interessant is, maar alleen de voor dat specifieke doel benodigde informatie. Uiteraard zorg
je er daarbij voor dat je de informatie ontdubbelt.
3. Saneren: verwijderen van alle zaken die een proces of een oplossing belemmeren.
Alle andere informatie is non-informatie die alleen maar ‘ruis’ geeft. Die gooi je dus weg. Ik
herhaal: die gooi je weg. Want anders verlies je tijd, energie, focus en overzicht doordat je
telkens, als je die non-informatie weer tegen komt, opnieuw moet nagaan of je die nu wel of
niet nodig hebt.
Wanneer kun je - meer in het algemeen - iets weggooien? Dat kan als:
-
je er het afgelopen jaar geen gebruik van hebt gemaakt,
-
je niet verwacht dat je er het komende jaar gebruik van maakt,
-
en je het altijd nog ergens anders kunt vinden (bijvoorbeeld via internet).
4. Opslaan: geordend en goed toegankelijk onderbrengen van informatie.
Daarna sla je de bruikbare informatie geordend op, bij voorkeur digitaal (in mappen en submappen), want dan kun je de informatie makkelijker terugvinden, doorzoeken, en
verspreiden. Desgewenst kun je digitale informatie opslaan in ‘the cloud’ (servers op
internet); dat heeft wel als nadeel dat je online moet zijn om erbij de te kunnen.
5. Onderhouden: zorgen dat de informatie actueel blijft.
Gaandeweg komt er voortdurend informatie bij. Daarop pas je telkens de stappen 1 tot en
met 4 toe, zodat je altijd een actueel overzicht hebt van alle relevante informatie.
Het resultaat van deze stappen - gemakkelijk te onthouden als ‘SSSOO’ - is een
overzichtelijk geheel van informatie die per onderwerp of probleem relevant, actueel en goed
toegankelijk is. Als je die informatie bovendien alleen digitaal bewaart, dan heb je ook nog
een leeg bureau en heb je zelfs geen kasten meer nodig. Zorg dan wel altijd voor een
actuele en veilig bewaarde backup.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
52
Toepassingen vereenvoudigingsmethode: persoonlijk en in organisaties
Deze vereenvoudigingsmethode is een manier om jezelf qua informatie te organiseren. Je
kunt die methode in allerlei situaties toepassen:
-
bij het uitvoeren van een opdracht of taak,
-
bij het voorbereiden van een vergadering of te schrijven memo, artikel of boek,
-
bij het opruimen van mail, digitale documenten, een archief of een bureau,
-
bij het organiseren van je administratie,
-
kortom: overal waar iets vereenvoudigd moet worden.
Ook organisaties waar een overmaat aan data dan wel informatie een cultuur issue is,
kunnen dat probleem met deze methode aanpakken, maar dan gecombineerd met een
aantal maatregelen:
Bottom-up maatregel:
-
Het trainen van medewerkers in hun persoonlijke informatieorganisatie.
Als een aantal medewerkers beter met data en informatie omgaat, bijvoorbeeld door
gebruik te maken van bovenstaande methode, dan werkt dit door in de organisatie.
Anderen zien dat hun bureaus en kasten overzichtelijk of zelfs leeg zijn. Dat ze niet met
overvolle tassen op hun werk of in vergaderingen verschijnen. Dat ze niet de hele tijd
naar informatie moeten zoeken en dat ze vragen sneller beantwoorden. Kortom: dat ze
hun werk efficiënter, effectiever, met minder moeite en daardoor met meer plezier doen.
En dan willen anderen dat ook. Maar alleen deze maatregel is wellicht onvoldoende.
Top-down maatregelen:
-
Directie en leidinggevenden geven het goede voorbeeld door hun persoonlijke
informatieorganisatie.
Net als bij de eerste maatregel doet goed voorbeeld goed volgen. Maar het effect is meestal
sterker als dit voorbeeld komt van de top van de organisatie.
-
Informatie die in de organisatie wordt verspreid duidelijker en korter formuleren.
Het toepassen van deze maatregel zorgt ervoor dat medewerkers geen tijd hoeven te
besteden aan het vertalen van data naar informatie. Daarnaast verbetert de
communicatie en worden medewerkers gestimuleerd om zelf ook op deze manier te
communiceren.
-
Clean desk, clean office, clean company beleid.
Informatie wordt beter toegankelijk en communiceerbaar als het digitaal is opgeslagen.
Het is ook een voorwaarde voor Het Nieuwe Werken: werken op afstand waar en
wanneer je wilt. En als je wilt vergaderen zonder papieren stukken, maar met behulp van
iPads of laptops. Door als organisatie voor te schrijven dat alle informatie digitaal moet
worden opgeslagen, kan je vervolgens makkelijker eisen dat bureaus en kasten leeg zijn,
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
53
of alleen datgene bevatten wat een medewerker op dat moment onderhanden heeft. Dit
gedrag kan verdere worden gestimuleerd door medewerkers met een leeg bureau en
lege kasten te belonen. Nog effectiever is natuurlijk om kasten gewoon te verwijderen uit
de kantoren.
-
Beperken en organiseren van digitaal opgeslagen informatie.
Als alle informatie (alleen) digitaal beschikbaar is, dan wil dat nog niet zeggen dat alleen
relevante informatie is opgeslagen. Op al die informatie dient regelmatig onderhoud
gepleegd te worden zoals eerder beschreven: sorteren, selecteren, saneren en
(geordend) opslaan. Het helpt daarbij als iedere medewerkers slechts een beperkte
hoeveelheid ruimte krijgt om mail en documenten op te slaan, want dat dwingt hen om
van tijd tot tijd opruiming te houden. Ook kan informatie van bijvoorbeeld een afdeling of
projectgroep op een aparte ‘schijf’ worden bewaard, die alleen voor de betrokkenen
toegankelijk is; dit voorkomt dubbele opslag en kan versiebeheer verbeteren. Op centraal
niveau zou bepaald kunnen worden welke standaard namen er op de servers voor
mappen en eventueel sub-mappen gebruikt moeten worden, zodat iemand makkelijker in
gegevens van anderen kan zoeken.
Bovenstaande maatregelen vergen in eerste instantie extra inspanning en tijd. Maar al snel
zorgen ze juist voor tijdsbesparing, meer efficiëntie en slagkracht. Relevante informatie is
eerder beschikbaar, waardoor beter ingespeeld kan worden op ontwikkelingen in de markt.
Juist in een wereld die steeds sneller verandert, wordt informatie belangrijker voor de
bedrijfsvoering. Daarom dient alle overbodige data- en informatieballast continu opgeruimd
te worden, zodat er goed zicht blijft op datgene waar het echt om draait. Des te complexer de
wereld wordt gemaakt, des te meer geldt dat eenvoud het kenmerk van het ware is.
In de praktijk getoetst
Reeds vele jaren pas ik de geschetste, zelf ontwikkelde vereenvoudigingsmethode toe, voor
werk- en opdrachtgevers maar ook privé: bijvoorbeeld bij het automatiseren van bibliotheken
en betalingssystemen (PIN), het reorganiseren van de medezeggenschap, het regelen van
een bedrijfsovername, en het inrichten van mijn administratie. Eigenlijk bij alles dus. Ik heb
altijd een goed en actueel overzicht van wat er speelt en wat er nog moet gebeuren,
waardoor ik snel kan ingrijpen en rapporteren over de stand van zaken. Het komt vrijwel
nooit voor dat ik informatie niet kan vinden, of dat ik relevante informatie heb weggegooid.
En als dat laatste wel is gebeurd, dan is die informatie altijd nog elders te vinden,
bijvoorbeeld via internet, of bij mensen die ik de desbetreffende informatie heb gemaild.
Kortom: deze vereenvoudigingsmethode werkt in de praktijk, en vrijwel alles is ermee te
vereenvoudigen.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
54
12.
Medezeggenschap op een
rijdende trein.
Wim Hutten
Wim Hutten (linkedinprofiel) is managementcoach, interim-manager, trainer en adviseur. Na
zijn studie bestuurssociologie heeft hij werkervaring opgedaan binnen de Rijksoverheid,
gemeenten en de gezondheidszorg, waarvan de laatste 20 jaar als zelfstandig adviseur,
trainer, coach en interim-manager. Hij heeft als interim-manager gewerkt als zorgmanager,
directeur P&O en manager bedrijfsvoering in ziekenhuizen en VVT-organisaties. Als
organisatieontwikkelaar heeft hij met name organisatieontwikkelingstrajecten geleid in
gemeenten, Veiligheidsregio’s en zorgorganisaties. Hij voert een praktijk voor
managementcoaching.
Centraal in zijn visie op organisatieontwikkeling staat het opsporen van de beweging die
mensen en organisaties natuurlijk willen en kunnen maken. Niet het afdwingen van
verandering en het opleggen van structuren leidt tot creatieve vernieuwing maar het in
dialoog en ontspanning volgen van de kracht en de inspiratie die eenvoudig en
vanzelfsprekend beschikbaar is als mensen zich verbinden met hun oorspronkelijke weten en
verlangen. Daarin is het taoïsme voor hem een belangrijke inspiratiebron.
Organisatieveranderingen hebben in deze tijd vaak het karakter van een rijdende trein. Ze
verlopen steeds vaker via een proces van ‘trial en error’, pilots, experimenten en kleine
aanpassingen. Dit type ‘organische’ veranderingen zijn tegenwoordig meer regel dan
uitzondering. Het is voor Ondernemingsraden lastig inhoud te geven aan medezeggenschap
als de besluitvorming over de organisatieverandering organisch verloopt. Dat heeft met rol
en werkwijze van de ondernemingsraad te maken maar ook met de wettelijke regelgeving in
de Wet op de Ondernemingsraden.
Tegelijkertijd kan juist in dit type veranderingstrajecten medezeggenschap een zeer
belangrijke rol spelen in het creëren van draagvlak en het handelen op basis van de
relevante informatie van de werkvloer.
In dit artikel wordt dit spanningsveld aan de hand van een praktijkvoorbeeld nader verkend
en oplossingen geschetst.
De Wet op de Ondernemingsraden: freeze-unfreeze-freeze
Ondernemingsraden werken binnen het kader van de Wet op de Ondernemingsraden
(WOR). Daarin is onder meer geregeld dat de OR advies dan wel goedkeuring moet geven
aan organisatieveranderingen die gevolgen (kunnen) hebben voor het personeel. Daarbij
wordt er in de procedure vanuit gegaan dat dergelijke organisatieveranderingen gebeuren
volgens enkele logische stappen: eerst neemt de Bestuurder een besluit in de vorm van een
reorganisatieplan en vervolgens legt hij dat ter advies voor aan de OR. Die bestudeert
vervolgens het voornemen, beoordeelt de sociale effecten ervan en brengt vervolgens
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
55
advies uit aan de bestuurder. Als dit advies positief is kan de bestuurder zijn plannen
uitvoeren.
De WOR hanteert dus impliciet een paradigma dat je zou kunnen omschrijven als freezeunfreeze-freeze. In die manier van kijken worden organisatieveranderingen gezien als een
overgangsfase van de ene stabiele situatie naar de volgende. Dat is in de praktijk van
moderne organisaties echter bijna altijd een illusie, organisaties zijn in permanente beweging
en worden nooit stabiel.
In veel organisaties is verandering de enige constante en dat geldt ook voor de manier
waarop de veranderingsprocessen vorm krijgen. Dit betekent dat niet alleen de manager op
een andere wijze leiding moet geven aan veranderprocessen (zoals een kanoër in een wild
stromende rivier) maar ook de OR op een andere manier medezeggenschap moet
vormgeven.
Bij deze zogenaamde ‘organische organisatieveranderingen’, waarbij door het management
wel een doel maar niet de concrete uitwerking van een organisatieverandering kan worden
geschetst, loopt de OR het risico in een lastige positie terecht te komen. Waar zeg je als OR
namelijk ja tegen als de concrete uitwerking en de personele gevolgen van zo’n organisch
veranderingsproces nog niet concreet helder zijn? Je staat toe dat een trein in beweging
wordt gezet met het risico van een onomkeerbaar proces zonder mogelijkheden om
eventuele ongewenste sociale gevolgen te stoppen. Tegelijkertijd is juist in onoverzichtelijke
en permanent in beweging zijnde organisaties medezeggenschap van groot belang. Niet
alleen kunnen rechten van medewerkers in dit type processen snel in het gedrang komen,
maar ook management heeft behoefte aan een breed draagvlak voor veranderingen. Ook
dat is een belangrijke functie van de OR: het creëren van draagvlak en legitimiteit onder het
personeel voor organisatieveranderingen.
Medezeggenschap helpt dus bij het hanteren van de onzekerheid en het open houden van
de dialoog. Ook kan de OR een goede adviseur en monitor zijn die de kwaliteit van de
besluitvorming vergroot. Met name de mogelijkheid van de OR om de ‘achterban te
raadplegen’ is voor het monitoren van draagvlak zeer nuttig. De geneigdheid van managers
om dergelijke achterbanraadplegingen te interpreteren als het mobiliseren van weerstand is
meestal het ontkennen van ongewenste weerstand. Een kundige veranderaar loopt de
bronnen van weerstand tegemoet en kan ontdekken dat daar de achilleshiel van de
mogelijkheden tot verandering is te vinden.
Casus: invoering lokale wijkteams in een VVT-organisatie
In 2011 was ik als manager bij een grote VVT-organisatie betrokken bij het overleg met de
OR over de realisering van lokale en kleinschalige zorgteams in de Thuiszorg. Op dit
moment vinden in veel thuiszorgorganisaties veranderingsprocessen plaats met als doel
hebben het (opnieuw) realiseren van de lokale kleinschaligheid in de vorm van zelfsturende
wijkteams. Het realiseren van deze verandering is in de praktijk lastig omdat het alle
geldende organisatorische principes overhoop gooit: van sturing naar zelfsturing en van
controle naar loslaten. In de praktijk hebben deze verandertrajecten vaak een ‘organisch’
karakter: via pilots en geleidelijke aanpassingen wordt toegewerkt naar de beoogde
kleinschaligheid.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
56
In dit proces hadden zowel Raad van Bestuur als de OR te maken met de complicatie dat
de organisatievoorstellen gericht op de vorming van zelfsturende zorgteams niet goed
pasten in de manier waarop de WOR het proces van medezeggenschap benadert. Er was
weliswaar sprake van een duidelijke visie op de organisatieverandering en ook wel de
contouren van de weg waarop die vorm zou moeten krijgen, maar de precieze uitwerking
was ook nog een kwestie van uitproberen en onderzoeken. Leidraad was een aantal
programmalijnen die aan de hand van pilots moest worden uitgewerkt. Het punt op de
horizon was dus wel helder maar de weg er naartoe nog niet.
In het proces van overleg met de OR bleken er twee sleutels te zijn die het mogelijk maakten
niet alleen goed met elkaar in gesprek te blijven maar het ook eens te worden over de te
nemen stappen.
In de eerste plaats is veel aandacht besteed in het delen van de visie. Het proces naar de
realisering van lokale wijkteams was gebaseerd op de kernwaarde van ‘eigen regie’ die de
organisatie in haar strategische beleid had uitgesproken en waarover eerder uitvoerig met de
OR was gesproken. Deze waarde is gericht op de eigen regie die men het zorgbeleid zoveel
mogelijk wil toekennen aan zorgcliënten maar nadrukkelijk ook aan medewerkers. Lokale
kleinschalige zorg sluit duidelijk aan op deze kernwaarde. Relevant was ook dat een
belangrijk deel van het personeel van de thuiszorg deze ontwikkeling, die werd gezien als
herstel van de ‘oude wijkzuster’ nadrukkelijk wenste.
Het was belangrijk om met de OR en Raad van Bestuur deze consequenties van de visie
open te bespreken. Niet alleen de Raad van Bestuur moest loslaten maar ook de OR.
Beiden moesten leren te vertrouwen op de ‘kracht van de werkvloer’ om oplossingen te
vinden voor organisatorische problemen. Dat kan echter alleen als je samen vertrouwen
hebt in de visie en ruimte durft te geven aan experiment en onderzoek zonder alles van te
voren te willen dichtregelen.
In de tweede plaats bleek de metafoor ‘rijdende trein’ een verhelderend begrip in het overleg.
Met de invoering van deze organisatieverandering werd een proces in werking gezet dat je
zou kunnen aanduiden als een rijdende trein in de richting van een punt op de horizon. Voor
de OR was het acceptabel die beweging in te zetten als men ook de zekerheid kreeg op de
rem te kunnen trappen als de ontwikkelingen naar hun de verkeerde kant op gaan. Daarvoor
moesten wel concrete procesafspraken worden gemaakt over monitoring en de cruciale
beslismomenten in het proces. Daarbij is belangrijk te accepteren dat in deze manier van
samenwerken er een element van machtsdeling binnensluipt. De klassieke functiescheiding,
de Bestuurder beslist en de OR controleert, werkt gewoon niet meer. De OR wordt op basis
van medeverantwoordelijkheid ook medebestuurder. Alleen sterke en moedige bestuurders
hebben de leiderschapskwaliteit om het proces op basis van deze gelijkwaardigheid te laten
verlopen
Twee principes voor effectieve medezeggenschap
In deze casus slaagden OR en RvB er in om tot een gemeenschappelijke marsroute en
eindresultaat te komen. Twee algemene principes bleken hier de OR mogelijkheden te
bieden daadwerkelijk inhoud te geven aan medezeggenschap en de bestuurder in staat te
stellen de OR te benutten als actieve partner in veranderingsprocessen.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
57
Principe 1: Overeenstemming bereiken over doel en waarden in de
organisatieverandering.
Als bij concrete voorgenomen organisatieveranderingen de sociale gevolgen nog niet goed
in beeld zijn is het essentieel dat de focus in eerste instantie is gericht op een gedeelde visie.
Die kan gaan over de organisatorische doelen die met de organisatieverandering of ontwikkeling worden beoogd maar ook op de (kern)waarden waardoor de organisatie zich wil
laten leiden. Het is van belang dat die kernwaarden concreet worden vertaald in
reorganisatieprincipes zoals de sociale gevolgen, de betrokkenheid van het personeel en de
interne communicatie over doel en voortgang van veranderingsproces.
Visiediscussies met de OR vragen zorg en tijd. Ze hebben naar hun aard de neiging zich op
een zeker abstract en strategisch niveau te bewegen. Niet alle leden van de OR hebben
daar ervaring mee en zijn bovendien vanuit hun rol en betrokkenheid vaak ook meer gericht
op de concrete effecten van organisatieveranderingen. De ‘vaagheid’ van strategische
discussies wekt ook gemakkelijk achterdocht op. Om die reden is het van groot belang visie
en waarden zo concreet mogelijk te vertalen in duidelijke (voor)beelden en de concrete
visualisatie van dat ‘punt op de horizon’. Voor de discussie over (kern)waarden geldt
nadrukkelijk ook dat ‘ the medium the message is’ : de beleden waarden moeten ook tot
uitdrukking komen in de manier waarop je met elkaar het gesprek voert.
58
Principe 2:
Beide partijen kunnen op de rem trappen
Organische organisatieveranderingen zijn als een rijdende trein die rijdt naar contouren van
een nieuwe organisatie. Dat punt op de horizon, i.c. doelen en waarden, kunnen min of meer
vaststaan maar je weet niet precies wat je onderweg tegenkomt.
Van een Ondernemingraad kan alleen worden gevraagd in zo’n onzeker en dynamisch
proces te participeren als hij ook in staat wordt gesteld tijdens het proces bij te sturen. De
OR moet de bevoegdheid hebben op te rem te trappen als ze vinden dat het de verkeerde
kant opgaan. De Bestuurder c.q. het management zal dan moeten accepteren dat de OR als
volwaardige ‘bijrijder’ functioneert.
Dit vraagt het doorbreken van traditionele rollen waarin de bestuurder beslist en
verantwoordelijkheid draagt en de OR reactief controleert zonder verantwoordelijkheid.
Deze traditionele functiescheiding kan in formele zin wel blijven gelden maar mag het
overlegklimaat en de samenwerking niet procesmatig te bepalen. De WOR is dan slechts
een noodrem of valscherm als het proces en de samenwerking vastloopt.
Daarvoor moet je met elkaar wel heldere procesafspraken maken over de monitoring en de
cruciale beslismomenten in het proces. Het is essentieel met elkaar een concrete marsroute
af te spreken waarin naast de overleg- en besluitvormingsmomenten ook de rollen en de
bevoegdheden van de overlegpartners worden vastgelegd. Bovenal is aandacht voor het
overlegklimaat, waarin openheid en vertrouwen essentieel zijn, van zeer groot belang.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
Het kan zinvol zijn om, met behoud en duidelijk benoemen van de ‘functiescheiding’, leden
van de OR rollen te geven in een Stuurgroep of in klankbordgroep die stuurt dan wel toeziet
op het veranderingsproces.
Tot slot
Ondernemingsraden in organisaties kunnen bij (organische) organisatieveranderingen een
zeer krachtige bijdrage leveren door de kwaliteit van de besluitvorming over
organisatieveranderingen te verbeteren en het draagvlak voor de veranderingen te
vergroten. Met hantering van de twee bovengenoemde principes kunnen
Ondernemingsraden de rol spelen die in deze tijd past: een volwassen verantwoordelijke
partner van de Bestuurder die bereid is hem als gelijkwaardige ‘bijrijder’ te accepteren. Dit is
ook wat medewerkers in organisaties in deze tijd van hun werkgever verwachten, ze willen
als volwassenen worden behandeld.
---
59
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
13.
Eenvoudig een betrouwbaar
beeld van de organisatie met
de jubbudehubbu-methode
Peter Broerse
Peter Broerse heeft in 2000 een succesvol rectoraat ingewisseld voor interim- en
advieswerk met zijn bedrijf AdviesNu. Hij adviseert en begeleidt directies, besturen en
raden van toezicht. Zijn “missie”: Mensen die ertoe doen in het onderwijs helpen
excelleren. Meer artikelen van zijn hand zijn te vinden op
http://www.adviesnu.nl/page15/
Daar zaten ze. Ongeveer honderd personeelsleden, voor de gelegenheid bijeengeroepen
door het bestuur. De meesten niet onwelwillend; benieuwd naar wat er komen ging. De sfeer
kwam tamelijk ontspannen over met een vriendelijk geroezemoes. Toen wij het podium
opliepen, werd het stil. Mijn opdrachtgever introduceerde mij en vatte kort samen wat ertoe
geleid had dat hij nu met mij voor hen stond. Het personeel had het vertrouwen in de directie
opgezegd. De directeur was door het bestuur op non-actief gezet; verdere maatregelen
zouden volgen. Een van die maatregelen was ik. Als bestuursgedelegeerde zou ik de school
gaan leiden; ik zou boven de directie staan en ieder directielid beoordelen op zijn
functioneren. Mijn opdrachtgever sloot af met de mededeling dat hij ervan overtuigd was, dat
ik mijn opdracht met succes zou bekronen. Hij was nog niet uitgesproken of achter uit de
zaal klonk: “Laat meneer Broerse dan maar eens laten zien dat hij ons vertrouwen wèl waard
is.” Het goudschaaltje stond al klaar, voordat ik überhaupt iets gezegd had. De opmerking
was recht voor zijn raap, maar begrijpelijk. Het wantrouwen tegen de directie was slechts
gedeeltelijk weggenomen; de directeur was wel uit de school gehaald, maar de overige vier
directieleden zaten er nog. De enige nieuwe factor was ik.
Het was duidelijk dat ik zo snel mogelijk het vertrouwen moest zien te krijgen. Dat daar meer
voor nodig was dan een enthousiaste toespraak, stond als een paal boven water. Ik hoorde
ze het al denken, misschien wel zeggen: “Het was een mooi verhaal, maar ja, nu de praktijk
nog.....”.
Op weg naar vertrouwen
Gelukkig wist ik wat me te wachten stond en ik had me dus goed voorbereid. Ik wilde
meteen, aansluitend op mijn introductie, aan het werk om vertrouwen te winnen. Natuurlijk
moest ik iets zeggen, maar ik wilde vooral iets doen. Iets waar iedereen betrokken bij zou
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
60
zijn, met een organische functie; het moest naadloos passen in het proces dat met mijn
aanstelling ingezet werd.
Een van de dingen die je als nieuwe leider te doen staat, is je een beeld vormen van de
organisatie. Dat beeld houd je de organisatie vervolgens voor en daar koppel je voornemens
en plannen aan. Plannen met een zwakke fundering zijn tot mislukken gedoemd. Er mag dus
geen twijfel bestaan aan de betrouwbaarheid van het beeld dat je presenteert. Jij moet erop
kunnen rekenen, maar ook de medewerkers moeten het beeld als betrouwbaar accepteren.
Hoe pak je dat aan in een grote organisatie, als je ook nog haast hebt, zoals ik in deze
situatie? Hoe krijg je zo snel mogelijk een betrouwbaar beeld? Met iedereen een gesprek
voeren is geen optie. Er moet een selectie gemaakt worden. Dus? Pak je het organogram?
Was het maar zo eenvoudig. Het organogram geeft aan hoe de lijntjes lopen, maar de hazen
lopen anders. Hoe kom je erachter wie de informele leiders zijn? Vraag je het aan je
voorganger? Je opdrachtgever? Je zult nooit zeker weten of zij een goed inzicht hebben in
de loop der hazen. En zelfs als jij denkt dat dit inzicht er is, rest nog de vraag of het
personeel dat ook vindt. Dit alles ging door mijn hoofd bij de voorbereiding van de
introductiebijeenkomst en ineens wist ik het. Niet een organogram, een voorganger of een
opdrachtgever, maar het personeel zelf moest mij vertellen met wie ik moest praten om een
betrouwbaar beeld van de organisatie te krijgen.
De gelegenheid was ideaal. Bijna al het personeel was aanwezig. De motivatie om de
organisatie uit het slop te helpen was groot. Nu nog een geschikte techniek vinden. Het
mocht vooral niet lijken op “weer zo’n groepsgebeuren uit de agogische trukendoos”. Dat zou
alleen maar voor meer wantrouwen zorgen. De techniek zou ertoe moeten leiden dat
mensen na afloop zouden denken: “Er wordt naar ons geluisterd!” Dat was wat ik wilde
bereiken. Vergeleken met dat resultaat was een lijstje gesprekspartners min of meer een
bijproduct.
Techniek: de jubbudehubbu-methode
De methode die ik hanteerde en nog steeds hanteer, heb ik de jubbudehubbu-methode
genoemd. Iedere Nederlander weet dat ludduvedu staat voor liefdesverdriet. Bij mij thuis
hebben we het niet over vlees voor de boterham, maar over vluvudebu. En zo betekent
jubbudehubbu “jouw beeld door hun beeld”. De jubbudehubbu-methode werkt als volgt.
Inleiding
Ik leg uit dat ik snel een beeld wil hebben van de organisatie. Hoe zijn dingen hier geregeld?
En vooral: hoe verloopt dat regelen in de praktijk, wat is ervan te merken en wat zijn de
consequenties ervan. Over de organisatie zelf kan ik documenten lezen en vragen stellen
aan degenen die ervoor verantwoordelijk zijn. Dat is makkelijk te realiseren, maar bij wie kan
ik het beste terecht om te vragen naar de dagelijkse praktijk, naar de cultuur, de sfeer? Hoe
kom ik aan de juiste gesprekspartners? Degenen die dat het beste weten zitten in de zaal.
Uitvoering
Aan het eind van de bijeenkomst kruist iedereen op een personeelslijst namen aan van
mensen die bij uitstek geschikt zijn om mij te helpen bij mijn beeldvorming. Ik vraag van te
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
61
voren even na te denken over criteria die hun keuze gaan bepalen. Er zijn oude rotten die
veel kunnen vertellen. Er is misschien ook aanstormend talent met eigen meningen over het
reilen en zeilen. Er kunnen mensen zijn die elders al werkervaring opgedaan hebben; hun
vallen dingen op die voor de meeste medewerkers al lang gewoon zijn. Een grote mond
staat niet per se voor diep inzicht. Een vrouw ziet andere dingen dan een man. Dat soort
overwegingen.
Iedereen mag maximaal vijf kruisjes zetten. Een prioriteit bepalen hoeft niet, want die
ontstaat uiteindelijk vanzelf door het aantal kruisjes dat bij iedere naam op de lijst verschijnt.
Afronding
Na de sluiting van de bijeenkomst worden meteen de kruisjes geteld door een aantal
aanwezigen (liefst leden van de OR of een dergelijk gezaghebbend orgaan). Meestal tekent
zich een duidelijke groep af van mensen met veel kruisjes. Dat wordt het basisreservoir voor
de uiteindelijke keuze van gesprekspartners. Die keuze maak ik samen met degenen die de
uitslag bepaald hebben. We kijken daarbij ook naar spreiding over het personeel: afdeling,
geslacht, leeftijd etc, etc. Dat kan aanleiding zijn om af te wijken van de exacte volgorde van
voorkeur die bepaald is door het aantal kruisjes bij iedere naam op de lijst.
De uitslag blijft vertrouwelijk. We maken er geen populariteitswedstrijd van. De
geselecteerden worden persoonlijk uitgenodigd voor een gesprek. Ik heb maar een keer
meegemaakt dat iemand weigerde; het is tenslotte een hele eer, als je collega's kennelijk
zoveel vertrouwen in je hebben. Die weigering vond plaats in een sfeer die in de loop van
een jarenlang proces extreem verziekt was.
Vaak gestelde vragen
Mag ik het formulier mee naar huis nemen en daar invullen?
Nee, want dat vertraagt.
Krijgen afwezigen nog de gelegenheid de lijst in te vullen?
Nee, want dat vertraagt. Het zijn er bovendien te weinig om nog een substantiële
verandering in de uitslag te veroorzaken.
Mòèt je vijf namen aankruisen?
Nee, minder mag ook.
Toepasbaarheid
Ik heb deze methode vaak toegepast en altijd met succes. Het geven van invloed, mits in de
juiste context toegepast, is een van de meest effectieve gereedschappen die leiders ter
beschikking staan. Deze techniek geeft in één klap iedereen evenveel invloed en dat wordt
gewaardeerd: “fijn dat er naar ons geluisterd wordt”.
Doordat ze een bijdrage geleverd hebben. raken personeelsleden geïnteresseerd in wat je
aan het doen bent. Dat leidt tot contacten. “Hoe gaat het met je gesprekken?”, “Begin je al
een beetje inzicht te krijgen?” Je kunt dat effect nog aanwakkeren door medewerkers met
wie je al gesproken hebt nog eens een vervolgvraag te stellen in het bijzijn van anderen.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
62
"Heb je inmiddels nog dingen die in het gesprek niet aan de orde gekomen zijn?". De
omstanders kunnen naar aanleiding daarvan weer met die persoon aan de praat raken,
waardoor het proces waarmee jij bezig bent voor nog meer mensen gaat leven.
Deze methode heeft niet alleen positieve effecten. Negatieve worden er door voorkomen. Ik
heb bijvoorbeeld nooit twijfels horen uiten over de samenstelling van de groep waarmee ik in
gesprek ben gegaan. Dit is een beproefde manier om onwelgevallige conclusies te
ontkrachten, maar als het hele personeel "medeplichtig" is geweest aan de samenstelling, is
het erg moeilijk om met dat argument aan te komen.
De techniek laat zich ook bij andere gelegenheden toepassen, bijvoorbeeld bij de formatie
van een adviesgroep waarin naast de functionele zetels ook een aantal “gewone”
personeelsleden vertegenwoordigd moeten zijn. Zelf heb ik hem ook wel eens gebruikt bij de
samenstelling van een benoemingsadviescommissie en voor de vorming van een
klankbordgroep waarin de dagelijkse gang van zaken werd besproken.
Niet alleen interim-managers kunnen hun voordeel doen met deze methode. Ook reguliere
leidinggevenden kunnen er gebruik van maken.
De reactie van het personeel is altijd positief. Ook al wordt aanvankelijk met een zekere
bevreemding gereageerd en al worden wat tegenwerpingen gemaakt - standaard in een
omgeving van hoogopgeleide professionals -, zodra bekend is geworden wie aangewezen
zijn, reageert men instemmend.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
63
14.
Vertrouwen als slaag- of
faalfactor in een interim
opdracht
Frans van Pinxteren
Frans van Pinxteren is gecertificeerd interim manager en organisatie adviseur. Vanuit zijn bureau van
Pinxteren interim & advies adviseert hij gemeenten, zorg- en onderwijsinstellingen op gebied van
samenwerking, bedrijfsvoering en bemensing. Hij publiceert regelmatig over ervaringen in de praktijk.
Voor meer informatie zie www.vanpinxteren.net
Vertrouwen komt te voet en gaat te paard
Het is gemakkelijker om iemands vertrouwen te verliezen, dan te verkrijgen. Dat geldt zeker
in de relatie tussen een interim manager en een opdrachtgever. De kans bestaat dat een
interimopdracht voortijdig sneuvelt als het vertrouwen tussen opdrachtgever en interim
manager is geschaad. De interim manager trekt dan meestal aan het kortste eind. Einde
opdracht. Aan de andere kant, als het het vertrouwen tussen de interim manager en de
opdrachtgever tijdens de opdracht groeit worden er vaak spectaculaire resultaten geboekt.
Blijkbaar is de vertrouwensfactor van wezenlijk belang voor het slagen van een opdracht.
Met dit in het achterhoofd heb ik mij bezig gehouden met de vraag wat je als interim
manager kunt doen om het vertrouwen in de relatie met de opdrachtgever te winnen en te
behouden tijdens een opdracht. Om op die manier optimale resultaten te verkrijgen. Als het
om vertrouwen gaat werk ik zelf al jaren - vrij impliciet - langs de trits:
•
•
•
Vertrouwen winnen van een opdrachtgever.
Je positie als interim manager bepalen.
Interventies plegen.
Gaandeweg ben ik mij gaan verdiepen in hoe dit proces precies werkt en heb mijn impliciete
benadering modelmatig uitgewerkt. In deze bijdrage wil ik nader ingaan op het belang van de
vertrouwensfactor bij interimopdrachten en dat toelichten aan de hand van twee voorbeelden
uit de praktijk.
Het belang van de vertrouwensfactor
Hoe werkt de vertrouwensfactor tussen de interim manager en de opdrachtgever in
interimopdrachten? In het onderstaande denkraam is dat weergegeven. Naast de
volgtijdelijkheid in de stappen 1 t/m 5 is er bij vertrouwen ook sprake van wederkerige
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
64
afhankelijkheid tussen de verschillende stappen gedurende de opdracht. Dat laatste is tot
uitdrukking gebracht in de verbindingspijlen.
Toelichting:
−
Bij de start van een opdracht is het van groot belang om te werken aan de relatie met
de opdrachtgever en zijn directe omgeving. Een goede relatie is de basis voor het
verkrijgen van goede resultaten. Maar niet alleen dat, een goede relatie met de
opdrachtgever is ook nodig om het vertrouwen van de organisatie te winnen en de
medewerkers in beweging te krijgen.
−
Daarna ga je werken aan je positie binnen de organisatie. Vanuit welke plek in de
organisatie ga je aan de gang? Als statutair directeur zijn je verantwoordelijkheden en
bevoegdheden goed omschreven en verankerd binnen de organisatie. Maar hoe is
dat geregeld bij een interimpositie van een lijn- of stafmanager? Heb je voldoende
bevoegdheden om tot resultaten te komen? Zijn de verantwoordingslijnen naar de
opdrachtgever toe helder?
−
Om tot actie(s) te kunnen komen ga je de processen, systemen en mensen in de
organisatie analyseren. Deze analyse is nodig om op een systematische wijze in
kaart te brengen hoe de organisatie er voor staat en wat er moet gebeuren. Daarvoor
zijn diverse modellen beschikbaar, zoals het 7 S model. Een goede analyse
legitimeert de opdrachtgever om tot actie over te gaan. En mandaat te geven aan de
interim manager om dat namens hem te doen.
−
Interventies plegen is de volgende schakel in het model. Het is de moeilijkste, maar
ook meest kritieke factor voor het behalen van echte resultaten. Lukt het je om echte
veranderingen door te voeren, processen en systemen te wijzigen en mensen in
beweging te krijgen? Heb je voldoende vertrouwen van de opdrachtgever en de
organisatie om dat voor elkaar te krijgen?
−
Resultaten presenteren is de laatste schakel in de aanpak. Het betreft je
verantwoording naar de opdrachtgever en de organisatie. Wat is gelukt van wat je bij
de start hebt afgesproken? En wat niet? En hoe moet het verder?
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
65
−
Vertrouwen draait om consistentie, samenhang en voorspelbaarheid. Als er geen
vertrouwen bij de opdrachtgever is lukt het de interim manager niet om in zijn rol te
komen en interventies te plegen. Je moet dan een stap terug doen en opnieuw aan
het vertrouwen bij de opdrachtgever en zijn omgeving werken. Lukt dat niet, dan
betekent het einde opdracht. Lukt het wel en ben je tot echte resultaten gekomen dan
kun je dat toevoegen aan je trackrecord. Dat helpt om nieuwe opdrachten te
verwerven.
Ervaringen in de praktijk
Aan de hand van twee voorbeelden uit de praktijk wil ik laten zien hoe de vertrouwensfactor
in de praktijk kan uitwerken.
Parkeerbedrijf – verzelfstandigen of niet?
Casus:
Gemeentelijk parkeerbedrijf moet op termijn mogelijk verzelfstandigen. Maar eerst moet de
bedrijfsvoering van het bedrijf op orde worden gebracht. De directeur van het parkeerbedrijf
zoekt tijdelijk een manager bedrijfsvoering.
Relatie met opdrachtgever:
De relatie is van meet af aan prima. De opdrachtgever en interim manager hebben een
gemeenschappelijke achtergrond, vullen elkaar goed aan qua competenties en trekken
samen op. Ze gunnen elkaar de ruimte op het terrein waarop ze sterk zijn: de directeur als
communicator naar de medewerkers en de omgeving, de interim manager als analyticus van
bedrijfsvoeringsprocessen en als coach van de directeur.
Positiebepaling:
Het parkeerbedrijf moet worden gekanteld naar de markt. De interim manager,
binnengehaald voor de bedrijfsvoering, wordt vanwege de goede relatie met de
opdrachtgever gevraagd als projectleider voor de reorganisatie van het bedrijf. Dit betekent
een verruiming van de oorspronkelijke opdracht.
Analyse:
Bedrijfsvoering op orde brengen, organisatie naar de markt toe kantelen, nieuwe organisatie
procesgericht inrichten, managementposities versterken. De interim manager stelt in goed
overleg met de opdrachtgever een plan van aanpak op om de reorganisatie tot stand te
brengen.
Interventies:
De reorganisatie die volgt wordt aangepakt ‘volgens het boekje’. Achtereenvolgens leidt dat
tot een bedrijfsplan, een organisatie- en formatieplan, een functieboek en een
plaatsingsplan. De totale looptijd is twee en een half jaar. De opdracht wordt tussentijds
verlengd en na afronding overgedragen aan een vaste opvolger.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
66
Resultaat:
De ambtelijke reorganisatie is geslaagd, mede door het vertrouwen en de geoliede
samenwerking tussen de opdrachtgever en de interim manager. Het parkeerbedrijf is
gekanteld en procesgericht ingedeeld, de bedrijfsvoering is verbeterd, het management is
grotendeels vervangen en vernieuwd. De vraag over de verzelfstandiging is nog niet
beantwoord, dat is een politieke vraag. Die komt in een volgende ronde aan de orde. De
goede vertrouwensrelatie tussen de opdrachtgever en de interim manager heeft geleid tot
echte resultaten. Dat het ook anders kan blijkt uit het tweede voorbeeld uit de praktijk.
Vervoerbedrijf – versterken dienstverleningsconcept
Een vervoerbedrijf is enkele jaren geleden toegetreden tot de markt. De dienstverlening aan
de klanten voldoet nog niet aan verwachtingen. Het dienstverleningsconcept moet verder
worden ontwikkeld en het management van de afdeling Klantenservice tijdelijk versterkt.
Voor deze opdracht zoekt de directeur Vervoerbedrijf samen met de manager van de
afdeling Klantenservice een interim manager.
De relatie tussen de interimmanager en de opdrachtgever is van meet af aan gecompliceerd.
De directeur heeft een aanvullende opdracht aan de interim manager gegeven om het
functioneren van de manager klantenservice te beoordelen en hem daarover binnen een
maand te rapporteren. De manager klantenservice is niet op de hoogte van deze opdracht.
De aanvullende opdracht brengt de interim manager in een lastige positie ten opzichte van
de manager klantenservice. De aanvullende opdracht lekt uit in de organisatie, zoals te
verwachten valt, en de manager klantenservice gaat verhaal halen bij de directeur.
Gezamenlijk bespreken zij de situatie met de interim manager, waarbij de directeur, mede
onder druk van de stakeholders van het vervoerbedrijf, afstand neemt van de eerder door
hem gegeven aanvullende opdracht. De directeur wil geen onrust in de organisatie. Hij wil de
opdracht van de interim manager verder concentreren op het versterken van de
dienstverlening.
De relatie tussen de manager klantenservice en de interim manager is door de gang van
zaken danig onder druk gezet. Erg onhandig omdat zij beiden de kar binnen Klantenservice
moeten trekken en de dienstverlening verder moeten ontwikkelen. De interim manager
realiseert zich dat hij prioriteit moet geven aan het herstel van de vertrouwensrelatie met de
klantenmanager alvorens verdere interventies te kunnen plegen. Hij spreekt zijn vertrouwen
in de manager uit naar aanleiding van het functioneringsonderzoek en gezamenlijk bereiden
ze de presentatie van een verbeterd dienstverleningconcept voor.
De relatie met de afdelingsmanager blijft kwetsbaar, ondanks de inzet van de interim
manager om die te verbeteren. De afdelingsmanager concentreert zich op de leidinggevende
taken en houdt de interim manager op afstand. De directeur ziet het oogluikend toe. Hij wil
de manager klantenservice niet langer voor de voeten lopen.
De interim manager werkt het plan van aanpak uit in een implementatieplan. De opdracht
wordt voor enkele maanden verlengd, met de afspraak dat het accent van de interim
manager komt te liggen op ontwikkeltaken. Uiteindelijk is de ontwikkelopdracht van de
interim manager goed afgerond en overgedragen aan een opvolger.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
67
De onder druk gezette vertrouwensrelatie tussen de interim manager en de manager
klantenservice aan het begin van de opdracht heeft invloed gehad op het verloop en de
resultaten van de opdracht. De coaching van de manager en het versterken van het
afdelingsmanagement zijn minder uit de verf gekomen dan beoogd bij de start van de
opdracht. Het denkraam heeft wel geholpen het vertrouwen met de afdelingsmanager
tussentijds te herstellen.
Afronding
De twee praktijkgevallen maken duidelijk, dat de vertrouwensrelatie met de opdrachtgever
van grote invloed is op het verloop, de diepgang en de resultaten van de opdracht.
Samengevat leidt dat tot de volgende leerpunten.
i.
Een (te) hechte vertrouwensrelatie met de opdrachtgever kan leiden tot
verwatering van de opdracht.
Een hechte vertrouwensband kan ertoe leiden dat de opdracht zich gaat ontwikkelen buiten
de vastgestelde oorspronkelijke opdracht. Zoals bij gebeurde bij het parkeerbedrijf. Dat hoeft
geen bezwaar te zijn, maar elke verandering moet wel goed worden gecommuniceerd met
de opdrachtgever en zijn klantomgeving om duidelijk te maken waar je als interim manager
verantwoordelijk voor bent.
ii.
Een (te) hechte vertrouwensband met de opdrachtgever stelt eisen aan de
professionaliteit en objectiviteit van de interim manager.
Een goede werkrelatie met de opdrachtgever is prima. Zorg wel dat je objectieve
oordeelsvorming als interim manager niet in het gedrang komt. Persoonlijke aandacht Is
prima, zolang de grens van het privédomein niet wordt overschreden. En spreek de
opdrachtgever daarop aan.
iii.
Stel dilemma’s in de opdrachtuitvoering meteen aan de kaak bij de
opdrachtgever.
De situatie zoals die zich voordoet rond de extra opdracht van de directeur van het
vervoerbedrijf hoort direct te worden gewogen op de impact voor de hoofopdracht. Het
functioneringsonderzoek verdraagt zich slecht met de management- en ontwikkelopdracht
van de interim manager. Dat is werk voor een onafhankelijke derde en moet direct bij de start
van de opdracht worden geregeld en niet tijdens het verloop van de opdracht.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
68
15.
Complexe projecten:
Verdeel, en win.
Arend Stemerding
Arend Stemerding is zelfstandig adviseur. Hij is altijd actief geweest op het snijvlak van IT en het
verbeteren van bedrijfsprocessen, als adviseur, programma manager en CIO. Hij ondersteunt graag
directies van bedrijven om complexe IT-gerelateerde programma’s op de rails te houden. Hij werkte
meest voor middelgrote en grote bedrijven, zowel in Nederland als internationaal.
www.stemerding.net
Grote complexe projecten vragen om veel maatregelen om ze in de hand te houden. Of kan
je beter kiezen voor een schaalgrootte die eenvoudiger te managen is? Door projecten op te
splitsen of te ontkoppelen. Maar hoe doe je dat met behoud van alle ambities?
Soms worden heel ambitieuze plannen gepresenteerd die veel enthousiasme en energie
losmaken. En soms eindigen die prachtige plannen in een nachtmerrie: de kosten blijven
maar stijgen totdat besloten wordt om de stekker eruit te trekken. Grote IT projecten bij de
overheid zijn bekende voorbeelden van missers die de krant halen. Ook in bedrijven gebeurt
het maar dat komt minder vaak in de publiciteit. Een veel gehoorde maatregel is om
projecten op te tuigen met nog meer toezicht, nog meer documentatie, nog meer procedures,
enzovoorts. Eindeloos toevoegen van beheersingsmaatregelen is echter een doodlopende
weg: daarmee is elk plan gedoemd om vast te lopen.
Eén geheel
Een van de problemen is dat veel plannen worden ontworpen als één geheel, want dat is op
papier efficiënter en goedkoper. Het levert een “alles of niets” aanpak op. Het verdelen van
een plan in behapbare stukken is niet altijd makkelijk en het is op papier kostbaarder.
Daarom gebeurt het vaak niet. Het gevolg: hoge kosten en nul resultaat wanneer een plan
vastloopt in de uitvoering. Het heeft mij daarom altijd geboeid op welke manieren je een
complex plan in eenvoudiger stukken kan verdelen, in welke situatie elk van die manieren
bruikbaar is, en hoe je steun kan werven voor zo’n “verdeel en win” aanpak als alternatief
voor “alles of niets”.
Er zijn veel goede en slechte praktijkvoorbeelden die mijn leerschool vormden als adviseur
en manager. Twee daarvan neem ik hier als voorbeeld: de uitwisseling van informatie binnen
de Nederlandse Politie, en de standaardisering van werkprocessen en systemen binnen het
internationale bedrijf AEG Power Solutions. Het derde voorbeeld dat ik gebruik is een mislukt
IT project bij de Waterschappen. Zulke mislukkingen volg ik als toeschouwer altijd geboeid
en dan vraag ik me af: hoe had het anders gekund? Deze drie voorbeelden illustreren elk
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
69
een andere manier om een complex geheel in stukken te verdelen: ontkoppelen van delen,
splitsen in parallelle activiteiten, en een lerend- ontwikkelende aanpak in fasen.
Ontkoppelen van delen
In het verleden zijn er meerdere pogingen ondernomen om de uitwisseling van informatie
tussen de toenmalige politieregio’s te verbeteren. De “alles of niets” aanpak was om de
werkprocessen en de systemen te uniformeren in één landelijk systeem. Het geplande
eindresultaat was in theorie perfect: geen verschillen meer die de samenwerking tussen
politieregio’s voortdurend belemmeren, zoals draaideur-criminelen in regio X die volslagen
onbekend zijn in aanpalende regio’s. In de praktijk is de ontwikkeling van een landelijk
systeem jammerlijk mislukt en dit heeft de belastingbetaler heel veel geld gekost. Een
benadering die in de praktijk wel succesvol bleek was om adapters te bouwen die de
verschillen overbruggen tussen de regionale systemen en werkprocessen. Hiermee creëer je
een “schil” die de heterogene onderdelen ontkoppelt. Voorbeelden daarvan zijn het
ontwikkelen van adapters die standaard-berichten uitwisselen zodat systemen onderling
kunnen communiceren, en de ontwikkeling van adapters die gegevens exporteren naar een
landelijke kopie-database met de belangrijkste opsporingsgegevens zodat die in alle
politieregio’s zichtbaar zijn. Wanneer dit gerealiseerd is kan je stapsgewijs werken aan
vernieuwing of uniformering van de losse systemen.
Dankzij de “schil” tussen de verschillende systemen vormen politieregio’s die achterblijven
geen rem meer op de rest. Politieregio’s die wel meewerken aan nieuwe landelijke systemen
plukken de voordelen van modernere systemen. Hierdoor worden de voorlopers van
vernieuwing beloond zonder dat het tempo bepaald wordt door de traagste partijen.
Natuurlijk kost de bouw van de schil heel wat tijd en geld maar het netto effect op de
vernieuwing is zeer positief gebleken. De risico’s zijn drastisch verminderd omdat een
mislukking van één deel weinig effect heeft op de rest. Elk van de kleinere projecten is
eenvoudiger om te managen, dus per saldo betekent dit meer eenvoud en minder
complexiteit.
Kort samengevat betekent dit: investeer in een schil waarmee je verschillende onderdelen
van elkaar ontkoppelt. In plaats van de uniformering van werkprocessen standaardiseer je
het “product” dat uitgewisseld wordt. Dit kan informatie zijn, of een dienst of een fysiek
product. Je realiseert daarmee een losse integratie. Daarna kan je stap voor stap werken
aan de vernieuwing van elk onderdeel, en dat hoeft niet allemaal in hetzelfde tempo.
Splitsen in parallelle activiteiten
AEG Power Solutions is een praktijkvoorbeeld van een internationaal bedrijf waar veel
landenorganisaties om historische redenen nog eigen systemen en werkprocessen hadden,
iets dat vanwege globalisering een belemmering vormde voor groei. Mijn uitdaging was om
ten eerste alle landen te migreren naar standaard systemen, en ten tweede om deze
systemen te vernieuwen. Kortom een internationale roll-out en een vernieuwing. Dit
praktijkvoorbeeld kan je generaliseren.
Innoveren en grootschalig implementeren is een zeer riskante combinatie omdat je dan (te)
veel nieuwe dingen tegelijk moet doen. Het risico van mislukking is groot. In zo’n situatie is
het beter om een verdeling te maken tussen enerzijds “grootschalig implementeren van het
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
70
bekende / bestaande” en anderzijds riskante innovatie. In dit geval werden de risico’s sterk
beperkt door een bestaand systeem uit te rollen en door eerst alleen de data in het systeem
te harmoniseren zonder de bedrijfsprocessen te uniformeren. Parallel daaraan werd gestart
met “kleinschalig ontwikkelen van het onbekende / nieuwe” door een innovatief en riskant
project met een nieuw systeem in 1 land.
Deze aanpak van splitsen in parallelle activiteiten had overigens een keerzijde, want het
bedrijf voerde grootschalig een bestaand systeem in dat later weer vervangen moest worden
door een nieuw systeem. Dat veroorzaakte weerstand. De aanpak bleek echter succesvol:
alle landen zijn aangesloten op het bestaande standaard systeem en er werd in 1 land
ervaring opgedaan met een nieuw systeem.
In veel situaties waar heel ambitieuze en riskante plannen worden gepresenteerd is deze
aanpak nuttig: maak een splitsing in parallelle activiteiten. Het grootschalige project richt zich
op implementatie van bekende oplossingen zonder de innovaties met de hoogste risico’s.
Deze laatste worden opgepakt in een parallel project op kleine schaal. Met deze verdeling
kan je tegemoetkomen aan twee tegenstrijdige wensen: de ambitie voor innovatie en de
wens om risico’s te beperken. Immers, als het innovatieve / kleinschalige project mislukt dan
heeft dit geen gevolgen voor het grootschalige implementatie project.
Lerend ontwikkelen
Een voorbeeld van een mislukt IT project bij de overheid was de poging van waterschappen
om gezamenlijk nieuwe systemen te ontwikkelen omdat elk waterschap zelf te klein was om
zo’n dure vernieuwing uit te voeren. Er werd een pakket van eisen opgesteld die een
optelsom was van de wensen van alle waterschappen. Het pakket van eisen moest in geheel
opgeleverd worden want alles werd even belangrijk geacht. Het resultaat was een plan
waarvan je voelt dat het niet haalbaar is maar door de alles-of-niets benadering was er geen
proces dat ruimte bood voor prioritering en alternatieven.
Tijdens de aanbestedingsprocedure durfden de leveranciers geen nee te zeggen tegen deze
aanpak uit angst om buiten de boot te vallen. Het gevolg was dat er tijdens de ontwikkeling
van het systeem jarenlange strijd is gevoerd tussen de waterschappen en de leverancier. De
leverancier probeerde om onder de noemer van “meerwerk” te compenseren voor een lage
inschrijving op een onrealistisch plan. Na jarenlang touwtrekken ging de stekker eruit zonder
een werkend systeem. De enige winnaars waren de advocaten van beide partijen die na
lange tijd een uiterst kostbare schikking troffen.
In dit voorbeeld was het vaststellen en prioriteren van gezamenlijke wensen een moeilijk en
kwetsbaar proces, en juist dat had je kunnen faciliteren met zelfstandige deel-producten en
een stap-voor-stap proces van leren en bijsturen. Dus geen gedetailleerd totaalplan maar
een globaal plan waarbij na elke fase een detailplan voor de volgende fase wordt gemaakt.
Kortom: lerend ontwikkelen met een verdeling in fasen. Een daarbij passend raamcontract
met de leverancier had een constructieve samenwerking gefaciliteerd in plaats van de
continue conflicten waar het project aan ten onder gegaan is. Een raamcontract met exitclausules had daarbij mogelijkheden geboden om de leverancier op een productieve manier
onder druk te houden.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
71
Tips
Een voorstel om een complex plan in eenvoudiger te behappen stukken te verdelen
veroorzaakt in eerste instantie vaak weerstand want dat kost tijd en geld. Daarom een aantal
tips om weerstand te overwinnen en steun te verwerven.
•
•
•
•
•
Maak de risico’s van een alles-of-niets plan zichtbaar zodanig dat voelbaar wordt dat
de schade enorm groot kan zijn, en dat het dus de moeite waard is om over
alternatieven na te denken
Als een plan vol van ambitie is en heel veel nieuwe dingen bevat (nieuwe methoden,
nieuwe kennis, nieuwe medewerkers, nieuwe producten, nieuwe processen, …) dan
kan je “verdeel en win” verkopen als oplossing aan de fans van laag-risico en aan de
fans van innovatie, die nogal eens overhoop met elkaar liggen. Je kan duidelijk maken
dat het aan beiden geeft wat ze graag willen, namelijk veel innovatie met
aanvaardbare risico’s.
Wanneer sommige partijen heel snel van start willen en anderen juist willen afwachten
dan biedt verdeel-en-win ruimte om zowel de “hazen” als de “schildpadden” tevreden
te stellen.
Een verdeling over meerdere fasen verliest zijn waarde als bijna alles in fase 1
gerealiseerd moet worden, hetgeen nogal eens gebeurt. Een manier om prioritering af
te dwingen is “time boxing”: spreek af dat elke fase een vaste tijdsduur heeft
(bijvoorbeeld 6 maand) en dat alle wensen die niet gereed komen in fase 1
automatisch doorschuiven naar de volgende fase. Hiermee dwing je op een
praktische manier af dat er een ranglijst wordt gemaakt van wensen. Je kan dan
beloven dat er met vaste regelmaat deel-producten opgeleverd worden en daarmee
win je steun voor je plan.
Soms bevat een plan heel onzekere factoren die de besluitvorming en uitvoering
enorm kunnen vertragen. In zo’n geval kan je in fase 1 prioriteit geven aan zaken die
sowieso in elk scenario moeten gebeuren. Het is dan beter om alles wat erg onzeker
is te verschuiven tot het moment dat een besluit over dat onderdeel nodig is. Deze
verdeling zorgt ervoor dat de dingen die in elk geval moeten gebeuren dan ook snel
gebeuren en dit kan je gebruiken om steun te verwerven voor je aanpak.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
72
16.
De RASCI-methode.
Processen optimaliseren en
Samenwerking bevorderen.
Chretien van den Bosch
Chrétien van den Bosch is sinds 1997 werkzaam als zelfstandig interim project-/procesmanager en
consultant. Daarvoor heeft hij binnen de IT verschillende functies bekleed van programmeur tot hoofd
automatisering. Bij de invulling van zijn opdrachten speelt het menselijk aspect en het bevorderen van
samenwerken altijd een grote rol. In 1996 heeft hij een postdoctorale studie ‘Bedrijfskunde voor
automatiseringsspecialisten’ afgerond’
www.cbosch.nl
Er waren eens drie mensen: Iedereen, Iemand en Niemand. Op een dag moest er een belangrijke
opdracht worden vervuld. Iedereen dacht dat Iemand die taak wel op zich zou nemen. Hoewel
Iedereen de opdracht kon vervullen, deed Niemand het. Daarom werd Iedereen boos op Iemand. Het
was zíjn taak en nu had Niemand die uitgevoerd! Iedereen dacht dat Niemand de opdracht had
kunnen doen, maar Niemand had zich gerealiseerd dat Iedereen juist zo graag wilde. Aan het einde
beschuldigde Iedereen Iemand omdat Niemand deed wat Iedereen had kunnen doen.
De vraag is waarom situaties zoals in bovenstaande parabel zo hardnekkig en veelvuldig
blijven voorkomen in organisaties. Managers en medewerkers van organisaties breken zich
hier vaak het hoofd over. Ze raken niet zelden gefrustreerd doordat de zaken in het proces
niet lopen zoals die zouden móeten lopen. Oorzaak is vaak het gebrek aan een duidelijk
stelsel van verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een gebrek dat tot
hokjesgeest en bewaken van de eigen afdelingsgrenzen leidt. Paradoxaal komen deze
situaties vaak voor in bureaucratisch getinte organisaties, waarbij juist de bureaucratie als
organisatieprincipe gericht is op een duidelijke verdeling in bevoegdheden en
verantwoordelijkheden. Pratend met mensen in zulke organisaties, heb ik gemerkt dat het
vertellen van de parabel over Iedereen, Iemand en Niemand vaak ontwapenend werkt: Ja,
dat is nu typisch ons probleem!
Grip krijgen
Om grip te krijgen op de problemen start men vaak de zoveelste poging om de processen te
verduidelijken, vast te leggen, te bewaken en om op die processen te gaan sturen. Getracht
wordt de processen duidelijk te maken en te stroomlijnen, de kwaliteit van het werk te
verbeteren en ‘lucht’ uit de organisatie te halen. In het algemeen hebben dergelijke trajecten
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
73
een vliegende start maar toch lopen ze uiteindelijk vaak vast. Hiervoor zijn verschillende
oorzaken aan te wijzen, maar de belangrijkste zijn wel dat:
•
•
•
•
•
verbeteringen in de processen (te) lang op zich laten wachten;
de resultaten niet voldoen aan de behoefte van degenen die er mee moeten werken;
er gebruik wordt gemaakt van bijzondere software;
men het afstemmen en stroomlijnen van de processen uitbesteed aan buitenstaanders
waardoor lijnmanagers zich onvoldoende verantwoordelijk voelen;
medewerkers nauwelijks betrokken worden;
Niet zo vreemd dat de medewerkers pogingen om de processen in de organisatie ‘aan te
pakken’ meestal met de nodige scepsis ontvangen. Als er dan uiteindelijk een
procesbeschrijving wordt afgeleverd, vindt deze vaak een roemloos einde ergens diep
verborgen in een kast of lade. Het is al te laat, een nieuwe verandering dient zich al aan en
het leren werken volgens de nieuwe procesbeschrijving stuit op weerstand.
In de praktijk wordt men vaak geconfronteerd met dergelijke vraagstukken. Met vallen en
opstaan is er voor het aanpakken hiervan een methode ontwikkeld. Een methode die niet
alleen snel maar vooral blijvend tot verbeteringen leidt in organisaties. Hierbij is een
bestaande aanpak, RASCI verder ontwikkeld. Later in dit artikel wordt nog stilgestaan bij
deze methode.
Nu eerst een voorbeeld van een geslaagde aanpak die ook na jaren nog steeds blijkt door te
werken.
Een intergemeentelijke sociale dienst kampte met het probleem dat cliënten in het kader van hun
reïntegratieproces naar werk in de reïntegratieketen steeds weer een intake moesten ondergaan.
Die keten bestond er kort gezegd uit dat na verloop van tijd de ‘kansrijke’ klanten werden
overgedragen voor een leer/werktraject aan een sociale werkplaats. Na afronding daarvan droeg
de sociale werkplaats de klanten weer over aan commerciële reïntegratiebureaus.
Probleem bleek dat de verschillende partijen de dossiers niet accepteerden. Daarom moest telkens
opnieuw een intake plaatsvinden. Op basis van de aangeleverde informatie diende de
intergemeentelijke sociale dienst daartoe steeds toestemming te geven. Iedereen was aan het
werk behalve de mensen om wie het ging: de cliënten. Het traject kostte bovendien enorm veel
geld en had nauwelijks resultaat.
Een RASCI-aanpak zorgde dat de betrokken medewerkers binnen de keten het proces met elkaar
beter konden stroomlijnen. Medewerkers leerden elkaar kennen, men leerde elkaars werkwijze
kennen en er ontstond vertrouwen. Daardoor accepteerde men elkaars dossiers, inclusief de
inmiddels gestandaardiseerde dossiers, zonder meer. Dit bracht de doorlooptijd van het proces
fors terug. De kosten werden flink verlaagd. En het uiteindelijke resultaat – mensen weer aan het
werk – verbeterde sterk.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
74
De RASCI-methode
De RASCI-methode (later komt de afkorting aan de orde) is een aanpak die op praktische
wijze werkprocessen in kaart brengt. Daarnaast maakt deze aanpak de verdeling van
verantwoordelijkheden en bevoegdheden over meerdere personen, functies en onderlinge
relaties snel duidelijk.
De RASCI-aanpak is een interactief proces met alle direct betrokkenen. Hierdoor ontstaat
inzicht in het proces, worden veel overbodige stappen geëlimineerd en kunnen verbeteringen
direct worden doorgevoerd. Ook raken betrokkenen zo gemotiveerd om verder te gaan met
het aanpakken van de processen. Zij merken in hun dagelijkse werk immers direct de
verbeteringen. Met name dat interactieve karakter maakt RASCI zo’n krachtig instrument om
tevens kennis in de organisatie te ontdekken, te delen, te vermeerderen en te expliciteren.
Door periodiek RASCI-processen met betrokkenen te evalueren, blijven die processen
actueel. Dat leidt weer tot een beter gebruik en toepassing van aanwezige kennis en tot een
continue verbetering van processen.
Een groot voordeel is; dat voor het vastleggen van RASCI-processen geen ingewikkelde
software of speciale opleidingen nodig zijn. RASCI kan eenvoudig in Word of Excel worden
uitgevoerd. Een adviseur of interim-manager kan met RASCI snel significante verbeteringen
in de processen binnen organisaties bereiken. Door medewerkers op te leiden in deze
aanpak wordt de aanpak snel eigen gemaakt binnen de organisatie. Dit levert niet alleen een
betere overdrachtwaarde van de bereikte resultaten op, ook wordt zo bereikt dat de
resultaten door de organisatie verder zelfstandig kunnen worden uitgebouwd. Het resultaat is
dan ook een handzame en transparante procesbeschrijving. Meestal is dit 1 A4.
Daarbij vormen RASCI-procesbeschrijvingen een belangrijke basis voor het vastleggen van
functieprofielen en functiebeschrijvingen binnen een organisatie.
Bij het opzetten van een RASCI-werkproces worden alle direct betrokken medewerkers
uitgenodigd mee te denken in een RASCI-sessie. Dit kunnen medewerkers van de eigen
afdeling zijn, maar bij voorkeur ook die van andere afdelingen of van andere organisaties
waarmee wordt samengewerkt. Dit bevordert wederzijds begrip voor elkaars problematiek.
Ook de aansluiting van het werkproces op andere processen (ketenintegratie) verloopt zo
aanzienlijk beter.
Discussies tijdens RASCI-sessies zijn zeer belangrijk. Die geven inzicht in het proces en zijn
essentieel voor de acceptatie bij alle aanwezigen voor het uiteindelijke resultaat. Uiteindelijk
gaat het er om: wat er gebeurt met de mensen!
Consensus over de invulling van de verschillende processtappen en rollen is voor de
uiteindelijke acceptatie van het geoptimaliseerde werkproces van groot belang.
Het bespreken en vaststellen van een RASCI-proces vindt in beginsel plaats in twee
bijeenkomsten van maximaal anderhalf uur. Die bijeenkomsten volgen relatief kort op elkaar
en hebben een brainstormachtig karakter.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
75
Het RASCI-werkblad en de rollen
Het RASCI-werkblad bestaat uit een matrix met op de verticale as (de Y-as) de
processtappen en op de horizontale as (de X-as) de verschillende rollen. Iedere processtap
geeft aan wie welke rol vervult. Dat maakt de onderlinge relaties – zowel per processtap als
in het totale proces – inzichtelijk.
Essentieel is dat iedereen
Rasci werkblad
weet wat zijn of haar rol is in
Processtappen/Activiteiten
relatie tot de verschillende
processtappen; het
opnemen van alle details
van het proces is van minder
belang. Het gaat er
uiteindelijk om de lijn in het
proces duidelijk te maken:
“beter is de vijand van
goed!” Dat maakt het
invullen van het werkblad
een prima discussieinstrument over wat er beter
kan, wat ieders rol is, waar
afbreukrisico´s zitten, wat de
samenhang is en wat exact de presentatiedoeleinden zijn.
Functie
Functie
functie
Functie
Functie
Functie
Functie
Functie
Functie
Begin de eerste bijeenkomst met het gezamenlijk invullen van de processtappen. Doe dit op
brainstormachtige wijze; de logische volgorde van de processtappen is in eerste instantie
van minder belang. Gebruik hiervoor het RASCI-werkblad, een computer/beamer met
projectiescherm zodat iedereen de punten gevisualiseerd krijgt. Dit bevordert niet alleen de
snelheid van werken, maar vooral het inzicht van de deelnemers in het proces. Maak daarna
een inventarisatie van de verschillende rollen in het proces. Na de eerste bijeenkomst maakt
degene die het RASCI-proces faciliteert een eerste opzet om de processtappen met
bijbehorende rollen in juiste volgorde te zetten. Die voorlopige opzet krijgen alle deelnemers
op een RASCI-blad; dat blad dienen ze te controleren als voorbereiding op de tweede
bijeenkomst.
Die tweede bijeenkomst is in de regel spannender. Nu wordt er immers gesproken over wie
wat doet, wat de afhankelijkheden zijn, et cetera. Deze bijeenkomst start met het samen
nalopen of de in de eerste bijeenkomst in kaart gebrachte processtappen correct zijn én of
ze in de juiste volgorde staan. Daar moet ook weer niet te veel tijd aan besteed worden;
deelnemers zullen in discussies over de rollen namelijk nogal eens merken dat door
voortschrijdend inzicht processtappen anders blijken te zijn en aangepast moeten worden.
Rollen die medewerkers of organisatieonderdelen kunnen innemen voor het uitvoeren van
de processtappen worden vervolgens besproken en ingevuld op het RASCI-blad.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
76
Wij onderscheiden vijf rollen:
•
R =
•
A =
•
S
•
C =
•
I
=
=
Verantwoordelijk medewerker of (extern) organisatieonderdeel voor de
uitvoering van de processtap;
Medewerker aan wie of (extern) organisatieonderdeel waaraan
verantwoording wordt afgelegd over de uitvoering van de processtap;
Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat ondersteunt en
adviseert bij het uitvoeren van de processtap;
Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat advies geeft over
het uitvoeren van de processtap dat móet worden opgevolgd;
Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat moet worden
geïnformeerd over het uitvoeren van volgende processtappen.
Deze rolverdeling maakt direct duidelijk waar de afkorting RASCI voor staat: Responsible,
Accountable, Support, Consult en Informed.
Bij een corporatie was besloten het zogeheten “wijkgericht werken” in te voeren.
Daartoe werd een functioneel en hiërarchisch team samengesteld. Dat kreeg onder
meer als taak om op termijn het fysieke en sociale beleid te integreren. De corporatie
zette eveneens sterk in op het stimuleren van zelfstandigheid.
De betrokkenen binnen de organisatie toonden zich enthousiast over het wijkgerichte
werken en de toegenomen zelfstandigheid. In de onderlinge afstemming ging er
evenwel vaak iets mis. De bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden waren
onvoldoende bekend en daardoor nog niet eigen gemaakt. Voor de zekerheid
verrichtten veel medewerkers daarom maar extra taken – met als gevolg onnodig
veel dubbel werk
Een aantal RASCI-sessies maakte snel duidelijk hoe de werkprocessen precies
liepen, waarom bepaalde acties werden uitgevoerd, waar contactmomenten lagen en
hoe dit gehele proces kon worden geoptimaliseerd. Tevens verduidelijkten deze
sessies ieders taken en verantwoordelijkheden. De RASCI leidde snel tot meer
zelfvertrouwen bij de betrokkenen en tot meer onderling vertrouwen. De basis voor
verdere integratie en zelfstandigheid was gelegd.
Resultaten en voordelen van de RASCI-methode
•
•
•
•
•
•
•
•
Alle betrokkenen in het werkproces denken mee in oplossingen;
Alle betrokken krijgen overzicht en inzicht in het werkproces;
Het is eenvoudig
We hebben snel resultaat
Geen pakken papier maar 1 A4;
Geen ingewikkeld te leren software maar toepassing binnen WORD of Excel;
Door discussie en het gezamenlijk oplossingen bedenken: ontstaat er automatisch
commitment om het geoptimaliseerde werkproces in praktijk te brengen.
De RASCI-methode bevorderd samenwerking; er gebeurt wat met de mensen in het
proces.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
77
Een paar praktische tips
Verreweg de belangrijkste tip is om de beschrijving van de met RASCI in kaart gebrachte
processen niet te complex en uitgebreid te maken. De kracht van RASCI zit in de beperking.
Zelfs behoorlijk ingewikkelde processen zijn, met behoud van voldoende diepgang en inzicht,
op meestal één en maximaal twee pagina’s uit te werken. Toepassing van onderstaande
aanbevelingen geeft houvast:
•
Beperk het aantal processtappen tot maximaal 25 en het aantal rollen tot maximaal tien .
Besef dat een toename van opgenomen processtappen en rollen niet automatisch
betere procesbeschrijvingen oplevert. Het invullen van de processtappen is een goede
oefening in de ‘kunst van het weglaten’. Wees ook niet te dogmatisch. Als iemand of een
onderdeel in de organisatie behoefte heeft een specifieke processtap op zich te nemen,
laat dat dan toe. Het gaat immers om het bereiken van een resultaat waar men in de
praktijk iets aan heeft.
•
Werk activiteiten en processtappen die verdere verduidelijking behoeven uit in een
aparte RASCI. Maak dan een verwijzing ‘Zie RASCI ..’. Dit noemen we wel een
subwerkproces.
•
Als meerdere processen in kaart worden gebracht, dan is het zeer handig dat in
RASCI’s van dezelfde afdeling de rollen in dezelfde volgorde staan.
•
Noem geen namen van personen maar noem de rollen; ‘Jan en Ans’ kunnen immers de
organisatie verlaten. Voor je het weet verschijnen Iemand, Niemand en Iedereen weer
op het toneel.
Dit artikel is gebaseerd op het boekje: Procesbeschrijvingen? ‘Rot op met de systemen!’ van
Joop Vorst en Chretien van den Bosch.
Literatuur:
•
•
•
•
Weggeman, M.C.D.P. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam. Scriptum.
Purmerend verbetert gladheidbestrijding. GRAM: vakblad Gemeentereiniging &
Afvalmanagement nr.2 (2003). R. Weenda.
Strikwerda, H. (2010). Gerichte interventies: altijd misgeschoten. Management en
Consulting nr. 5 pg. 5.
Vorst, J.L.H, van den Bosch, C.F.J.T. Procesbeschrijvingen? ‘Rot op met de systemen!’
(2011) Kadmos interim management.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
78
17.
Noodzaak-waarden toer….
op weg naar verandering –
als gedeelde waarde
Mario Baaijens
Mario Baaijens is bedrijfsfilosoof met een gedegen bedrijfskundige en
economische achtergrond. Na aanvankelijk voor KPN en de gemeente
Amsterdam te hebben gewerkt is hij vanaf 2003 werkzaam als zelfstandig
interim-manager, projectmanager, consultant, docent/trainer en coach. Zijn
specifieke deskundigheid heeft betrekking op leiderschap en ethiek,
management en besturing met een menselijke maat en intrinsieke motivatie
als uitgangspunt voor veranderingsopgaven. Zijn drijfveer is anderen helpen
beter te worden in wat ze doen en wat ze willen bereiken – organisatie én
individu. Voor hem betekent dat de weg vrij maken door problemen en
barrières te ontmantelen van ‘onechte’ overtuigingen.
Zie ook Linkedinprofiel;
Hoe ga je in organisaties om met disfunctionele groepen? Tegen ze zeggen dat ze
disfunctioneel zijn en dat ze moeten veranderen heeft niet veel effect. Bekende reacties zijn,
‘het komt door de omgeving, het komt door klanten die niet weten wat ze willen, de
meetcriteria zijn bepaald door mensen die geen verstand hebben van de praktijk.’ Een lastig
probleem. Hoe los je dat op? Hoe zorg je ervoor dat zo’n club toch in beweging komt? De
aanpak die ik toepas noem ik de Noodzaak-Waarden toer - een manier die op een
inspirerende wijze energie kan losmaken en aanvankelijk disfunctioneren kan transformeren
naar een doel- en oplossingsgerichte arbeidsethos die is gebaseerd op gemeenschappelijk
gedragen waarden.
Achtergrond van de methode
De noodzaak-waarden toer is een aanpak om stapsgewijs naar noodzaak en gedeelde
waarden te komen. De stelling is, dat veranderen pas aan de orde kan zijn als er een
bewustzijn of een gevoel van noodzaak aanwezig is. Is er geen sence of urgence dan heeft
het weinig zin om met allerlei ingewikkelde verandertrajecten te beginnen. Een noodzaak
heeft te maken met het wel of niet aanwezig zijn van gedeelde betekenissen, waarden en
normen in een organisatie of -onderdeel. Het ontbreken of beperkt aanwezig zijn daarvan
tast de legitimiteit van iedere gewenste verandering in het hart aan. En dat is weer
onlosmakelijk verbonden met die gedeelde betekeniservaring van situatie, waarden, normen
en bij behorende habitus (sociaal gedrag: vaardigheden, houding en gedrag).
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
79
De methode is gebaseerd op een samenspel van de theorie van Barret met de
themagecentreerde interactie (TGI) en de swot-analyse. De theorie van Barret benadrukt het
belang van individuele waarden, ethiek en persoonlijke levenshouding van medewerkers als
basis voor het verbeteren van resultaten van een organisatie. Themagecentreerde interactie
is een geheel van waarden, opvattingen en uitgangspunten met als doel het bevorderen van
leerprocessen en creatieve en effectieve samenwerkingsprocessen. Van hieruit worden
doelstellingen van een organisatie op een natuurlijke manier verbonden met het welzijn van
haar leden. De swot analyse gaat over het systematisch ordenen van sterke en zwakke
punten, kansen en bedreigingen vanuit een bepaald perspectief. Het gaat om de feitelijkheid:
hoe ziet de situatie eruit en wat kunnen we verwachten.
Aanpak methode
De start van iedere verandering begint ermee om samen met betrokkenen te onderzoeken of
het zin heeft om met elkaar iets aan de situatie te doen. Dat klinkt triviaal, dat is het ook,
maar het is wel nodig om deze vraag op te werpen. Over het algemeen ervaart een team het
als onplezierig als haar resultaten negatief worden beoordeelt, dit heeft te maken met het
ervaren van erkenning. In bijna alle gevallen wil een groep daar iets aan doen. De vraag is
hoe en via welke stappen?
(1)
De eerste is die naar noodzaak. Dit gebeurt door een match tussen de huidige en
toekomstige werksituatie vanuit een intern en extern perspectief bezien (de swot-analyse).
Dit genereert uiteindelijk een noodzaak - door het team zelf geformuleerd.
(2)
Vervolgens wordt er een match gemaakt tussen de groep en de organisatie en wat de
bijdrage van het team kan zijn, welke kansen ze wil pakken en welke onderwerpen aandacht
moeten krijgen om de bedreigingen het hoofd te bieden.
(3)
De derde stap is om vast te stellen welke identiteit en gedeelde kernwaarden het
team kan helpen om deze bijdrage te concretiseren.
(4)
Tenslotte ligt er een intentieverklaring van wat moet worden aangepakt en vanuit
welke identiteit en kernwaarden de habitus die daarmee samenhangt handen en voeten kan
krijgen. De kracht van de uitkomst is dat de teamleden zelf bedenker, maker en uitvoerder
zijn. Essentiële grondtoon hierbij is dat de uitkomst is geformuleerd in een taal met een
gemeenschappelijke betekenis die voor de groep waarden- en normregulerend is.
Praktijkvoorbeeld
De navolgende praktijksituatie speelde bij een ambtelijke ingenieursdienst van de Gemeente
Amsterdam. Het betrof een team van ca 25-30 medewerkers, allen professionals. De
directie was niet tevreden over de resultaten en het functioneren van het team op het gebied
van dienstverlening, omzet en samenwerking. Dit beeld werd door het team niet gedeeld,
men zag geen reden zich een andere rol aan te meten en men voelde zich in het
verdomhoekje zitten. Binnen het team was het ook niet allemaal koek en ei.
De oudetijgerindex van het team was hoog, er waren een paar dominante karakters, er
waren enkele ‘buitenbeentjes’ en er was oud zeer. Liefde voor het vak en de stad
Amsterdam was de verbinding. De directie vond een structurele interventie nodig om verder
afglijden te voorkomen.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
80
Ik heb eerst een paar inleidende groepsbijeenkomsten georganiseerd die in het teken
stonden van het uitwisselen van ervaringen. Hoe had het zover kunnen komen? Spannende
rode hoofden sessies vol met emoties, passie, verdriet en gedrevenheid. Het doorluchten
van een problematiek betekent ook opluchten. De uitkomst was uiteindelijk “we moeten
verder, maar hoe?!” In navolging hierop werd een eendaagse – de toer - georganiseerd
waarin noodzaak, waarden en vervolg centraal stonden. Hieronder het dagprogramma.
9.00h
Inleiding, welkom en intro. We zijn in een kringgesprek gestart met de vraag
wat ieders bijdrage aan de dag zou zijn. Bij de uitnodiging was gevraagd
daarover na te denken.
9.30-11.00h
Noodzaak?
30 min.
Noodzaak-analyse. De analyses werden in duo’s gemaakt op flipoverlijsten. Er was ruimte voor overleg tussen de verschillende duo’s.
45 min.
Plenaire bespreking en toelichting van de verschillende lijsten waarbij
aansluitend interactief en al discussierend één gezamenlijk team
overzicht werd gemaakt. Het overzicht werd direct lopende de
discussie visueel gemaakt via de beamer. In een levendig proces
vielen dingen af of kwamen erbij. In het eindplaatje kon iedereen zich
vinden.
Pauze
11.00-12.30
Iets doen?
30 min.
Onderwerp was de vraag, wat gaan we doen met wat we boven water
hebben gehaald? Op wat voor manier gaan we met zwakheden,
bedreigingen, kansen en kernkwaliteiten om? Er werd gewerkt in
groepjes van vier: opdracht lever vier kernthema’s/oplossingsrichtingen
en geef aan wat je eigen bijdrage daarin kan zijn.
45 min.
Plenaire reflectie en discussie, met elkaar we zijn tot een bundeling
van de oplossingsrichtingen en één visiestatement gekomen.
15 min.
Laatste handeling voor de lunch was een pas op de plaats om met
elkaar vast te stellen hoe het ging en of iedereen zijn eigen
persoonlijke commitment kon inpassen.
12.30-13.30
Lunch
14.00-15.00
Identiteit en gedeelde waarden.
15 min.
Wat willen we uitstralen als team? Aan de hand van foto’s en ander
beeldmateriaal werd per groep een beeldvoorstelling gemaakt van de
gewenste groepsidentiteit (groepjes van 4).
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
81
45 min.
Daarna werd plenair en met directe visualisering een gezamenlijke
identiteit gecreëerd dat vervolgens tot een set van kernwaarden werd
uitgesplitst (waardenarrangement).
Pauze
15.30-17.00
Als laatste stap werd de vertaling van kernwaarden/waardenarrangement naar
gedragingen (habitus) gemaakt. Interactief en meteen gevisualiseerd.
17.00-17.30
Afsluiting. Samenvatting, terugblik op de dag. Wat is blijven liggen en
afspraken over vervolgtraject.
Resultaten
Door het intensief en creatief met elkaar samenwerken over de essentie van het team
ontstond er op een natuurlijke wijze een hecht en gedragen resultaat. Het was mooi om te
zien dat gedurende de dag de energie, het plezier en de creativiteit toenamen. Er waren
inspirerende maar ook lastige momenten. Technici worden gedwongen om uit hun
vertrouwde betekenisdomein te komen! Dat heeft soms een met-de-billen-bloot-effect op
mensen - wat ingrijpend kan zijn, omdat het appelleert aan het delen van iemands diepste
overtuigingen met een ander. Het tonen van kwetsbaarheid betekent tegelijkertijd ook leren
ermee om kunnen gaan. En juist deze momenten van diepgang zijn van waarde voor de
individuele bijdrage aan het totaal. Uiteindelijk gaat het om een bestendige verbinding tussen
noodzaak en aanpak, betekenis, waarden en persoonlijk commitment met een groter geheel.
De belangrijkste resultaten in het kort:
1. In het samenwerken kwam de team-identiteit direct tot uiting. Daarover is ook
gereflecteerd waardoor het voor iedereen helder werd waar het precies om ging. Van
belang was verder dat de individuele verschillen goed tot uitdrukking kwamen. Dit
werd ondervangen door met elkaar de bezwering te formuleren - geen
eenheidsworst, maar diversiteit die één gezicht laat zien!
2. De resultaten en de uitkomsten waren tastbaar en concreet. Het leverde een
overzicht op van actiepunten (pva) en van na te streven gedragingen dat direct aan
iedereen ter hand kon worden gesteld. Bijvoorbeeld: klantgericht gedrag: - inlevend
luisteren naar klant (lsd), zoek de vraag achter de vraag en verplaats je in de klant en
ga een dialoog aan;- informeer doorlopend over wat goed en fout gaat, betrek de
klant actief en probeer te visualiseren (ook op locatie); - geef gevraagd en
ongevraagd advies maar vraag ook actief om feedback.
3. Er was helderheid over het team gekomen. En dat betekende tevens helderheid over
ieders individuele commitment en verantwoordelijkheid voor zijn/haar rol en taak voor
het vervolg: transparantie en aanspreekbaarheid.
4. De verdomhoekrol was omgeslagen in een gezamenlijk gevoel van uitdaging en een
ik-zal eens-laten-zien mentaliteit.
5. Een onverwacht resultaat kwam enige weken later. Het enthousiasme en de
resultaten van het team werkten aanstekelijk voor de rest van de organisatie. De
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
82
andere teams waren van mening dat ook zij baat zouden hebben van een dergelijke
aanpak voor hun een eigen profilering en professionalisering.
Tips
1.
Zorg voor een goede voorbereiding. Belangrijk is dat in het voortraject de meest
heftige emoties geuit en besproken zijn. Als er nog wrijvingen optreden tijdens de
dag, neem de tijd ervoor, praat het uit en maak afspraken over eventueel daaruit
voortvloeiende acties.
2.
Verzorg de dag samen met iemand anders. Het liefst met iemand die ervaring en
kennis heeft met groepsdynamische processen. Als het iemand is van buiten de
organisatie is het raadzaam hem of haar al kennis te hebben laten maken met het
team. Bijvoorbeeld in een van de bijeenkomsten in het voortrajecti.
3.
Laat de flow en de dynamiek van een team het werk doen en stuur erop dat het
feitelijk blijft. Het in de hand houden van de effectiviteit van de groepsdynamiek is
kern van het succes.
4.
De toer is slechts een eerste stap. Realisatie, bestendiging en internalisering
vinden plaats in de dagelijkse praktijk. Dit betekent voor de leidinggevende het
levend houden van een permanente betrokkenheid.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
83
18.
Management by lummeling
around.
De belangrijkste vaardigheid
van een (interim-)manager
Paul Swart
Paul Swart (zie linkedin profiel) is zelfstandig coach(end) manager. Opgeleid als onderzoeker
telematica, via kwaliteit en competentie management doorgegroeid naar people manager.
Hij gelooft in principes als appreciatie inquiry en zelfsturing en heeft dat in de verschillende
opdrachten in de zorgsector consequent laten zien. Paul heeft een maatschappelijke drive en
houd van bewegen (mentaal, fysiek en sociaal). Dat komt terug in werk, maar ook privé waar
hij bestuurt, training geeft en sport in de plaatselijke atletiekvereniging, waar ook zijn twee
zoons fanatiek sporten.
Meters managementboekenkast zijn volgeschreven, je kunt bijna op elke straathoek een
managementtrainer vinden die je precies vertelt welke modellen en methodes succes
garanderen. Maar helaas, daar zit het niet. De belangrijkste vaardigheid voor (interim-)
managers is relaties leggen door lummelen. Bedrijfseconomisch een nutteloze bezigheid die
op termijn en vrijwel onzichtbaar ultiem toegevoegde waarde levert. Niet eenvoudig aan te
leren, maar wel te ontwikkelen!
Lummelen en het vak managen
De titel zal niet meteen bij iedereen tot een helder inzicht leiden waar dit hoofdstuk over gaat.
De titel is gekozen om vastzittende mentale modellen over management en over allerlei loze
terminologie die daarbij hoort te doorbreken. Soms schaam ik me wel eens dat ik manager
ben als ik mensen hoor praten over de Angelsaksische managementcultuur. In de Rijnlandse
retoriek is de manager ondergeschikt aan de vakmensen, als hij al niet compleet overbodig
is, maar dat is wel weer heel rigoureus de andere kant op. Dit artikel richt zich op twee
zaken: een essentie van het managen (namelijk lummelen) en waarom we ook menselijke
managers als (vak)mensen moeten zien.
Cijfers, marktwerking, dashboard, financiën, lean, kwaliteitsbeleid en allerlei organisatie- of
sector gebonden grote programma’s, in de zorg bijvoorbeeld voor patiëntveiligheid, allemaal
zaken die stereotype horen bij het management. De werkvloer begrijpt het niet, ziet het niet,
en de bedrijfsbureaus en kwaliteitsafdelingen die zouden moeten ondersteunen, maken het
nodeloos ingewikkeld en voorzien daarmee structureel in hun boterham. Hoe hoger in de
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
84
boom je zit als manager, hoe meer je het spel van cijfers, papieren plannen en politiek tot
kunst moet verheffen. We praten dan al lang niet meer over het primaire proces, de
eigenlijke missie van de organisatie en al helemaal niet meer over de vakmensen die het
werk doen. Dat zijn toch details?
Effectiviteit van nederig advies
In de managementpiramide praten we vooral in grote overleggen en communiceren we via
plannen, notulen en actiepuntenlijstjes. En we weten natuurlijk alles. Verder hebben we het
zo druk dat we nergens aan toe komen. We overschatten schromelijk de invloed die we
hebben. Schein schreef heel mooi over “humble advising”, de adviseur die zich bewust is
van zijn beperkte veranderkracht is veel effectiever.
Als interim-manager is de valkuil nog veel groter, het is de bedoeling om in een hele korte
tijd, in zo min mogelijk uren in de week, een hele grote verandering teweeg te brengen, dat
staat ook zo in de offerte, en als je niet hele harde en goed gedefinieerde resultaten belooft,
dan word je niet aangenomen. Maar zelden weet je van tevoren waar je echt in terecht komt,
wat er nodig zal zijn en eventjes snel het vertrouwen winnen lukt meestal ook niet. De
opdrachtgever denkt ook met zo’n “dure” jongen zo ongeveer een tovenaar binnen te halen
die alles weet. Meer en meer doe ik mijn best om dat beeld zo snel mogelijk te doorbreken;
ik weet niet alles, ik kan niet alles en een verandering vraagt tijd en geduld. En dan komt de
gewenste verandering uit het “untapped potential”1 van de organisatie en blijft dus ook
doorwerken nadat de interim-manager vertrokken is.
De kunst van het lummelen
Effectieve managers beheersen de kunst van het lummelen. Dat is een management
competentie die zelden tot applaus leidt en ook geen enkel tastbaar resultaat biedt. Het is
echter wel een onmisbare bijdrage aan het opbouwen van vertrouwen, het opbouwen van
zelfsturend vermogen en een omgeving waar initiatief en verantwoordelijkheid door de
vakmensen als reële mogelijkheid wordt benut. Lummelen vraagt van je dat je regelmatig
even onthaast (misschien op zich zelf staand al effectief als voorbeeldrol en uitstralende
rust?). Vooral op momenten dat je van ruimte naar ruimte beweegt. Naar de koffieautomaat,
naar de wc, naar een collega, naar een vergadering, ik denk dat er zo tientallen
gelegenheden zijn in een gemiddelde managementagenda. Dat zijn namelijk de momenten
dat je ongepland één van je vakmensen tegenkomt, zonder dat het in de grotere groep is en
zonder dat er eventueel lading van statusverschil aanwezig is (in tegenstelling tot een
geplande bilateraal in jouw kantoor). Je kijkt elkaar even in de ogen, wisselt minimaal een
groet uit, vaak een grapje of een klein praatje over iets wat al dan niet met het werk te maken
heeft.
Deze momenten, dat zijn de lummelmomenten. Ik noem het lummelen, omdat je geen
concreet doel hebt, er geen concreet resultaat zichtbaar zal zijn (behalve dan een
ontspannen sfeer) en het bedrijfskundig verspilde tijd lijkt. Maar je weet wel even wat iemand
bezig houdt, de ander weet iets over jou, er is relatie, dus een prima basis voor
samenwerking. Want zo zie ik een manager ook, geen baas maar een collega. En ook
managers die niet rechtstreeks leiding geven aan vakmensen zouden dit moeten doen. Je
1
Untapped potential is de Amerikaanse bijna onvertaalbare term voor de kracht die verborgen ligt in organisaties.
In de literatuur over Appreciative Inquiry wordt hier aandacht aan besteed.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
85
passeert je middelmanagers niet, je zou je niet te goed moeten voelen, je zou het niet te druk
moeten hebben. Het is in veel gevallen erg handig dat je weet wat er speelt bij de mensen in
de afdelingen die onder je vallen, uiteindelijk wordt daar voor je gewerkt …
Oh, dat noemen we “management by walking around”! Nee! Niet als het geplande tijd is in
een agenda van een manager. Tussen 14:30 en 15:30 geef ik mijn medewerkers even
aandacht, want die andere 39 (lees 50) uur heb ik daar geen tijd voor! Nee, mijn pleidooi is
juist dat je het niet kunt plannen, maar de kansen moet pakken die er zijn. En dan niet een
uur, maar het kan zomaar een kwartier kosten … Het gaat juist om contact, aandacht, ruimte
en tijd voor een medewerker. Lummelen klinkt lui maar is een actieve bezigheid.
Praktijkvoorbeelden
Een praktijkvoorbeeld is moeilijk te geven zonder de privacy van mensen te schenden.
Daarom geef ik twee voorbeelden uit mijn huidige opdracht, waarin de echt persoonlijke
aspecten zijn weggelaten. Het kan een beetje oppervlakkig lijken, maar je verwacht toch niet
dat je gewoon een voorbeeld kunt kopiëren naar je eigen praktijk? Nee, voor deze
competentie geen trainingen, geen boeken, je kunt het mogelijk ontwikkelen met assistentie
van een coach die begrijpt wat nodig is. Maar ik denk dat als je begrijpt wat nodig is, je het
kunt toepassen. Het moeilijkste aspect is loslaten van status en daarnaast vertrouwen op de
kracht van het proces dat je in beweging zet.
De context waarin ik werk is een groot academisch ziekenhuis. Mijn mensen zijn
verantwoordelijk voor het leveren van goede steriele instrumenten voor alle ingrepen die in
het ziekenhuis gedaan worden. We hebben drie verschillende diensten. Sommige dagen
werk ik vroeg en vertrek ik ook vroeg en heb ik dus totaal geen fileleed. Op één van die
dagen kwam ik in de grote centrale hal een medewerker tegen die aan de late dienst ging
beginnen. Ik zag een in elkaar gedoken vrouw in grijze kleding die op het eerste gezicht
helemaal niet klaar was voor een zware dienst die tot middernacht zou duren, als er
tenminste geen spoedingrepen waren die
haar ook ’s nachts aan het werk zouden
dwingen. Ik sprak haar aan, want anders
was ze zo langs me heen gegleden. We
spraken over het weer, over de
ontwikkelingen in de afdeling en ze sprak uit
dat ze zich zorgen maakte. Dat was niet de
eerste keer. We bespraken haar beeld en
vervolgens ook mijn beeld en in haar
houding zag ik dat onze woorden haar
energie vergrootten. Toen we enkele
minuten later afscheid namen zag ik een lachende vrouw die rechtop liep en haar werk goed
aan zou kunnen. En bovendien ging ze vast met haar collega’s ons positieve beeld
bespreken. Wie weet wat dat oplevert… Mijn bijdrage was het gebruik van positieve woorden
en daarnaast vooral echt aanwezig zijn.
Een tweede voorbeeld. Ik liep naar de koffieautomaat en kwam daar een medewerker tegen
die behoorlijk kritisch maar ook ontevreden was. Hij was naast het werk bezig met allerlei
opleidingen en examens, maar liet in de afdeling nog heel weinig groei zien. Ik luisterde naar
zijn drukke bezigheden en zorgen en vroeg hem tenslotte naar de situatie in de afdeling. Er
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
86
was nog weinig tijd over, want hij moest al snel weer samen met zijn collega’s beginnen aan
het sterilisatiewerk. We keken samen naar de kleine zichtbare veranderingen. Vooral de
punten die al jaren in de planning stonden, maar die nu met dank aan de mensen in de
afdeling ineens werden gerealiseerd. Een man met potentie voor de afdeling die hopelijk
mee gaat doen en zijn talent ook voor de afdeling gaat inzetten en bovendien zijn directe
omgeving meeneemt hierin. Mijn bijdrage was de vraag naar wat hij zag gebeuren in de
afdeling, dat gaf een wending aan het gesprek.
In de twee voorbeelden is het effect van het lummelen voor mij zichtbaar geweest in de
lichaamshouding van de mensen en hopelijk leidde dat tot een energietoename in de gehele
groep. Ik merk dat ik veel informatie over wat er speelt en wat belangrijk is haal uit deze
gesprekjes. En ook dat het niet belangrijk is wat ik doe, maar dat ik het doe. Het effect is
buiten dat het niet direct zichtbaar is, ook later maar lastig aan te tonen.
Leren lummelen
Lummelen zou de nieuwste managementhype moeten worden, en ik geloof dat het dan na
verloop van tijd gaat blijken dat het geen hype is maar een blijvende verandering. Mijn
fantasie is steeds meer organisaties waarin je voelt dat de kernwaarde menselijkheid is,
waar effectief wordt omgegaan met al het kapitaal. Mensen (dus ook managers) kunnen hun
werk en de rest van hun leven gemakkelijker aan. En daarvoor hoeft er alleen maar
aandacht geschonken te worden aan het ontwikkelen van managers.
Modules van een fictieve leergang lummelen:
87
•
leer afwegen waar aandacht aan gegeven moet worden (kies wat moet groeien);
•
leer overleven in statusgerichte politieke systemen (haal resultaat uit het
doorbreken van patronen, maar laat het soms ook lopen);
•
leer uitdragen wat je goed doet en waar je trots op bent.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
19.
Minder communiceren,
meer inspireren
Mario Bierkens
Mario Bierkens MBA (49). Mario is oud student aan de Business School Nederland, MKBondernemer en mede-oprichter van Intenza (www.intenza.nl). Hij adviseert en begeleidt
ondernemers bij het realiseren van hun ambities. Daarnaast is hij ook actief in de
topsport en een veelgevraagd spreker. Zijn overtuiging is dat gedrag dé succesfactor is.
Ook in deze economische tijd. En net zoals in de topsport gaat de kortste weg naar beter
presteren via de omweg van leren. Zijn kracht en passie ligt in het inspireren en
mobiliseren van mensen om datgene te doen wat nodig is om ambitieuze plannen te
realiseren. Mario verzorgt veel presentaties over leiderschap en hoe managers hun
plannen met meer impact kunnen realiseren en hoe zij een lerende organisatie kunnen realiseren. Mario wordt vaak
beschreven als betrokken, scherp, humoristisch, praktisch, energiek, snel met een continue focus op bewegen en het
resultaat. Mario is auteur van enkele managementboeken. Waaronder zijn laatste twee “De management makeover”.
‘Medewerkers doen niet wat je zegt dat ze moeten doen, ze doen wat jij doet.’
‘Wij zouden toch meer proactief onze klanten gaan benaderen?! Ik weet zeker dat we
meer kunnen realiseren. We hebben een degelijke dienstverlening en een loyale groep
klanten. Maar er is nog zoveel meer te bereiken in deze markt. Om een of andere reden
krijgen we het niet echt van de grond. We roepen ieder jaar dat het anders moet,
schrijven mooie plannen, maar resultaten blijven uit. We blijven steeds steken in
goede voornemens. Hoe krijgen we onze mensen in beweging?’
Een veelgehoorde verzuchting van directies en managers. Hoe kan het dat in veel
bedrijven nieuwe ambities niet eenvoudig te realiseren zijn? En vooral wat is er aan te
doen?
Te vaak vertellen we onze medewerkers wat ze moeten doen. In de hoop dat ze het daarna
ook gaan doen. Dat is in veel gevallen ijdele hoop, want communiceren leidt zelden tot
bewegen of actie. De kracht van communiceren wordt in het bedrijfsleven ernstig overschat.
Om ander gedrag binnen een organisatie te realiseren, is jouw voorbeeldfunctie als manager
een belangrijke slaag- of faalfactor. Het gedrag van je medewerkers is namelijk een spiegel
van je eigen gedrag. Leidinggevenden zijn zich niet of pas veel te laat bewust van deze
effecten. Dat is confronterend, maar biedt tegelijk veel kansen. Hieronder mijn aanpak
geïnspireerd door mijn helden thuis en uit het bedrijfsleven.
Nieuw gedrag aanleren
Naast ondernemer ben ik ook vader van 3 kinderen. Thuis merk ik iedere keer weer dat
communiceren (ofwel vertellen wat zij moeten doen) weinig tot geen effect heeft. Zeker
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
88
wanneer ik als opvoeder niet datgene doe wat ik wel van mijn kinderen vraag, geven ze dat
direct terug. En binnen no-time voel ik dat mijn opvoedingsteller weer op nul staat. In het
bedrijfsleven met volwassen medewerkers werkt het niet anders, alleen is het speelgoed iets
duurder geworden. Met het verschil dat kinderen nog de naïviteit hebben om het te zeggen
wanneer je als ouder je niet aan de regels houdt. Zij hebben nog geen enkel benul van een
causaal verband tussen de hoogte van zakgeld en dit soort confronterende opmerkingen.
Jouw medewerkers realiseren zich dat echter wel en zijn minder snel geneigd je feedback te
geven. Bovendien: hoe vaak wordt feedback dankbaar ontvangen? Dus zwijgen ze en nog
erger, vertonen niet het door jou gewenste gedrag.
Hoe zorg je er nu voor dat je zelf en jouw mensen het gedrag vertonen dat nodig is om jullie
ambities te realiseren? Met andere woorden om succesvol te zijn?
Terug naar mijn thuissituatie: wij hebben een ontspanningsruimte waar een tv hangt met een
Playstation, een Wii en andere interactieve apparaten. Je zult begrijpen, hier wordt fanatiek
gegamed. Zodra een nieuw spel ons huisadres heeft gevonden, wordt een vriendje of
vriendinnetje uitgenodigd. In veel gevallen is het een leeftijdsgenoot die het nieuw spel al
goed beheerst. Dit vriendje krijgt een VIP-behandeling (chips, cola, de beste stoel). Mijn
kinderen gaan vervolgens naast deze ervaren speler zitten, kopiëren zijn speelstijl en trucs
en binnen een kwartier kunnen zij zelfstandig het spel spelen. Het vriendje is daarna eigenlijk
overbodig en alleen nog aanwezig om als tegenstander of medespeler te fungeren. Vaak zie
je dan ook dat er emotioneel al afscheid is genomen van het vriendje.
89
Ook dit proces is ons volwassenen niet onbekend. Bij het aanleren van nieuw gedrag of
nieuwe vaardigheden zoeken mensen inspiratiebronnen. Voorbeelden waar men met veel
respect naar kijkt, doordat zij aanzien genieten op hun vakgebied. Het voorbeeldgedrag
wordt geobserveerd om succesvolle elementen te kopiëren waarmee wij zelf beter kunnen
worden. Binnen Neurolinguïstisch programmeren (NLP) heet deze manier van leren
modelleren. Goede voorbeelden inspireren mensen om ook succesvol te zijn. En dat maakt
inspireren veel krachtiger dan communiceren!
Laat je inspireren
Eén van mijn inspiratiebronnen is Ben Tiggelaar. Als ervaren spreker heb ik inmiddels een
eigen stijl ontwikkeld. Maar om nog succesvoller te worden, heb ik een lijst gemaakt van
mensen die voor mij als sprekers inspirerend zijn. Door vervolgens te benoemen waarin ze
voor mij het voorbeeld zijn en ook te observeren hoe zij dat doen, krijg ik handvatten om mijn
eigen stijl te verbeteren. Dat is overigens anders dan na-apen, want het is belangrijk om
authentiek te blijven. Zo zal ik nooit de MBA in 1 dag van Ben kunnen en willen kopiëren,
maar ben ik wel geïnspireerd geraakt door zijn praktische manier om wetenschap over te
brengen en mensen tijdens een presentaties veel te laten ervaren in plaats van alleen maar
te vertellen. Een andere inspirator is Richard Bottram, de man die op het plein voor de
vertrekhal bij Schiphol gedurende een jaar iedere dag een marathon heeft gelopen. Ja, je
leest het goed, iedere dag 42,195 kilometer door dezelfde persoon gelopen. Zijn discipline
en volhardendheid inspireren mij om ook dit gedrag te vertonen in situaties waarin dat nodig
is.
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
Bepaal dus wie jouw helden zijn, plus wat in hen je aanspreekt en kopieer dit naar jouw
eigen situatie. Stel een lijst met vijf helden op. Inspirators die voor jou op een bepaald gebied
het voorbeeld zijn. Door vervolgens te kijken hoe zij het doen, ontdek je mogelijk nieuwe
manieren om zelf beter te worden. Dat kan op diverse manieren. Door het letterlijk
observeren hoe jouw voorbeeld het doet, het bekijken van een Youtube-filmpje van je held of
het lezen van boeken, interviews en artikelen over je inspirator. Blijf authentiek, maar laat je
inspireren!
Inspireer anderen
En nu naar de werkvloer: regelmatig spreek ik leidinggevenden die teleurgesteld zijn dat hun
mensen niet willen leren of zich niet goed voorbereiden op gesprekken. Mijn eerste vraag is
dan altijd : Hoe ervaren je mensen jouw goede voorbeeld? Zodra medewerkers het goede
voorbeeld ervaren, hebben ze ook ervaren wat de impact ervan is en dus de voordelen.
Daarnaast zien ze dat jij als leidinggevende er ook voor kiest. Dat heeft een veel grotere
impact dan je zou denken. Het zou dus jouw ambitie als leidinggevende moeten zijn dat je
voor jouw medewerkers een inspirator of held bent. Laat dus vooral dát gedrag zien dat je
graag van je medewerkers wilt zien. Het heeft geen zin om je mensen te wijzen op het nut en
de noodzaak van iets zolang ze effecten van jouw voorbeeldgedrag niet ervaren.
Kortom: jouw rol is vergelijkbaar met die van de haas in de marathon. Zeker wanneer je iets
nieuws wilt introduceren. Als tempomaker laat je vooral dat gedrag zien wat je graag van je
medewerkers wilt zien. Benut daarvoor een periode van minimaal drie maanden waarin je
mensen laat ervaren dat jij ergens voor kiest en zelf het voorbeeld bent.
Een praktijkvoorbeeld: Bij een grote Nederlandse bank organiseerde men diverse
interventies zoals bijeenkomsten en trainingen om de commerciële slagkracht te vergroten
en vaker bij hun zakelijke relaties aan tafel te zitten. De opbrengsten van deze inspanningen
(die uiteraard veel geld kostten) resulteerden slechts in een stijging van de bezoekfrequentie
van de accountmanagers van 1,9 naar 2,1 daar waar de gewenste bezoekfrequentie acht
afspraken in de week was. Doorgaan met dit soort arbeids- en investeringsintensieve
activiteiten met beperkte impact leek niet verstandig. De algemeen directeur heb ik
geadviseerd elke maandag en dinsdag vrij te maken in zijn agenda om minimaal zes klanten
te bezoeken. Maar wat nog veel belangrijker was, de voorbereiding van deze gesprekken
moest door zijn secretaresse al twee weken voor de afspraak in gang gezet door betrokken
accountmanagers te informeren over de afspraak en inzicht te geven in hoe de directeur zich
had voorbereid op deze afspraak. Slechts een vraag werd gesteld: welke aanvullende zaken
moet de directeur ter sprake brengen tijdens deze afspraak? Tevens werden alle bila’s met
het management door de algemeen directeur onderweg naar relaties gevoerd in plaats van
op kantoor. Deze aanpak zorgde er na zes maanden voor dat de bezoekfrequentie in de hele
bankorganisatie van 2,1 naar 4,2 steeg zonder enige training of aanvullende programma’s.
Door duidelijk te laten zien dat het management er voor koos zelf voorop de gaan,
inspireerden zij de rest van de organisatie. De algemeen directeur concludeerde: ‘Als ik er
met mijn drukke baan zes per week kan bezoeken, dan kan het niveau onder mij er zeven en
commerciële medewerkers er minimaal 8 bezoeken.’ En hij kreeg gelijk!
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
90
De haas worden en voelbaar zijn is dus de eerste stap. Met jouw voorbeeldgedrag prime je
jouw omgeving voordat je van hen ook dat gedrag verlangt. Communiceren is zeker wel van
belang, maar is veel krachtiger als je eerst het gewenste gedrag hebt geprimed. En uit
ervaring blijkt dat ongeveer na minimaal 21 ervaringen in een periode van tien weken 20 tot
40% van jouw teamleden het voorbeeldgedrag kopiëren en zelf toepassen. Je uitdaging als
haas is dus dat je iedere medewerker 21x zichtbaar voorbeeldgedrag laat ervaren in 3
maanden tijd. Als je dat lukt, heb je succesvol ‘geprimed’. En kun je verder om vervolgens
ook je teamleden te begeleiden naar het nieuwe andere gedrag.
Enkele tips hoe je als haas het voorbeeld kunt zijn op het gebied van proactief klanten
benaderen:
•
•
•
•
•
•
•
•
Begin elke week met zelf minimaal drie klanten te bellen waarvan je vooraf bij de
klanteigenaar informeert naar bijzonderheden
Stuur voor ieder gesprek met een klant een mail naar de klant waarin je vraagt
wanneer voor de relatie het gesprek geslaagd is en stuurt de klanteigenaar een cc
Mail, bel of loop twee weken voor een geplande afspraak even bij een collega binnen
en geef aan dat je graag de klant wil verrassen en hierover wilt sparren met collega
Vraag aan klanteigenaren namen van de klanten waarvan zij denken dat er veel
omzetpotentieel zit, maar het hen nog onvoldoende lukt om dat zelf te realiseren. Na
opgave van namen maak je een lijstje met de top 10 die jij proactief gaat benaderen
Ga samen met de accountmanager naar klanten en in de voorbereiding praat je
vooral over het storten op de emotionele bankrekening van de relatie en hoe dat te
realiseren tijdens het gesprek
Vraag bij relatie evenementen vooraf aan deelnemende relaties met wie zij graag in
contact willen worden gebracht tijdens het event en organiseer dat. Informeer
teamleden hierover en betrek ze bij de realisatie
Adopteer een aantal top relaties die je zelf proactief gaat bezoeken. Uitgangspunt is x
per week. Teamleden continu informeren/betrekken bij deze gesprekken
Vervang alle bila’s op kantoor door bila’s in de auto gezamenlijk op weg naar klanten
Als het gaat om het veranderen van gedrag van medewerkers dan geldt de volgende
formule:
D x D = R2.
Oftewel: Directie x Doen is resultaat in het kwadraat. De goedkoopste en meest effectieve
manier om te starten met een gedragsverandering binnen je bedrijf is om zelf het inspirerend
voorbeeld te zijn van voor je teamleden. En waarom zou je dat onbenut laten?
Ik wens je veel inspiratie!
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
91
20.
Interne opdrachten:
opmaat naar
samenwerking 3.0
Peter van der Jagt
Peter van der Jagt wordt gedreven door zijn passie voor het openbaar bestuur en
‘bouwen’. Hij vindt inspiratie in het samen met mensen zorgen dat een organisatie
‘draait’ en het ontwikkelen van die organisatie en de medewerkers. In diverse
gemeenten werkte hij in uiteenlopende managementfuncties zoals hoofd
beleidscoördinatie, directeur Middelen en gemeentesecretaris. Sinds 2007 is hij
vanuit P-ART Consult zelfstandig interimmanager en adviseur voor de non-profit
sector, met als specialisatie gemeenten. Zijn interim opdrachten richten zich op
strategie, reorganisatie, organisatieontwikkeling, bedrijfsvoering, bezuinigingen,
effectiviteit en efficiency, teamontwikkeling en coaching.
Binnen organisaties hebben managers en afdelingen takenpakketen die steeds meer met
elkaar te maken hebben. Of horen dat te hebben. Rollen, taken en werkprocessen zijn alleen
lang niet altijd even duidelijk. Dat leidt vaak tot onrust, gebrekkige samenwerking, waarbij de
gezamenlijk minder bereikt wordt dan mogelijk is. Sterker nog: onduidelijkheid kan er voor
zorgen dat onderlinge verhoudingen onder spanning komen te staan. Relaties raken
verstoord. In plaats dan de samenwerking effectief is, gaat alle energie zitten in die
negatieve relatie.
Herkenbaar? Vast! Het concept van ‘interne horizontale opdrachten’ is simpel, overzichtelijk
en concreet. Het kan een doorbraak sorteren om samenwerken weer plezierig en effectief te
maken. Daarbij heeft het proces van invoering ook ander positieve effecten.
Casus: Onduidelijkheid over rollen en taken en vertrouwenssfeer
Openbare ruimte ‘schoon, heel en veilig’. Maar hoe doen we dat?
Een situatie waar afdelingen meer tegen dan met elkaar werkten, kwam ik tegen bij een
100.000+ gemeente. Een van de directies binnen de ambtelijke organisatie is
verantwoordelijk voor het beheer van de openbare ruimte. Binnen die directie zijn drie
afdelingen werkzaam voor de openbare ruimte:
•
•
afdeling Beheer Openbare Ruimte (BOR) (technisch gegevensbeheerder en
regisseur groot onderhoud wegen en groen)
afdeling Rayon Noord (vegen, dagelijks onderhoud wegen en groen, afhandeling
meldingen en klachten openbare ruimte)
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
92
•
afdeling Rayon Zuid (dezelfde taken als afdeling Rayon Noord, maar dan voor
andere wijken)
De takenpakketten van deze drie afdelingen en afdelingsmanagers grijpen op elkaar in bij
het realiseren van de politiek-bestuurlijke doelstelling ‘schoon, heel en veilig’. Het gaat dus
om horizontale verbanden en samenwerking.
In de praktijk is er een onrustige situatie. Afdelingsmanagers en medewerkers vinden de
rollen, taken en werkprocessen niet duidelijk. Op (te) veel momenten laat de samenwerking
en aansluiting te wensen over; ‘er wordt niet uit gehaald wat er in kan zitten’. Wat mogen ze
nu eigenlijk van elkaar verwachten? Dit wordt vaak niet expliciet uitgesproken. De onderlinge
verhoudingen komen onder druk te staan aangezien inhoudelijk onduidelijke zaken in de
relationele vertrouwenssfeer getrokken worden. De inhoudelijke blik en opstelling staat
eerder op ‘wat moet die ander mij leveren’ dan op ‘wat kunnen we aan elkaar hebben, wat
kan ik aan het werk van de ander bijdragen’.
Wat te doen?
Gaandeweg groeit de onvrede over de moeizame onderlinge omgang. Door een externe
wordt voorgesteld om tussen afdelingsmanagers (dus horizontaal) opdrachten te gaan
opstellen. Het beoogde doel is een zakelijker insteek en betere samenwerking. Aanvankelijk
wordt hier terughoudend op gereageerd, maar tegelijkertijd is ook het besef gegroeid dat er
‘iets’ moet gebeuren.
Hoe opgepakt?
Het idee van het opstellen van opdrachten over en weer wordt overgenomen en we gaan er
‘zelf’ mee aan de slag. Wel behoeft het gewenning. Zo blijkt na enige discussie dat de
termen opdrachtgever-opdrachtnemer beladen zijn. Als ik daar op doorvraag geven enkele
managers aan dat deze herinneren aan een eerdere periode waarin de managers elkaar
‘slecht wisten te vinden’. De erkenning over en weer van die ‘onderstroom’ geeft ruimte voor
verdere stappen. Mijn bijdrage zit in processturing, voorbeeldfunctie en klankbord voor de
managers.
Ik lever een eerste overzicht aan van onderwerpen om opdrachten voor op te stellen
opdrachten. Met de aanvullingen van de afdelingsmanagers resulteert dit in een groslijst met
ruim 20 onderwerpen.
Ook stel ik een voorbeeld-opdracht op voor een van de onderwerpen. Deze bespreken we
en vervolgens verdelen we de opdrachten uit de groslijst. Ook de afdelingsmanagers gaan
aan de slag aan de hand van het afgesproken format. Ik merk dat dat voor hen lastig is,
aangezien van hen wordt verwacht dat ze in nieuwe rollen denken en soms los moeten
komen van de eigen afdeling en ingeslepen werkcultuur en onderlinge verhoudingen tussen
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
93
afdelingen. Soms lukt het om elkaar daar op aan te spreken en onderling te klankborden.
Ook de lijndirecteur besteedt aandacht aan de voortgang tijdens haar overleggen.
De opdrachten hebben betrekking op onderwerpen waarbij de afdelingsmanagers en/of de
medewerkers van elkaar informatie nodig hebben, zoals:
•
•
•
•
wijkbeheerders van de beide rayons die in het kader van wijkgericht werken en de
dagelijkse zorg voor hun wijk informatie uit het gegevensbeheer van de afdeling
Beheer Openbare Ruimte nodig hebben
inzicht van de wijkbeheerders in de dagelijkse wensen en noden van hun wijk die
weer van belang zijn voor het planmatig groot onderhoud
afdelingsmanagers die elkaar vertegenwoordigen in interne en externe
overleggen
taakspecialisatie tussen afdelingsmanagers, waarbij ze elkaar als het ware
vertegenwoordigen
Wat blijkt in de praktijk?
Het proces van het opstellen van de opdrachten heeft op zichzelf al een meerwaarde.
Opstellers maken afspraken over planningen, format, geven feedback en hebben
inhoudelijke aandacht voor elkaar.
De opdrachten zelf hebben de volgende effecten gesorteerd:
•
•
•
•
•
•
•
•
in discussies komt het accent meer te liggen op de zakelijke inhoud; ze worden
minder beïnvloed door persoonlijke vertrouwenskwesties
het inlevingsvermogen en het begrip naar elkaar groeit
opstellers gaan procesgerichter denken en meer plannen
het denken in resultaten wordt groter evenals de bewustwording van de eigen
bijdragen en die van de eigen afdeling in een gezamenlijk resultaat (wederzijds
afhankelijkheid)
bewustwording van een gezamenlijk resultaat ’buiten’ in de openbare ruimte en
de eigen bijdrage en die van de ander daarbij en de onderlinge samenhang
inhoudelijk verheldering wat de bijdrage van een ieder is in het wijkgericht werken
en de extern gerichte focus daarop
bewustwording dat in aansluiting op afspraken tussen de managers het nodig is
ook de eigen mensen in de richting van ‘wederzijdse afhankelijkheid’ te
ondersteunen
verheldering interne taakspecialisatie tussen afdelingsmanagers met eenzelfde
taak
Ander leiderschap?
Het traject met de interne horizontale opdrachten tussen de afdelingsmanagers betekent ook
iets voor het leiderschap. Voor de lijndirecteur betekent dit kortweg het sturen op het
eindresultaat (de uitgeschreven opdrachten) en aanvullend het coachen.
De verantwoordelijkheid van de afdelingsmanagers is immers helder:
•
de bijdrage aan de inhoud van de opdracht
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
94
•
•
de voortgang daarvan
het verder uitzetten binnen de eigen afdeling
Dit past in de noodzaak van hedendaagse organisaties om vanwege de complexiteit meer
ruimte te geven aan zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht van
medewerkers (en dit geval ook afdelingsmanagers). Zij krijgen de ruimte om hun werk in te
richten op de wijze die zij zelf het beste vinden en zorgen er zelf voor dat de resultaten
bereikt worden. De interne opdrachten over en weer en het hele proces van totstandkoming
van zo’n opdracht passen in dit streven als een vorm van zelforganisatie en horizontale
afstemming.
Boeiende vraag is: wie kan nu eigenlijk het beste de opdracht formuleren? Ik ben
voorstander van de opdrachtnemer: essentieel is welke gedachten hij heeft bij de opdracht.
Als hij de opdracht formuleert zoals hij deze interpreteert, weet de opdrachtgever of dat bij
zijn visie, context en verwachtingen aansluit. Die kan hij in het stadium van de
opdrachtformulering checken en zo nodig nader met de opdrachtnemer bespreken en
afstemmen.
Overigens heeft dit traject dus ook gevolgen voor de verschillende rollen van de
afdelingsmanager als leider, manager en coach. Zijn rol als coach binnen zijn afdeling krijgt
meer accent. Van hem wordt verwacht dat hij zijn medewerkers ondersteunt in hun eigen
opgave om invulling te geven aan wederzijdse afhankelijkheid. Zaken als bewustwording en
groei in taakvolwassenheid zijn nadrukkelijk in beeld.
Kortom
Het werken met interne horizontale opdrachten is simpel, overzichtelijk en concreet en kan
op diverse aspecten van een organisatie effect en doorbraak sorteren. Dit bevordert niet
alleen de samenwerking maar kan een duurzaam effect hebben op andere ‘zachte’ aspecten
die van wezenlijk belang zijn.
Hiermee wordt een opmaat gecreëerd naar samenwerking 3.0. Er wordt intensiever
waargenomen en er is een grotere gewaarwording welke processen belangrijk zijn in
samenwerking. Verschillen qua perspectief en competenties van personen worden benut om
de inhoud van vraagstukken op een hoger plan te krijgen en omwille van de continue
doorontwikkeling van het team.
Ik heb gemerkt dat deze aanpak zinvol is in een werkomgeving waarbij het nodig is om
zaken los te trekken in horizontale collegiale werkrelaties. Deze insteek past bij
interimmanagers die een resultaat willen neerzetten en belang hechten aan een ontwikkeling
via gezamenlijk leren en draagvlak bij betrokkenen voor het proces.
Tip daarbij is om je dan niet vast te bijten in de inhoud; de opdrachten kunnen namelijk snel
als keurslijf ervaren gaan worden. Zinvoller is om dit fenomeen als ‘voertuig’ te zien bij de
doorontwikkeling binnen een organisatie.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
95
21.
Dynamische oordeelsvorming
van chaos naar consensus.
Ad Komen
Ad Komen is sinds 1995 afwisselend werkzaam in heel diverse private en publieke
organisaties. Daarvoor werkte hij in de aannemerij in Nederland en verre buitenlanden. Hij
schoolt en traint zich regelmatig bij. Als 2pS partner, initiator en associate in wisselende
samenstellingen draagt Ad bij aan het ontwikkelen van nieuwe, waarde toevoegende
activiteiten. De transitie naar een wel duurzame samenleving houdt hem als mede oprichter
van Generous Minds en privé steeds meer bezig.
Niet veel mensen nemen de moeite om methodisch tot een oordeel te komen. Dat kost
inspanning. Is soms misschien ook te confronterend. Liever nemen we stereotypische
beslissingen en passen ‘jumping to conclusions’ toe. Of drukken een mening door. Daar is
niets mis mee. Veel vraagstukken zijn op die manier makkelijk ‘oplosbaar’. Soms, als ik met
een lastig vraagstuk te maken heb, waar helderheid, volledigheid en objectiviteit belangrijk
zijn, is een zorgvuldiger proces nodig. Dan maak ik regelmatig gebruik van het Model van
Lex Bos (dissertatie 1974).
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
96
Dit model gaat er van uit, dat een complete oordeelsvorming over een vraagstuk bestaat uit
inzicht in Feiten en Begrippen, waarna voor het vraagstuk relevante Doelen gesteld worden,
die logischerwijze leiden tot het inzetten van Middelen om die Doelen te bereiken. De
lemniscaat duidt erop, dat de oordeelsvorming heen en weer beweegt over deze 4
invalshoeken en méér nog, dat deze oordeelsvorming dynamisch is, omdat er vaak
aanleidingen zijn, om die oordeelsvorming nog eens dunnetjes over te doen, te
heroverwegen. Als een levendige dialoog tussen personen (of organisaties), die niet allemaal
hetzelfde over complexe vraagstukken denken.
De aanpak
Dit model iets puntiger geformuleerd en in het format, zoals ik het gebruik, ziet er als volgt
97
Ik gebruik het woord Feiten voor parameters, welke objectief vast te stellen zijn. Dat wil
zeggen, dat de betekenis voor iedereen dezelfde zou moeten zijn en daar geen discussie
over bestaat. Onder Meningen worden alles verzameld, wat men vindt over het vraagstuk,
zolang het geen Doelen, Acties of Feiten zijn. Er zit een tijdselement in het model: Feiten en
Meningen zijn in het Verleden gevormd. Ik of wij, als meer mensen zich samen over dit
vraagstuk buigen, en ons vraagstuk bevinden zich in het Nu. De Doelen en Acties om die
Doelen te bereiken, bevinden zich nog voor ons in de Toekomst.
De vraag moet zó geformuleerd zijn, dat er geen onduidelijkheden over bestaan in de groep,
die met behulp van dit model in dialoog gaat. Dat verifieer je liefst vooraf, maar zeker bij
aanvang van de dialoog. Van belang is, dat er een neutrale moderator is, een procesleider,
die helpt om de naar voren komende Feiten, Meningen, Doelen en Acties beknopt te
formuleren (een paar woorden is in de regel genoeg). Dat regelmatig verifieert met de
deelnemers. Zeer belangrijk is, dat geen enkele Mening of voorgesteld ander punt verkeerd
is en dus altijd wordt genoteerd (gehoord).
Praktijkvoorbeeld: Meningsverschillen tussen professionals
Meer dan 100 stronteigenwijze professionals (zp’ers) hadden in brancheverenigingsverband
over een uiterst controversieel onderwerp meerdere keren flink van mening gewisseld.
Zonder ook maar een stap verder te komen. Het ging over het verplichten van toezicht en
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
coaching op de uitvoering van een tijdelijk contract door een deskundige derde. Daar zagen
de meeste professionals zeer weinig toegevoegde waarde in. De branchevereniging wilde dit
uit kwaliteitsoogpunt ook nog verplichten als je zelf rechtstreeks een opdracht had gesloten
en dat moest natuurlijk bekostigd worden uit het brutotarief voor de professional. Daar kwam
bij, dat tussenkomstbureaus dit productaspect expliciet aan opdrachtgevers onderstreepten
als van grote waarde en deze functie meestal lieten vervullen door hun contractmanager.
Van hoog kwalitatieve coaching en toezicht kwam in de praktijk niet zoveel terecht, vonden
veel professionals.
Resultaten
In het praktijkvoorbeeld waren we er in één sessie volgens het Model van Bos binnen 1,5 uur
helemaal uit. Uitleg van de methode en het proces in enkele minuten was voldoende. Input
kwam snel los. Ze stonden op scherp. Alle mogelijke standpunten werden gewisseld en
opgetekend. Op een bepaald moment bleek alles gezegd. Men was daar zeer verbaasd over
en heel tevreden met het resultaat, zichzelf en elkaar. Het resultaat kon gemakkelijk op een
A4tje samengevat worden. Dat het geen tijdelijk euforie was, bleek de weken daarna: de
conclusies stonden en de overeengekomen acties werden opgevolgd. Het onderwerp kwam
daarna nog regelmatig op de agenda, maar heeft nooit meer tot heftige confrontaties geleid.
Mijn andere ervaringen zijn nauwelijks anders. Dit is een efficiënt proces om snel tot een
volledig inzicht van relevante en vaak heel verschillende aspecten te komen, samen met
ogenschijnlijk zeer andersdenkende mensen om vervolgens consensus over doelen en
vervolgacties te bereiken.
Bij dit model is een aantal reflecties op zijn plaats
•
•
•
•
Zoals elk model is ook dit Model Dynamische Oordeelsvorming een abstractie (of
constructie) van de werkelijkheid en daarmee niet ‘de’ werkelijkheid. Bijvoorbeeld:
wat zijn ‘Feiten’? Niet alles is zo objectief meetbaar als de temperatuur van kokend
water. En dat is ook nog eens afhankelijk van de hoogte boven zeeniveau, waarop
we dat water koken. Feiten worden in de regel achteraf vastgesteld, gememoreerd of
opgetekend. We weten, dat dit in belangrijke mate afhangt van de context en degene,
die het Feit formuleert: wie over de definitiemacht beschikt. Wat drie mensen als Feit
beschouwen, kan een vierde anders zien.
Meningen en Feiten lopen in de praktijk van het met elkaar spreken erg door elkaar
heen. Mensen debiteren soms Meningen zonder acht te slaan op enig relevant Feit.
En dan deze: mijn Mening, die ik ‘nu’ over een Feit heb, kan anders zijn dan gisteren
of morgen.
Het is niet zeker, dat een inventarisatie van Feiten en Meningen door een groepje
mensen tot dezelfde Doelen leidt. Wat te doen met tegenstrijdige of onverenigbare
Doelen, die in een dialoog over dezelfde Feiten naar voren komen? Doelen en Acties,
die per definitie in de toekomst liggen, of zich moeten gaan afspelen, worden in
woorden en begrippen van ‘nu’ gedefinieerd. Een strikte scheiding in het model
tussen ‘heden’ en ‘toekomst’ bestaat dan niet echt.
De lemniscaat symboliseert, dat de dialoog door de vier onderscheiden kwadranten
nooit ophoudt en steeds weer opgepakt kan worden, als wijzigingen zich voordoen,
nieuwe Feiten of interpretaties zich aandienen. Als mensen in dialoog zijn, met elkaar
praten, houden ze daarbij echt niet dit model van Bos in gedachten. Ze maken allerlei
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
98
gedachtesprongen en leggen verbindingen, waarbij het spoor gemakkelijk verloren
gaat voor argeloze andere deelnemers.
Enkele tips voor gebruik
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gebruik vijf flipovers (werkt erg snel) of gebruik een beamer (werkt trager) om de
notities per onderwerp te kunnen volgen.
Geef in enkele minuten een uitleg en begin.
Werk eerst Feiten af, dan Meningen, Doelen en tenslotte, Acties. Doe niet moeilijk als
er een opmerking over Doelen wordt gemaakt, terwijl je met bijvoorbeeld Feiten bezig
bent.
Let als schrijver/procesmanager goed op, dat vermomde Meningen vaak als Feiten
worden geformuleerd. In de regel leren deelnemers snel dit onderscheid aan te
brengen.
Check regelmatig of je een ingebrachte opmerking goed hebt verstaan of begrepen.
Wordt niet verrast door het geringe aantal Feiten, dat vaak maar naar voren wordt
gebracht.
Mijn andere ervaringen zijn nauwelijks anders. Dit is een efficiënt proces om snel tot
een volledig inzicht van relevante en vaak heel verschillende aspecten te komen,
samen met ogenschijnlijk zeer andersdenkende mensen om vervolgens consensus
over doelen en vervolgacties te bereiken
Het geven van Meningen kan in de regel op de meeste energie rekenen.
Niet iedereen doet mee met elk punt. Maak daar geen punt van. Tenzij er,
bijvoorbeeld, geen Doelen naar voren zouden worden gebracht.
Een dialoog met behulp van dit model verloopt vaak snel. Een half tot anderhalf uur in
een groep is vaak al voldoende .
Doe dit gerust met grote groepen. De methode is beslist geschikt als large scale
interventie techniek: zie praktijkvoorbeeld. Roept u maar! Zolang je elke opmerking
respecteert, serieus neemt en noteert (vaak kan geturfd worden, omdat de opmerking
eerder al is genoemd), komt elke opvatting heus wel naar voren.
Als een opmerking niet direct duidelijk is, parkeer die dan voor opname later op de
vijfde flipover (dan is die in ieder geval genoteerd).
Als je een dialoog met jezelf voert, neemt dat niet veel méér tijd in beslag, al zul je
zelf gauw kleine verbeteringen willen aanbrengen.
Geef liefst ter plekke of anders binnen 1-2 dagen het opgetekende resultaat terug
aan de deelnemers en/of stop het in het vervolgproces: om directe Acties te nemen,
of als input voor formele besluitvorming of een later voort te zetten dialoog.
Vergeet nooit dat een resultaat dynamisch is: met de woorden van professor Andre
Wiersma, Business Universiteit Nyenrode, zou je zo’n dialoog ‘de plek der moeite’
kunnen noemen en het resultaat ‘een tijdelijke overeenkomst’.
Doorloop dit proces zo nodig in meerdere rondes. Een nacht slapen kan wonderen
doen.
---
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken
99
100
Dit is een uitgave van ZiPconomy. De auteursrechten van in inhoudelijke bijdragen behoren toe aan de
individuele auteurs.
Het staat u vrij deze uitgave – mits integraal – te verspreiden.
Meer informatie of contact: www.zipconomy.nl of [email protected]
EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken