SpEcial oveR het Jubileum vaN de RaffiNadeRij iN

Commentaren

Transcriptie

SpEcial oveR het Jubileum vaN de RaffiNadeRij iN
Reflex
Reflex NR 2 2010 01
R e l at i e m a g a z i n e v a n E x x o nM o b i l i n d e B e n e l u x J AA R GA N G 1 0
NR 3 2010
50 jaar Botlek
Special over het jubileum van
de Raffinaderij in Rotterdam
TOEN EN NU Werken bij ExxonMobil
JUBILEUM Rijke historie, veelkleurige toekomst
PRODUCT IN BEELD Benzine sinds 1960: steeds schoner en beter
REDACTIONEEL
02 Reflex NR 3 2010
Mirjam de Leeuw is hoofdredacteur van Reflex. Ze werkt als Communications
Coordinator voor Public and Government Affairs in het Benelux hoofdkantoor.
Sinds 2000 is ze verbonden aan Reflex.
Vijftig jaar vooruitgang
Back to the future. Die gedachte kreeg ik in het Esso Historisch Archief.
Daar ligt een schat aan informatie over de beginjaren van de Rotterdamse
raffinaderij. In die tijd was alles gericht op de toekomst: duurzame investeringen
in de nieuwste technieken voor de beste producten. In korte tijd verrees op
voormalige visserij- en landbouwbouwgrond aan de Maas een zeer moderne
raffinaderij. Een succes waarop we nog steeds voortbouwen.
‘
De
raffinaderij
heeft een
rijk verleden
om op terug
te kijken.
’
Ik zocht in het archief naar materiaal voor deze Botlek 50-special. Een
mooie taak, vooral omdat we tegenwoordig voornamelijk gericht zijn op de
toekomst. Terwijl we een rijk verleden hebben om op terug te kijken. Zeker
in de havenstad Rotterdam, waar de raffinaderij in vijf decennia zo’n enorme
ontwikkeling heeft doorgemaakt.
Over die ontwikkeling spraken we met vijf getuigen: voormalig proces­
technicus Miel Citroen (tevens Esso-archivaris), voormalig minister en premier
Ruud Lubbers, gepensioneerd toenmalig president-directeur van Esso
Benelux René Dahan, ex-milieudienst en havendirecteur Ger van Tongeren
en burgemeester Mirjam Salet van Spijkenisse. Alle vijf vertellen ze vanuit hun
­ervaring over een periode van 1960 tot nu. Samen schetsen ze een boeiend
beeld van de raffinaderij in een steeds veranderend economisch en maatschappelijk perspectief.
Door de jaren heen veranderde veel. Zoals Miel Citroen ons vertelt op pag. 6: er
waren nog geen sensoren en er waren nog geen computers. Alles gebeurde
nog met de hand. De Botlek heeft veel vernieuwingen meegemaakt, van
producten tot nieuwe fabrieken. De economie kende in vijftig jaar ook
forse schommelingen, zoals de interviews met Ruud Lubbers (pag. 8) en
René Dahan (pag. 10) ons leren. Maar veel bleef ook onveranderd. Al vanaf
het begin werd gehamerd op het belang van veiligheid. Dit erkent ook
gepensioneerd medewerker Bert Toet (pag. 20).
Het verhaal van de raffinaderij is het verhaal van de medewerkers. We hebben
de geschiedenis tot leven willen laten komen voor iedereen die – juist in deze
tijd van mobiel internet en hoge werkdruk – de tijd neemt om te lezen hoe
Rotterdam in vijftig jaar ­uitgroeide tot één van de top­raffinaderijen van
ExxonMobil wereldwijd. Onder de lezers zijn ook veel ExxonMobilgepensioneerden. Zij zullen zich zeker herkennen in de artikelen
in deze Reflex.
Wilt u reageren op onze artikelen? Ik hoor het graag:
[email protected]
Mirjam de Leeuw
COLOFON
Reflex is een kwartaal­uitgave van
ExxonMobil in de Benelux, Afdeling
Public and Government Affairs.
Hoofdredactie
Mirjam de Leeuw
Redactie
Textuur Tilburg
Redactie Franstalige editie
Marina Cols
Aan dit nummer werkten mee:
Bart Vermeulen, Ellen Ehmen,
Hagar Roijackers, Arthur Hopstaken,
Janneke Scheepers, Mascha Prins,
Willem Blauw
Verantwoordelijk uitgever in België
Remko Kruithof,
ExxonMobil Petroleum & Chemical
BVBA, Polderdijkweg, 2030
Antwerpen
Vormgeving
Mervyn Hall (GPB Media)
Pre-Press
GPB Media, Leiderdorp
Druk
Koninklijke De Swart,
Den Haag
Redactieadressen
België: Polderdijkweg,
2030 Antwerpen,
tel. 03 / 543.35.92
Nederland: Postbus 1,
4803 AA Breda,
tel: (076) 529 1333
Luxemburg:
Rue de l’industrie 20,
8069 Bertrange
Exxon Mobil Corporation heeft
vele verbonden maatschappijen,
waarvan vele de namen ExxonMobil,
Exxon, Esso en Mobil bevatten.
Gemakshalve en voor alle eenvoud
worden termen zoals maatschappij,
bedrijf, onze, wij en zijn/haar soms
gebruikt als verkorte ­verwijzingen
naar specifieke ­verbonden maatschappijen of verbonden groepen.
Dit doet evenwel geen afbreuk aan
de onafhankelijkheid van de verschillende genoemde juridische entiteiten.
Aanvraag extra nummers, adres­
wijzigin­gen, nieuwe abonnementen,
vragen over de inhoud en ­toestemming
voor overname ­uit­sluitend ­schriftelijk
bij de ­redactie. Het maken van foto­
kopieën van de inhoud is toegestaan
voor ­educatieve doeleinden, alsook
voor informatieverspreiding binnen
­organisaties.
Aan de teksten in dit ­tijdschrift ­kunnen
geen rechten ­worden ­ontleend.
Reflex wordt verstuurd in
milieu­vriendelijke verpakkingsfolie.
www.exxonmobil.be
www.exxonmobil.lu
www.exxonmobil.nl
Reflex NR 3 2010 03
Dank aan
alle medewerkers
Vijftig jaar bouwen aan een raffinaderij is een rijk verhaal. Een verhaal
over collega’s, oud-collega’s en contractors. Ook een verhaal over vast­
beradenheid, ervaring en gezamenlijke inspanning. Over complexe
­installaties en baanbrekende innovaties. Maar bovenal is het een verhaal
over mensen. Duizenden mensen hebben ieder hun eigen, onmisbare,
aandeel gehad in de geschiedenis van ExxonMobil in Rotterdam Botlek.
Aan ieder van hen: veel dank voor uw bijdrage!
04 Reflex NR 3 2010
INTERVIEW
Vijftig jaar raffinaderij in Rotterdam: een mijlpaal voor ExxonMobil in de
Benelux. Door de jaren heen is er veel veranderd en verbeterd. Maar
altijd bleef de Botlek-site een motor voor de Nederlandse economie.
Een interview met rafinaderijdirecteur Andy Madden.
‘De wereld kijkt met
naar de koppositie
Reflex NR 3 2010 05
A
ls raffinaderijdirecteur in 2010 treedt u in de
voetsporen van uitstekende voorgangers. Is
dat iets waar u over nadenkt?
‘In de gang van mijn kantoor hangen foto's van al
mijn voorgangers. Stuk voor stuk getalenteerde mensen, die
bijgedragen hebben aan de ontwikkeling van de site zoals deze
nu is: een van de meest complexe en geavanceerde raffinaderijen
en petrochemische fabrieken in de wereld. Ik ken veel van mijn
voorgangers persoonlijk en heb door de jaren heen met hen
gewerkt. Ze waren allemaal zeer betrokken en hielden altijd vast
aan hun principes, zelfs bij het nemen van moeilijke beslissingen.
Ze plaatsten de veiligheid van degenen die hier werken steeds
voorop en waren gericht op een goede uitvoering van de
processen. Veilig werken en een goede exploitatie zijn ook
vandaag de dag de prioriteiten, onder mijn verantwoordelijkheid.’
hoop
“Ikdat
we
samen
de koppositie
kunnen
vasthouden
in de
­komende
vijftig
jaar.
”
De Benelux maakte in die halve eeuw grote economische
en maatschappelijke veranderingen door. Wat is de invloed
daarvan geweest op de haven van Rotterdam en de
­fabrieken van ExxonMobil?
‘Ik heb over de hele wereld in verschillende raffinaderijen gewerkt.
Het eerste wat ik hier zag was de kracht van de Rotterdamse
havenindustrie voor Nederland. De overheid en industrie hebben
hier hand in hand gewerkt om havenfaciliteiten van wereldklasse
te realiseren. De rest van de wereld kijkt er met afgunst naar. Ik
hoop dat we dit gebied samen kunnen blijven ontwikkelen om
die koppositie in de komende vijftig jaar vast te houden. Als we
inzoomen op onze fabrieken van vandaag, zien deze er techno­
logisch heel anders uit dan in 1960. Onze medewerkers zijn
voortdurend bezig om de raffinaderij in die technologische voorhoede te houden.
De laatste drie decennia is steeds meer nadruk komen
liggen op milieu en energie-efficiëntie. Heeft Rotterdam
een plafond bereikt of kunnen we verdere efficiëntie
verwachten?
‘Milieubescherming en economisch succes zijn in mijn overtuiging
geen tegenstellingen: ze gaan hand in hand. De verbetering van
energie-efficiëntie betekent bijvoorbeeld minder uitstoot en
­energiekosten. Deze raffinaderij is één van de meest energie-­
efficiënte raffinaderijen ter wereld en heeft één van de laagst
mogelijke CO2-emissies afgezet tegen vergelijkbare raffinaderijen.
Deze leidende positie is het resultaat van constante en langdurige
inspanning. In onze dagelijkse activiteiten is energie-efficiëntie,
naast veiligheid, een van de eerste zaken waar onze aandacht
naar uit gaat. Wij zijn er voortdurend op gericht hoe we onze
afgunst
van Rotterdam’
productie efficiënter kunnen laten verlopen. We
hebben dan ook fors geïnvesteerd in installaties
die onze efficiëntie verbeteren. Zoals in de
­warmtekrachtkoppelingscentrale en in systemen
om andere emissies te verminderen. Wij werken
ook nauw samen met de overheden. Dat is
cruciaal als je milieuverbetering wil laten samengaan met behoud van een concurrerende
­industrie hier in Nederland.’
U heeft een verantwoordelijkheid voor
de bescherming van de werknemers,
aan­nemers, Rijnmond-bewoners en het
milieu. Wat betekent dit in de praktijk?
‘De gezondheid en veiligheid van iedereen die
hier komt werken of in onze buurt woont, heeft
mijn hoogste prioriteit. Niets is belangrijker dan
dat iedereen elke dag net zo fit naar huis gaat als
ze ’s morgens gekomen zijn. In de praktijk
­betekent het dat ik een groot deel van mijn werkdag besteed aan veiligheid. Ons laatste incident
met ziekteverzuim speelde ruim drie jaar geleden.
Maar we kunnen nooit achterover te leunen. Ik
neem graag de tijd om met onze medewerkers
en aannemers te praten over wat we verder
kunnen verbeteren. Veiligheid vereist goede voorzieningen en procedures, en die hebben we.
Maar het vereist ook dat we allemaal letten op
onszelf en onze collega's, elke minuut van elke
dag. Met slechts één fout kun je iemand ver­­
wonden. Wij kunnen en zullen voor elkaar krijgen
dat niemand op ons werk gewond raakt. Daarom
is ons doel: ‘Nobody Gets Hurt.’
Om wat filosofisch te eindigen: wat kunnen
we leren van de geschiedenis?
'Als je terugkijkt in de archieven zie je hoeveel
er is veranderd in de afgelopen vijftig jaar.
Constante verandering was en is een essentieel
onderdeel van ons bedrijf, omdat we willen
blijven concurreren. Maar wat uiteindelijk het
verschil maakt zijn de mensen. Het zijn de
mensen die hier in de afgelopen vijftig jaar
hebben gewerkt en de site hebben gevormd tot
wat het vandaag is. Het zijn de mensen die
vandaag de dag voor dezelfde uitdagingen staan
om onze producten veilig en goed te exploiteren.
En het zullen de mensen zijn die tot nieuwe
verbeteringen komen waarmee we in staat zijn
om marktleider te blijven.’ ■
06 Reflex NR 3 2010
1960
1960-1970: Wederopbouw
1961
1962
1963
1964
De Botlek, 1960. Na bouwwerkzaamheden van bijna twee jaar komt de Esso
­Raffinaderij Rotterdam langzaam in bedrijf. Deze ongekend moderne fabriek
markeert de vernieuwingsdrang in tijden van economisch herstel. Tot de eerste
lichting medewerkers behoort Miel Citroen. Vijftig jaar later praat hij over deze roerige
periode alsof het gisteren was.
Schouder aan
schouder in een
nieuw tijdperk
'I
k had geen raffinaderijervaring, was zeven jaar stuurman
geweest. En ik was niet de enige: bijna niemand had eerder
op een raffinaderij gewerkt. Op een paar collega’s na die uit
Indonesië waren teruggekomen. Zij gaven leiding aan de
units’, blikt de 77-jarige Miel Citroen terug.
In de jaren van de wederopbouw loopt ‘werkstad’ Rotterdam
voorop. Bijna verwoest in de oorlog, wordt de stad in de jaren
­vijftig symbool van economische ontwikkeling en moderniteit.
De Rotterdamse haven is hard op weg om de grootste ter wereld
te worden.
In dit profijtelijke klimaat besluiten Esso Nederland en moedermaatschappij Standard Oil Company (New Jersey) tot een
belangrijke investering. Er komt een raffinaderij in de Botlek. De
nieuwe fabriek moet tegemoetkomen aan de enorm gestegen
vraag naar olieproducten, gestuwd door het economisch
herstel van Europa. Op 12 mei 1960 opent prins Bernhard
de raffinaderij officieel.
19
Reflex NR 3 2010 07
65
1966
1967
1968
1969
Investeringen in de Botlek: 1960 - 1970
1963: De raffinaderij krijgt een smeeroliemengbedrijf met een jaarlijkse capaciteit van 35.000 ton.
1964: Esso Chemie neemt de aromatenfabriek in gebruik. De productiecapaciteit bedraagt
300.000 ton per jaar.
1967-1969: De raffinaderij breidt uit. De verwerkingscapaciteit stijgt naar zestien miljoen ton en
ook de aromatenfabriek verdubbelt de capaciteit. Er komen o.a. nieuwe installaties en opslagtanks.
Aan de kade komt een steiger voor zeeschepen.
Splinternieuw
‘Vier maanden na de opening had
ik mijn eerste werkdag’, vertelt
Miel Citroen. Hij startte als Process
­Technician bij Oil Movement en
Storage (OM&S). Deze divisie hield
zich bezig met het mengen van de
halffabricaten en met de opslag en
verlading van producten. ‘Onze
­raffinaderij was ontzettend modern.
Het administratiekantoor was helemaal van glas. En dan de
fabriek zelf: splinternieuw, alles in de witte verf. Het zag er fantastisch uit.’ De grote raffinaderij spreekt tot de verbeelding van
vele naoorlogse Nederlanders. Niet in het minst door haar
duizelingwekkende olieproductie en de eigen vloot van
moderne supertankschepen.
Spierkracht
De olieraffinage en het laden en lossen vergen in die eerste jaren
nog veel spierkracht. ‘Leidingen koppelden we handmatig aan
elkaar. Bijvoorbeeld om een bepaald product te mengen. Dat was
zwaar werk, ook mentaal. Sensoren om bijvoorbeeld de standen
in de tanks te monitoren, waren er nog niet. Je noteerde alles in
een opschrijfboekje; de tanks mochten natuurlijk niet overlopen.
Na acht uur werken ging je vaak op je knieën naar huis.’ Het
schepte wel een band tussen de collega’s onderling, zegt hij. ‘We
hebben veel gelachen; het saamhorigheidsgevoel was groot.’
Groter en veiliger
In de eerste helft van de jaren zestig bouwt Esso naast de
­raffinaderij een smeeroliemengbedrijf en een aromatenfabriek.
Een nieuwe grootschalige uitbreiding komt eraan: een tweede
destillatietoren en PowerFormer. Daarnaast past Esso de
bestaande steigers aan en wordt een nieuwe steiger gebouwd.
‘De olietankers werden steeds groter’, verklaart Miel. ‘Ze gingen
van 36.000 ton via 80.000 ton naar 250.000 ton. De schepen
konden op een gegeven moment niet meer tot bij de steiger van
de ­raffinaderij komen.’ De Europoort, aangelegd tussen 1958 en
1964, werd de oplossing. ‘Esso verplaatste de opslag van olie
naar Europoort en pompte de olie voortaan via een pijpleiding
acht
“Nauur
werken
ging je vaak
op je knieën
naar huis.
”
naar de raffinaderij. Dat was een andere manier
van werken.’
In die jaren verlicht nieuwe technologie het werk
op de raffinaderij. ‘We kregen een hydraulisch
systeem om de schepen te beladen. Elektronische meetapparatuur hielp in de procesinstallaties en bij de kwaliteitscontrole’, aldus Miel
Citroen. Ook voor het personeel veranderde er
veel, herinnert hij zich. ‘Esso voerde medio jaren
zestig een streng veiligheidsprogramma in en alle
processen werden strikter. Maar het werk
­ver­anderde vooral door de komst van computers, vanaf de jaren zeventig. Als operator liep je
vroeger de benen uit je lijf. Alles was handwerk.
Tegenwoordig gebeurt alles vanachter de
computer, volgens vaste lijnen.’
Schouder aan schouder
In 1995 ging Miel met pensioen. Sindsdien
beheert hij als hobby het Esso Historisch Archief,
samen met zijn vrouw Eileen. De afgelopen vijftig
jaar heeft hij de raffinaderij enorm zien veranderen.
‘De veranderingen zijn ten goede’, benadrukt hij.
‘Er zijn grote slagen gemaakt op het gebied
van veiligheid en duurzaamheid. En de medewerkers hebben tegenwoordig een ongelooflijke
technische kennis.’ Toch kijkt hij met nostalgie
terug op die roerige eerste jaren. ‘Het was
pionieren en we moesten echt hard werken.
Maar we stonden schouder aan ­schouder. Het
was een fantastische tijd.’ ■
08 Reflex NR 3 2010
1970
1970-1980: CRISeS
1971
1972
1973
1974
‘Als student heb ik de groei van de petrochemie in de haven voor mijn neus zien
gebeuren. Dat was gigantisch, maar tegelijkertijd – zeker toen ik kinderen kreegontstond bij mij ook bezorgdheid over het leefklimaat.’ Dat leidde tot Lubbers eerste
publieke functie: lid van de Rijnmondraad. Het begin van een fantastische bestuurlijke
carrière. Met de ex-minister en ex-premier blikken we terug op de ontwikkelingen
rond ExxonMobil in Rotterdam en de impact voor de Nederlandse economie.
Voormalig minister en premier Ruud Lubbers
‘De oliecrisis is nooit
meer opgehouden’
M
et de petrochemie kwam ook de
werkgelegenheid. ‘Rotterdam was
een echte haven, maar met de olie
en de chemie kwam er ook product­
verwerking bij. Veel mensen in de omgeving profiteerden hiervan. Het bracht een enorme groei met
zich mee. De haven rukte steeds verder op naar
zee. De Europoort en de Botlek groeiden uit tot een
van de belangrijkste petrochemische industriegebieden van de wereld. Dat was geweldig om mee te maken; we
waren er echt trots op.’
Olieboycot
In die periode, van 1963 tot 1973, werkte Lubbers bij het staal­
bedrijf Hollandia, het bedrijf van zijn familie. Aan zijn carrière in het
bedrijfsleven, dicht bij de Rotterdamse haven, kwam een eind
toen hij namens de KVP minister van Economische Zaken werd in
het Kabinet Den Uyl. De olie bleef daarbij een hoofdrol vervullen.
Als bewindsman kreeg hij al snel
te maken met de oliecrisis.
Enkele Arabische olieproducerende landen lieten de olieprijs
explosief stijgen. En tegen een
aantal westerse landen, waar­
onder Nederland, werd een
volledige olieboycot ingevoerd.
Opeens moest het land zuinig
omspringen met de beschikbare energie. De
benzine ging op de bon. En er kwamen autoloze
zondagen. ‘Ik was toen nog een jonge minister,
maar ik kijk er met volle tevredenheid op terug.
We hebben toen scherp gereageerd. Niet alleen
vanwege de ­plotselinge energieschaarste, maar
ook om ­politieke redenen. Het ging om een
wereldwijde boycot. Ook gericht tegen de VS.
We wilden niet toegeven aan de OPEC.’
19
Reflex NR 3 2010 09
75
1976
1977
1978
1979
Investeringen in de Botlek: 1970 - 1980
1971: Een nieuw centraal controlegebouw vervangt de twee bestaande controlekamers op de raffinaderij.
1975: De waterzuivering van de raffinaderij krijgt een grondige verbetering.
1977: Rotterdam krijgt een eerste conversie-eenheid. Het is de Visbreaker, een
thermische kraakeenheid die zware stookolie omzet in lichtere producten.
Gordijnen dicht
Volle olietankers werden naar Rotterdam omgeleid. Zoveel zelfs,
dat Nederland zich geen raad wist met deze grote hoeveelheden.
Tegelijkertijd vroeg de regering wel aan de mensen om de auto te
laten staan en de gordijnen extra vroeg dicht te doen om zo
energie te besparen. Een paradoxale situatie. Maar één ding was
duidelijk: energie vroeg om extra aandacht. Lubbers heeft toen
de eerste Energienota uitgebracht.
De nota ging niet alleen over energiebesparing. Voor het eerst
werd energiebeleid niet langer los gezien van milieu en ruimtelijke
ordening. Mede onder invloed van De Club van Rome sprak de
nota over selectieve economische groei. De overheid zou dat
moeten reguleren. Beperking van energiegebruik moest voor­
opstaan. Lubbers zette in op meerdere energiebronnen met
kernenergie als speerpunt.
Gewend aan minder groei
Terugkijkend zegt Lubbers dat de oliecrisis eigenlijk nooit meer is
opgehouden. ‘De naoorlogse groei van de economie kwam jaar
in jaar uit dik boven de 3% uit. De oliecrisis maakte daar een eind
aan. We waren blij als er een beetje groei was. We
zeiden toen: ‘Oude tijden komen niet meer terug’. En
achteraf gezien blijkt dat ook juist. De impact van de
oliecrisis duurt door tot op de dag van vandaag. We zijn
gewend geraakt aan mindere groei.’
Toch werden er in de tweede helft van de jaren zeventig
belangrijke investeringen gedaan in de Rotterdamse
haven. Volgens Lubbers heeft dat alles te maken met het
succes van het gas in Slochteren. Esso, Shell en de Nederlandse
overheid waren een winstdelingsregeling overeengekomen. ‘Voor
Esso was er alle reden om in Nederland te blijven’.
Oude
“komen
tijden
niet meer
terug.
”
CO2-opslag
In de naoorlogse ontwikkeling van de Rotterdamse haven noemt
Lubbers ruwweg als belangrijkste stappen: het goederenvervoer
naar het Duitse achterland, de komst van bedrijven als Exxon­Mobil
en de ontwikkeling van de petrochemie, plus het container­
transport dat Rotterdam met Azië verbindt. Nu komt er volgens
Lubbers - tegenwoordig councilvoorzitter van het Rotterdam
Climate Initiative - een belangrijke stap bij: ­Rotterdam als Energy
Foto: Rick Keus
Port. Als voorbeeld noemt hij het CCS-project,
Carbon Capture and Storage. Het Rotterdamse
plan is om CO2 in lege gasvelden onder de
Noordzee op te slaan. Onder andere van een
nieuwe kolengestookte elektriciteitscentrale op
de ­Maasvlakte, waar jaarlijks 1,1 megaton CO2
wordt afgevangen. Hiermee zou Rotterdam de
eerste stap zetten naar een grootschalige
CO2-infrastructuur, waarop ook andere partijen
zijn aan te sluiten. Over de rol van ExxonMobil in
de Energy Port zegt Lubbers: ‘Tot nu toe heeft
het concern vol meegedraaid als partner binnen
het Rotterdams Model. Ik zie niet in waarom dat
nu zou veranderen. Natuurlijk staat het concern
voor keuzes, maar dat was vroeger niet anders.
ExxonMobil zal met een antwoord moeten
komen voor zijn raffinaderijen. Moderniseren is
altijd het combineren van tradi­tionele productie
met vernieuwing. Daarbinnen moet je steeds de
optimale mix vinden.’ ■
10 Reflex NR 3 2010
1980
1980-1990: Mega-investeringen
1981
1982
1983
1984
De jaren tachtig waren woelige tijden. Europa had net de oliecrisis achter de rug en
het economisch herstel was noodzakelijk. Voor de industrie lagen er mooie kansen
voor grote investeringen. Maar zouden die bestand zijn tegen nieuwe economische
schommelingen? Een gesprek met René Dahan, de toenmalige president-directeur
van Esso Benelux en huidige voorzitter van de Raad van Commissarissen van Ahold.
Zware jaren met
een gouden afloop
D
e jaren tachtig herinnert hij zich als een periode van
grote aanpassingen. ‘Zeker voor onze petro-­
chemische industrie die tot dan toe alleen maar
hevig groeide. De oliecrisis had een flinke klap
gegeven waardoor iedereen wakker werd. We moesten onze
prognoses ineens naar beneden aanpassen en kregen te maken
met cycli van groei en krimp’, aldus René Dahan.
De opdracht voor Esso werd om de capaciteit te verminderen en
de kosten te verlagen. Dit betekent: niet meer groeien in volume,
maar in kwaliteit en efficiency. ‘In Nederland leidde dat tot grote
aanpassingen. Allereerst – en dat is iedereen alweer vergeten –
hadden wij indertijd de primeur om als eerste grote bedrijf de
krachten te bundelen tussen Nederland, België en Luxemburg.
Dat gaf wel wat scepsis vanuit de industrie, maar het is uitstekend gelukt. We schrapten dubbele functies en sloten overbodige
kantoren. In 1987 openden we een Benelux hoofdkantoor in
Breda. Al met al is de organisatie er veel sterker en beter
uit­gekomen.’
Opnieuw geboren
De samenwerking had ook een technische kant: de installaties
moesten op elkaar aansluiten. ‘Rotterdam en Antwerpen zijn
gaan werken als combinatie, waarbij een synergie ontstond. De
sterke punten van beide raffinaderijen werden gebundeld in een
19
Reflex NR 3 2010 11
85
1986
1987
1988
1989
Investeringen in de Botlek: 1980 - 1990
1983-1987: Een grote modernisering vindt plaats; de raffinaderij zal geen zware
stookolie meer produceren. Dit kan door de bouw van een Flexicoker, een
­thermische superkraker die zware destillaten onder hoge verhitting afbreekt
in lichtere oliefracties. Van het restproduct coke wordt stookgas gemaakt.
De investering van 2,6 miljard gulden is op dat moment de hoogste die ooit door
een buitenlandse onderneming in Nederland is geïnvesteerd.
complex dat de concurrentie kon weerstaan. Daardoor ontstond
één van de meest renderende complexen in de Benelux.’ René
Dahan spreekt vanuit een groot referentiekader. Hij begon in 1963
als Process Technician bij de raffinaderij in Rotterdam en werd na
een aantal jaar raffinaderijmanager. Zijn volgende stap was president-directeur van de Benelux. Zijn succesvolle carrière binnen
ExxonMobil eindigde als Executive Vice President en Director bij
de wereldwijde Exxon Mobil Corporation. Hij herinnert zich de
oliecrisis en de periode van wederopbouw nog goed: ‘De samenwerking binnen de maatschappij heeft ons sterker gemaakt. De
hernieuwing van onze hele uitrusting, inclusief de kantoren, was
een stuwende kracht. Diepte-investeringen in Rotterdam en
Antwerpen tot in de jaren negentig hebben de waarde en kwaliteit
van de producten nog verder verbeterd. Van de jaren tachtig tot
begin jaren negentig werden onze sites in Rotterdam en
­Antwerpen opnieuw geboren.’
“
Herenakkoord
Naast dreiging bracht de crisis destijds ook een grote meevaller:
de aardgasbaten. Die liepen op vanwege de sterk stijgende olieprijzen. Esso en Shell hadden een belangrijke rol in de winning
van het Nederlandse aardgas; de overheid wilde daarom
graag in gesprek over de besteding van de opbrengst.
Minister Van Aardenne van Economische Zaken nam het
initiatief tot een ‘Herenakkoord’. Het kabinet nam destijds
structurele maatregelen om de economie te versterken.
Zo kwam er een Wet op de Investeringsrekening (WIR),
die bedoeld was om ondernemers te stimuleren te
­investeren in bedrijfsmiddelen, met name in machines.
René Dahan: ‘Minister van Aardenne klopte niet vergeefs bij
ons aan; onze bedrijfstak is nogal gericht op investeringen.’
Dahan noemt de gesprekken rond het Herenakkoord
geen onderhandelingen. ‘Het was samenwerking. Ook de
overheid profiteerde immers als grootaandeelhouder van de
mee­vallende aardgaswinsten. We deelden het inzicht dat je met
de baten beter diepte-investeringen kon doen die bijdroegen aan
de structuur van de Nederlandse economie, dan dat je de winst
zou afromen en in de algemene middelen zou laten verdwijnen.’
Die gezamenlijke erkenning leidde tot afspraken, tot het Gentlemen’s Agreement. Esso en Shell kwamen daarop met zeer
omvangrijke investeringsprogramma’s. De investering van ruim
2,5 miljard gulden in de Flexicoker bij Esso’s ­Rotterdamse raffina-
Van de jaren
tachtig tot begin
jaren negentig
werden
Rotterdam
en Antwerpen
opnieuw
geboren.
”
derij stak er met kop en schouders bovenuit. De
verandering kwam de raffinaderij sterk ten goede.
René Dahan: ‘Rotterdam werd bevrijd van een
continue angst dat op lange termijn moeilijk te
concurreren viel met de uitrusting die er was. Met
de investeringen die gemaakt zijn in het kader van
het Herenakkoord, is Rotterdam helemaal aan de
top gekomen van de concurrentie van raffinaderijen in Europa en de wereld.’
Gouden greep
De groei ging niet vanzelf. De vraag naar lichte
producten viel aanvankelijk tegen. De Flexicoker
rendeert bij een goede verhouding tussen lichte
producten en zwaardere. Het duurde tot midden
jaren negentig voordat het prijsverschil stabiel en
hoog genoeg was om goed aan de Flexicoker te
verdienen. Dahan: ‘Pas toen kwamen de volle
verwachtingen uit. We hebben destijds een groot
risico genomen, maar het is volledig gelukt.’
Dahan noemt het één van de belangrijkste en
meest succesvolle projecten uit zijn loopbaan bij
ExxonMobil. Later mocht hij als President van
Exxon Company International zijn goedkeuring
geven aan een reeks vervolgprojecten, waar­
onder de Hydrocracker. Dit versterkte de
voorbeeld­positie van Rotterdam nog verder.
‘Rotterdam is sinds de jaren tachtig een expertisecentrum geworden op het gebied van flexicoking. De Flexicoker is een gouden greep
gebleken; daar ben ik nog steeds ontzettend
blij mee.’ ■
12 Reflex NR 3 2010
1990
1990-2000: Milieu
1991
1992
1993
1994
‘Milieuvriendelijkheid hoeft helemaal niet ten koste te gaan van economie. Hier in
Rotterdam kennen we veel goede voorbeelden van het tegendeel’, zegt Ger van
Tongeren, Voorzitter Deltalinqs Energy Forum/CCS en bestuurslid van het ­Rotterdam
Climate Initiative. Eerder was hij directielid van het havenbedrijf ­Rotterdam en gaf hij
leiding aan de DCMR Milieudienst Rijnmond. Met ExxonMobil heeft hij vaak te maken
gehad. Een gesprek over hard onderhandelen en succesvol samenwerken.
Eerst zien,
dan geloven
I
n de jaren tachtig groeide de industrie rond de Rotterdamse
haven sterk. Tegelijkertijd werd de aandacht voor milieu steeds
groter en kwamen er strengere regels. Bedrijven, haven en
overheid maakten samen duidelijke afspraken over milieuvoorwaarden en handhaving. Dit werd het ‘Rotterdamse model’.
Ger van Tongeren, toen directeur van de DCMR Milieudienst
­Rijnmond: ‘Met dit model gingen we van argwaan en tegen­
stellingen naar samenwerking. ExxonMobil was daarin een
prachtig voorbeeld. Het concern had aandacht voor veiligheid
en alles wat ermee samenhing. Het Flexicoker-project was een
technisch hoogstandje met een forse reductie aan uitstoot.’ Veel
andere bedrijven volgden met grote milieu-investeringen. Waarom
eigenlijk? ‘Het kost - om het op z’n Rotterdams te zeggen - een
paar centen extra. Maar first movers zullen op den duur altijd
overleven. Wij als overheid moesten zorgen voor een level playing
field; gelijke kansen voor alle bedrijven. Bovendien mag milieuvriendelijkheid niet ten koste gaan van economie en dat hoeft ook
niet. Als Rotterdam te duur is, vestigen raffinaderijen of chemische
fabrieken zich niet in Rotterdam. We hebben dat evenwicht altijd
goed in de gaten gehouden. We introduceerden de laatste
­technieken en hadden ook wat over voor een passende
infrastructuur’, aldus Van Tongeren.
Deal is een deal
De tendens om steeds milieuvriendelijker en
duurzamer te produceren, kwam in de jaren
negentig in een stroomversnelling. Ger van
Tongeren: ‘DCMR wilde dat in goede samenspraak met bedrijven implementeren, zeker als
het ging om nieuwe fabrieken. ExxonMobil heeft
daar altijd goed aan meegewerkt. Maar het
concern onderhandelde ook hard met ons.
Een van mijn naaste medewerkers zei destijds:
‘ExxonMobil is vreselijk moeilijk. Voordat je een
vergunning afgeeft, moet je zoveel onderhandelen.’ Maar dat maakt de handhaving tegelijkertijd
gemakkelijk. Het past bij een Amerikaans bedrijf
om hard en moeizaam te onderhandelen. Maar
een deal is een deal. De onderneming houdt zich
strikt aan de handhaving. De veiligheidsincidenten
zijn heel beperkt. Daar hebben ze zelf voor
gezorgd. Het is voor een milieudienst uitstekend
als je zo’n partner tegenover je hebt.’
19
Reflex NR 3 2010 13
95
1996
1997
1998
1999
Investeringen in de Botlek: 1990 - 2000
1990: Het energieverbruik en de CO2-uitstoot van de raffinaderij daalt door
gebruik van een eigen warmtekrachtcentrale, de COGEN.
1993: De productie wordt nog milieuvriendelijker door de Hydrocracker, een
ontzwavelings- en conversie-eenheid.
1994: De aromatenfabriek krijgt een productie-eenheid voor paraxyleen.
past bij een Amerikaans bedrijf om
“Het
hard en moeizaam te onderhandelen.
Maar een deal is een deal.
”
lijke blik kijken naar hun bedrijf.’
De samenwerking op het gebied van veiligheid
was nieuw in de wereld. Ger van Tongeren:
‘Andere landen waren meer gericht op harde
handhaving, op het uitdelen van boetes. Waardoor je meer tegenover elkaar staat dan naast
elkaar. Daar was ook geen aparte milieudienst.
Onze milieudienst had bovendien een eigen
veiligheidsdivisie en groeide in de jaren negentig
uit tot zo’n 550 mensen. Dat waren allemaal
deskundigen. Veel medewerkers kwamen van
ExxonMobil of Shell vandaan en zij konden dus
goed met elkaar overleggen.’
Leren van elkaar
De aandacht voor veiligheid groeide ook. In 1986 ontstond
brand in de Zwitserse Sandoz-fabriek. Hierbij kwamen tonnen
gevaarlijke chemische stoffen in de Rijn terecht. Na deze milieuramp gaven overheden prioriteit aan het beheersen van risico’s.
Er kwam een Europese richtlijn, die in Nederland leidde tot het
Besluit Risico's Zware Ongevallen in 1999. Dit besluit omvat ­weten regelgeving op het gebied van arbeidsveiligheid, externe veiligheid en rampenbestrijding. ExxonMobil had op dat moment al
jaren ervaring met een intern veiligheidssysteem, het ‘operations
integrity management system’ (OIMS). De BRZO-regelingen
werden daar onderdeel van. Ger van Tongeren: ‘Ik wilde DCMR
daarin laten meedraaien. Ik vond het belangrijk dat mijn mensen
wisten waar een raffinaderij of een bedrijf tegenaan liep in de
uitwerking van onze regels. Voor ExxonMobil was het bijzonder
om een externe mee te laten lopen in hun systeem. We leerden
veel van elkaar. Zo konden wij onze BRZO-systemen aanpassen
aan de praktijk. En ExxonMobil ging meer met een maatschappe-
Eerst zien, dan geloven
Ook nu heeft Ger van Tongeren regelmatig
contact met ExxonMobil in het kader van het
Rotterdam Climate Initiative, dat zich bezighoudt
met de vraag hoe verdere CO2 -reductie mogelijk
is in de regio Rijnmond. De bouw van een nieuwe
waterstoffabriek op het terrein van de Exxon­
Mobil-raffinaderij is een grote stap in die richting.
ExxonMobil en Air Products werken daarmee
aan een forse vermindering van CO2-uitstoot.
Ger van Tongeren: ‘Eigenlijk doe ik nu hetzelfde
als in mijn tijd als DCMR-directeur. Ik maak met
een groot aantal bedrijven afspraken over
CO2-reductie in de toekomst. Daar zie ik
dezelfde houding als bij ExxonMobil: eerst zien
en dan geloven. Eerst bewijzen wij dat het
menens is en dat het allemaal economisch en
technisch kan. Dan willen ze met ons daad­
werkelijk een verbinding aangaan. Ik zie een
herhaling uit het verleden.’ ■
14 Reflex NR 3 2010
2000
2000-2010: Nabuurschap
2001
2002
2003
2004
De komst van Esso had vijftig jaar geleden grote gevolgen voor Spijkenisse.
Toen de raffinaderij werd gebouwd, was de grond nog eigendom van deze
gemeente. In 1960 werd het Rotterdams grondgebied. Toch is Esso nog altijd
volop aanwezig in Spijkenisse. ‘Het blijft altijd een beetje van ons’, omschrijft
burgemeester Mirjam Salet het heersende gevoel in haar stad.
Kop3
‘Het blijft altijd een
Spijkenisse nog altijd betrokken bij ExxonMobil
beetje van ons’
E
en rustig agrarisch dorp, met in 1900 nog slechts
2000 inwoners. En veertig jaar later pas 500 meer.
Maar dan gaat het ineens hard. In het gebied PernisVondelingenplaat-Botlek ontwikkelt de werkgelegenheid zich razendsnel. Onder meer dankzij de opening van de
Esso-raffinaderij in de Botlek in 1960.
de bijnaam het 'Esso-dorp' kreeg. ‘Die mensen
kregen kinderen, die hier opgroeiden. En ook hun
kinderen werden hier groot. De Esso-werknemers en hun nageslacht wonen nu niet meer bij
elkaar in één buurt. Maar op de 60-jarige huwelijksfeesten gaat het nog wel vaak over die tijd.'
Complete gemeente
De mensen die hier komen werken, gaan in de buurt wonen.
Spijkenisse ontwikkelt zich van dorp naar stad. In 1961 telt de
gemeente 7000 inwoners, tegenwoordig zijn dat er 73.000. ‘Na
jaren van harde groei hebben we het accent verlegd naar wonen
en voorzieningen’, vertelt burgemeester Mirjam Salet. ‘We maken
nu de slag naar een complete gemeente. Met onder meer een
nieuw theater en een vernieuwd winkelhart.’
Diversiteit in de bevolking
‘Iedereen kijkt graag terug op die tijd, maar de
woonbehoeftes van de inwoners zijn in de loop
der jaren veranderd’. Zo is er vraag naar
seniorenwoningen, maar ook naar bijvoorbeeld
appartementen en vrijstaande huizen. ‘Er is meer
­diversiteit in de bevolking ontstaan. Wij spelen
daar als gemeente op in met de huizenbouw en
het ontwikkelen van voorzieningen. We zijn een
volwassen stad aan het worden.’
In de jaren zestig kochten bedrijven hele straten op om hun werknemers te huisvesten. Veel nieuwe medewerkers van de raffinaderij, afkomstig uit alle delen van het land, vonden destijds hun
onderkomen in de dichtersbuurt in Spijkenisse-Noord, die al snel
De betrokkenheid van Spijkenisse bij Esso mag
dan in de loop der jaren veranderd zijn, zij is er
20
Reflex NR 3 2010 15
05
2006
2007
2008
2009
2010
Investeringen in de Botlek: 2000 – 2010
2006: Met een nieuwe ontzwavelingsfabriek gaat ExxonMobil voortaan laag­
zwavelige diesel produceren. Hiermee gaan de stikstofemissies fors omlaag.
2008: De aromatenfabriek krijgt capaciteitsuitbreiding door een nieuwe reactor
en een destillatiekolom. De energie efficiency verbetert met 10%.
2010: Air Products start met de bouw van een waterstoffabriek op het terrein van
de raffinaderij.
niet minder om geworden. ‘We voelen ons
onderdeel van de Botlek. Er wonen nog
steeds veel werknemers en oud-medewerkers. En er zitten hier veel ­bedrijfjes die
diensten leveren aan de ­industrie.’ Daarnaast toont ExxonMobil zich al vijftig jaar
een uitstekende buur, onderschrijft
Mirjam Salet.
Samenhang
'ExxonMobil sponsort veel projecten in
onze gemeente, zoals het Spijkenisse
Festival. Dat festival is voor jong en oud en bevordert de samenhang in onze gemeente. Het is voor ons heel belangrijk dat we
dat gratis houden. Iets dat zonder de financiële steun van ExxonMobil niet zou lukken’. Ook Hospice de Waterlelie zou het zonder
donaties niet redden. Het is een voorziening voor mensen in de
laatste fase van hun leven, volledig gerund door vrijwilligers.
‘ExxonMobil denkt goed na over wat ze willen sponsoren.’
“
ExxonMobil is al
vijftig jaar
een uitstekende
buur.
”
Het enige minpuntje dat de burgemeester kan bedenken bij het
hebben van een buur als ExxonMobil, is de verkeersoverlast die
het woon- werkverkeer rond haar gemeente geeft. Maar dat ligt
niet alleen op het bordje van het bedrijfsleven, vindt ze. ‘De
Nederlandse overheid mag wat mij betreft meer aandacht
hebben voor de ontsluiting van dit gebied.’ ■
Vrijwilligersfonds
ExxonMobil versterkt graag het maatschappelijk bewustzijn van haar medewerkers en ­stimuleert het doen van vrijwilligerswerk. Daarom is in 2008 een
­vrijwilligersfonds ingesteld. Initiatieven waar medewerkers bij betrokken zijn, kunnen uit dit fonds financiële steun ontvangen.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid en donaties
ExxonMobil steunt initiatieven die ten goede komen aan de regio's waar het bedrijf
belangrijke vestigingen heeft. Behalve de donaties aan Hospice de Waterlelie en het
Spijkenisse ­Festival, heeft het bedrijf in Spijkenisse onder meer de Politie­triathlon en
het schoolschaatsen gesponsord. Ook was ExxonMobil betrokken bij de viering van de
50-jarige verjaardag van de Jan Campertschool (zie pagina 16).
16 Reflex NR 3 2010
Jubileum
Rijke historie,
veelkleurige toekomst
De Jan Campertschool in Spijkenisse-Noord bestaat ook 50 jaar. De school vierde
dit in september met een reünie en een feestweek. Het gebouw werd van tevoren
­opgeknapt met hulp van enkele vrijwilligers van ExxonMobil. Kroon op het werk is
een mooi mozaïek, gemaakt door de leerlingen, ouders en leraren.
Antieke brandweerwagen
Elly Engelen coördineerde de evenementen rond
de 50-jarige viering. ‘Onze school hield altijd al een
lampionnenoptocht, maar daar wilden we dit jaar
wat speciaals van maken. In mijn voormalige
woonplaats Rockanje zag ik tijdens een optocht
versierde tractors en andere voertuigen mee­rijden. Dat idee heb ik voorgelegd aan Exxon­Mobil
en Ellen Ehmen, een enthousiaste medewerkster
vertaalde dit naar het thema veiligheid. Zij leende
voor onze lampionnenoptocht een antieke brandweerwagen van het brandweer­museum in
­Hellevoetsluis.’
Vrijwilligers klussen mee
Medewerkers van ExxonMobil deden nog meer,
vertelt Elly Engelen: ‘Onze schoolgebouwen
moesten nodig opgeknapt worden. Vroeger hielp
de gemeente met het jaarlijkse ‘bijspijkeren’, maar
die bijdrage is gestopt. Gelukkig kregen we deze
zomer hulp van ouders van scholieren en vrij­
willigers van ExxonMobil. Zij pakten de pleinen
aan en repareerden de banken en spel­materialen.
De kosten voor de klusspullen nam ExxonMobil
op zich. Onze school was na afloop weer helemaal klaar voor de ontvangst van de honderden
reünisten in september.’
D
e openbare basisschool Jan Campert staat in de wijk
Schiekamp. ‘Van oorsprong is dit een “Esso-wijk”.
Medewerkers van de raffinaderij woonden destijds in
“Esso-huizen”. Sommige van mijn leerlingen hebben
buren die vroeger in de ­raffinaderij werkten.’ Aan het woord is
Elly Engelen. Zij is al 35 jaar lerares op de school en in die tijd
heeft ze veel meegemaakt.
‘Wij zijn vijftien jaar geleden gefuseerd met de naburige Prinses
Beatrix-school en hebben sindsdien twee gebouwen. Tegenwoordig bestaat de bevolking van onze buurt voor een groot deel
uit immigranten. De school is meeveranderd.’
Mozaïek
Een groot mozaïek symboliseert het 50-jarig
bestaan van de school. Leerlingen, ouders en
leraren werkten wekenlang aan de tegels en
ExxonMobil doneerde 3500 euro voor de
­mozaïekmaterialen. Bij de onthulling van het
kunstwerk hield raffinaderijdirecteur Andy Madden
een korte toespraak over de betrokkenheid van
Exxon­Mobil bij Spijkenisse en in het bijzonder bij
deze school. Andy Madden: ‘Onze raffinaderij is al
vijftig jaar onlosmakelijk verbonden met de
gemeenschap van Spijkenisse-Noord. Omdat
ons bedrijf staat voor goed nabuurschap, draagt
Exxon­Mobil graag een steentje bij aan de veelkleurige toekomst van deze school.’ ■
18 Reflex NR 3 2010
PANORAMA
Enkele hoogtepunten uit de 50-jarige geschiedenis.
Panorama 1960
Prins Bernard opent raffinaderij
De bouw van de raffinaderij startte in 1957. In 1960 was de
opening. Op het hoogtepunt van de bouw waren meer dan
duizend mensen op het terrein aan het werk. De totale
kosten bedroegen 200 miljoen gulden.
Een historische dag: op 12 mei 1960 gaat de Esso Raffinaderij
Rotterdam officieel in bedrijf. Prins Bernard verricht de openings­
ceremonie. Honderden genodigden wachten op het moment. ‘Mij
is verzocht om deze raffinaderij in bedrijf te stellen door op deze
knop te drukken’, zegt de prins. ‘Ik heb niet het minste idee wat
er zal gebeuren, maar dat zullen we wel zien.’
Panorama 1963
Smeer­
middelen en
aromaten
1963 is een druk bouw­
jaar. Niet alleen krijgt de
raffinaderij gezelschap
van een gloednieuw
smeeroliemengbedrijf.
Ook voor de aromaten­
fabriek gaat de schop in
de grond.
Het smeeroliemengbedrijf
gaat in 1963 in bedrijf. De
menginstallatie is hypermodern: volautomatisch en
elektronisch bedienbaar.
Met een initiële verwerkingscapaciteit van 35.000
ton per jaar is het nieuwe smeeroliemengbedrijf een van de
efficiëntste ter wereld.
Een jaar later opent de aromatenfabriek de deuren. De
­Rotterdam Aromatics Plant (RAP) produceert onder andere
benzeen, tolueen en xyleen. 'Deze fabriek zal chemische
­industrieën in geheel Europa voorzien van grondstoffen die
van vitaal belang zijn voor onze moderne maatschappij’, meldt
Esso trots in een advertentie. ■
Zodra hij de knop fors indrukt, wordt het donker in de zaal. Televisieschermen tonen een mozaïekkunstwerk. Dit kunstwerk
verbeeldt de toepassingen van petroleumproducten. Dan gaat de
Esso-vlag omhoog: de officiële start van de raffinaderij Rotterdam. ■
Panorama 1978
Visbreaker maakt oude toren
rendabel
Door de energiecrisis lag de oudste destillatiekolom van de
raffinaderij al sinds 1973 stil. Zonde van de capaciteit. De
­directie besloot de kolom om te bouwen tot conversieeenheid.
Na een ombouwproject van een jaar gaat de zogenaamde
Visbreaker in juni 1978 van start. Deze thermische kraakeenheid
zet laagwaardige stookolie om in lichtere hoogwaardige
­producten (vandaar conversie-eenheid). Een slimme investering in
de nasleep van de oliecrisis.
De Visbreaker produceert nafta en andere
destillaten die de raffinaderij verwerkt in bijvoorbeeld benzine. ‘Het mes
snijdt aan twee kanten:
een stil­liggende fabriek
wordt weer gebruikt en
een onaantrekkelijk
product wordt omgezet
in producten die meer
aftrek en waarde
hebben’, verklaart
­directielid Maes. ■
Reflex NR 3 2010 19
Panorama 1980
Flexicoker: klaar voor de toekomst
Alleen raffinaderijen met moderne milieuvoorzieningen en hoge conversiecapaciteit hebben bestaansrecht op de langere termijn.
Een thermische superkraker – de Flexicoker - maakt de raffinaderij in één klap hoogefficiënt en toekomstklaar.
De Flexicoker zet zware destillaten door hoge verhitting om in lichtere oliefracties. De rol van zware stookolie als eindproduct is voorbij. ‘Je kunt het
vergelijken met de ombouw van een Volkswagen tot een Mercedes’, illustreert Esso.
De bouw van de Flexicoker is een monsterproject van ruim 2,5 miljard gulden. Op het drukste moment zijn meer dan zesduizend mensen op het
terrein aan de slag. De raffinaderij ligt een half jaar lang stil als de nieuwe installaties aan de oude worden gekoppeld. In het voorjaar van 1987 is de
hypermoderne Flexicoker-raffinaderij een feit.
Panorama 2006
ExxonMobil verlaagt zwavelgehalte van diesel
Meer zwavelvrije diesel voor de Europese markt: Esso,
inmiddels ExxonMobil, tekent ervoor. In 2006 krijgt de
Rotterdamse raffinaderij een nieuwe ontzwavelings­
fabriek.
De raffinaderijuitbreiding heet officieel Heating Oil Upgrading
Project (HUP). De nieuwe fabriek bestaat uit installaties die
mengcomponenten voor zwavelvrije diesel produceren.
Met deze investering is ExxonMobil voorbereid op de
toenemende vraag naar zwavelvrije diesel. Vanaf 2009
geldt een Europees verbod voor diesel met een zwavel­
gehalte van meer dan 10 deeltjes per miljoen. ■
Panorama 2010
Panorama 1994
Focus op milieu met Cogen en
Hydrocracker
Twee nieuwe investeringen maken de raffinaderij nog efficiënter en milieu­
vriendelijker: de Cogen-centrale en de Hydrocracker.
In 1990 bouwt Esso een warmtekrachtcentrale (Cogen van ‘cogeneratie’). Met
deze installatie wordt tegelijkertijd stoom en electriciteit opgewekt en voorziet de
raffinaderij in theorie voortaan voor het grootste deel in haar eigen elektriciteits­
behoefte. Het energieverbruik en dus de kooldioxide-uitstoot daalt dankzij de
Cogen.
Daarna volgt de bouw van de Hydrocracker. Deze conversiefabriek zet hoog­
zwavelige gasolie van de raffinaderij om in economisch aantrekkelijkere lichte
producten. Een prettige bijkomstigheid: de Hydrocracker maakt zwavelvrije
producten. Opnieuw zet het bedrijf een milieuvriendelijke stap vooruit. ■
Aromatenfabriek groter en
energiezuiniger
Een nieuwe destillatiekolom én een nieuwe reactor: de
aromatenfabriek krijgt in 2009 een stevige uitbreiding.
De fabriek is nu energiezuiniger en produceert meer
paraxyleen.
De nieuwe, ruim zestig meter hoge toren is uiterst energieefficiënt en gebruikt de restwarmte van de fabriek. Het
energieverbruik per ton daalt hierdoor met bijna tien
procent.
De nieuwe reactor zet tolueen om naar benzeen en paraxyleen. Deze stof wordt onder meer omgezet in polyethyleentereftalaat (PET) voor bijvoorbeeld frisdrankflessen. De
aromatenfabriek kan nu 140 duizend ton meer paraxyleen
per jaar produceren. Het is een van de grootste paraxyleenfabrieken ter wereld. ■
20 Reflex NR 3 2010
Werken bij ExxonMobil
TOEN & NU
Van zee naar olie
D
ertig jaar lang werkte Bert Toet voor ExxonMobil.
Vanaf het moment dat hij op zijn dertigste koos
voor een baan ‘aan wal’ tot hij met pensioen ging
in 2004. ‘Bij ExxonMobil kun je met werklust
en voldoende capaciteiten bereiken wat je wilt’, zegt hij
enthousiast.
Goede herinneringen heeft hij ook aan zijn functie als bouw­
coördinator in 1985/86, tijdens de bouw van de Flexicoker.
Hard werken in een spannende tijd met een plezierige groep
mensen, zo omschrijft Bert Toet die periode. En ook aan de
keren dat hij voor het bedrijf in het buitenland zat om fabrieken
door te lichten, denkt hij met warmte terug.
Dat enthousiasme kenmerkt Bert Toet bij alles wat hij vertelt.
Behalve als het gaat over de eerste anderhalf jaar op de
­raffinaderij in Rotterdam. Als kapitein op een zeesleper was hij
een vrij leven gewend. ‘En toen had ik ineens diverse bazen en
regels om rekening mee te houden.’ Dat was wennen. Zo erg
zelfs dat Bert Toet de eerste tijd zijn auto nooit op slot deed.
‘Kon ik meteen wegrijden als het me niet meer beviel’, zegt hij
lachend.
Pensioenfonds
Tegenwoordig reist hij weer meer dan dat hij thuis is. Met zijn
eigen boot. Maar nooit langer dan een maand of drie. ‘Ik zit in
de deelnemersraad van het pensioenfonds van ExxonMobil.
Daarvoor moet ik nog regelmatig op de raffinaderij of in Breda
zijn.’
Bewuste keuze
Zo ver kwam het echter nooit. ‘Ik realiseerde me dat het leven
aan wal sowieso totaal anders is. Maar daar had ik vanwege
mijn gezin bewust voor gekozen. Dus zei ik tegen mezelf dat
het gezeur maar eens afgelopen moest zijn en dat ik mijn
carrière moest gaan opbouwen.’
Bert Toet begon in 1974 als Process Technician. ‘Ik had de
Zeevaartschool in Scheveningen gedaan en dus eigenlijk geen
passende opleiding. Toch zagen ze bij ExxonMobil wat in me.
De man die me in dienst nam, zei: ‘Als jij als kapitein die zeelui
onder controle kunt houden, kun je hier ook functioneren.’
Leidinggevende functie
Bert Toet gaf zichzelf een aantal jaar om op te klimmen naar
een leidinggevende functie. Dat lukte. Via verschillende
­functies uiteindelijk tot Business Team Leader. Het leukste
daaraan? ‘Met een team werken en het beste uit je mensen
naar boven halen! De chef moet achter, voor en naast zijn
mensen staan. Dan krijg je ook een goede sfeer.’
‘
ExxonMobil loopt voorop
in de zorg voor veiligheid.
’
Zijn aversie tegen regeltjes is hij in al die jaren volledig kwijt­
geraakt. ‘ExxonMobil loopt voorop in de zorg voor veiligheid.
En dat is goed, want mede door alle regels gebeuren er geen
incidenten meer.’ ■
Reflex NR 3 2010 21
Van lucht naar olie
H
ij studeerde lucht- en ruimtevaarttechniek, maar
werkt nu in de haven van Rotterdam. Voor Jurjan
Venema (28) is dit echter volkomen logisch. ‘Ik
heb een passie voor techniek, maar ik hou ook
van de praktijk. Die combinatie vind ik hier.”
‘Ik studeerde op de TU Delft. Daar kwam ik op de bedrijvenbeurs in aanraking met ExxonMobil.’ Een rondleiding in
­Rotterdam volgde en Jurjan raakte steeds enthousiaster. ‘Je
werkt hier met hoogwaardige techniek, maar je zit ook vlakbij
de plek waar het allemaal gebeurt. Het is heel dynamisch.’
Meeting met de buitendienst
Jurjan is sinds een jaar Proces Technical Assistant (PTA)
­Engineer Off Sites. ‘Dat betekent dat ik technische ondersteuning bied aan de werkzaamheden op de pieren en in de units.
Ook initieer ik verbeteringen. We hebben elke ochtend een
meeting, waar ook iemand van de buitendienst bij aanwezig
is. Uit die bijeenkomst rollen altijd wel enkele dingen die we op
korte termijn moeten oplossen.’
Als voorbeeld geeft hij een te hoge uitstoot van benzinedamp
van de dampretourwinningsinstallatie. ‘Dan onderzoek ik hoe
dat kan en hoe we dat kunnen voorkomen.’ Zelf probeert hij
ook elke dag even naar buiten te gaan. ‘Door met operators te
praten, kom je veel meer te weten over wat er wel of niet
werkt. En ik vind het ook elke keer weer leuk om mijn veiligheidskleding aan te doen en tussen die installaties door
te lopen.’
Geen radertje
Technische verbeteringen voor de lange termijn bespreekt hij
samen met zijn supervisor. ‘In overleg met haar beslis ik wat
we gaan doen en hoe we iets gaan doen.’ Jurjan voelt zich
daardoor minder een radertje in het grote geheel, een gevoel
dat luchtvaarttechniek wel bij hem opriep. Al ziet hij één grote
overlap in beide sectoren. ‘Veiligheid staat altijd bovenaan.
Ook bij ons.’
‘Logischerwijs zijn er heel veel regels. Al moest ik daar wel
even aan wennen na mijn vrije studententijd.’ Verder sluit het
werk en ook de omgang met zijn collega’s helemaal aan bij zijn
verwachtingen. ‘De cultuur is hier heel open en direct, daar
hou ik van.’ Jurjan is samen met een collega dan ook een
enthousiaste werver van medewerkers op zijn oude universiteit. ‘Wij zijn verantwoordelijk voor verschillende wervings­
acties. Dat is ook weer zoiets dat het werk divers maakt.’
Hij ziet zichzelf dan ook wel oud worden bij ExxonMobil. ‘Je
wisselt hier om de twee jaar van baan. Er zijn meerdere
­functies die ik interessant vind.’ ■
‘
Elke keer weer
leuk om mijn
veiligheidskleding
aan te doen.
’
22 Reflex NR 3 2010
PRODUCT IN BEELD
Esso en benzine zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Logisch, want Esso
verkoopt, aanvankelijk onder de handelsnaam American Petroleum Company,
al meer dan een eeuw benzine in Nederland. Sinds 1960 produceert Esso deze
brandstof op de raffinaderij in de Botlek. Zowel de eisen aan benzine als het
productieproces van toen zijn ingrijpend veranderd. Met als gevolg dat de auto
van vandaag niet meer op de benzine van toen zou kunnen rijden - en
andersom. Een korte historie.
Benzine sinds1960
steeds schoner
en beter
Reflex NR 3 2010 23
W
Steeds op zoek
naar schonere
brandstoffen
Nog steeds werkt Exxon­
Mobil voortdurend aan
schonere en betere brandstoffen. Zoals Energy
Supreme, dat vorig jaar in
Nederland geïntroduceerd
werd. Additieven in deze
benzine dragen bij aan het
schoonhouden van de
motor. Hierdoor kunnen
moderne motoren optimaal
presteren en zo de uitstoot
van uitlaatgassen beperken.
Momenteel doet Exxon­
Mobil onderzoek naar de
mogelijkheid om brandstoffen te produceren uit algen.
Omdat algen CO2 opnemen,
zou deze revolutionaire
technologie ook kunnen
bijdragen aan de vermindering van broeikasgassen.
at moet benzine eigenlijk doen? Goed starten bij
lage temperaturen en een goede acceleratie
geven. Daarnaast mag de motor niet gaan
“pingelen”. Dit gebeurt als de brandstof voor­
tijdig ontploft in de motor, die hierdoor ernstige schade kan op­­­­­
lopen. Een voldoende hoog octaangetal in de benzine voorkomt dit.
Begin jaren zestig gelden deze basiseisen voor benzine ook al.
Maar de specificaties zijn dan nog niet zo duidelijk. ‘De auto’s
hadden grote motoren met weinig pk’s en een lagere omwentelingssnelheid, dus die liepen toch wel. Als het octaangetal van de
benzine rond de negentig lag, was het wel goed’, zegt Martin
Moerman. Hij is sinds 1979 betrokken bij de benzine blending op
de Raffinaderij Rotterdam, tegenwoordig als Process Coordinator.
Innovatieve transporttechnologieën
Alhoewel fossiele motorbrandstoffen
belangrijk zullen blijven, doet ExxonMobil
samen met partners onderzoek naar
baanbrekende technologieën voor transport. Bijvoorbeeld naar het produceren
van waterstof uit benzine aan boord van
de auto. In 2007 introduceerde ExxonMobil
een nieuwe scheidingsfolie voor litium-ion
batterijen, belangrijk voor de ontwikkeling
van onder meer de energie efficiëntie en
Als in 1964 de nieuwe aromatenfabriek van start gaat, wordt de
benzine complexer. Het octaangetal van de benzine gaat in de
loop der jaren stapsgewijs omhoog. Bestond de brandstof in de
begin­jaren nog uit slechts vier of vijf componenten, nu komen er
componenten uit de aromatenfabriek beschikbaar die de benzine
verbeteren, zoals tolueen en xyleen. Ook importeert Esso in
Rotterdam hoogwaardige ingrediënten van andere kraakinstallaties. Deze laten het octaangetal van de benzine verder stijgen.
Octaanboost en computers
In 1973 breekt de oliecrisis uit. Tegelijkertijd neemt het aantal
auto’s toe. De motoren worden kleiner en krijgen meer vermogen,
waardoor de vraag naar benzine met hogere octanen stijgt. Deze
ontwikkelingen dwingen oliemaatschappijen om kritischer te
kijken naar de samenstelling van de benzine.
De oplossing is lood. Een relatief goedkoop maar zeer effectief
ingrediënt. ‘De toevoeging van lood zorgde voor een echte octaanboost’, zegt Martin Moerman. Het resultaat is Esso Extra, een
benzine met octaangetal 98. Esso Normaal heeft octaangetal 95.
Het blenden van de benzine is in de jaren zeventig nog een erg
ingewikkelde klus, omdat alle berekeningen voor de samenstelling met de hand gebeuren. De introductie van een computer­
programma in 1978 maakt dit gemakkelijker. Rond 1985 wordt
ook de benzineblender computergestuurd.
Euro loodvrij
In de jaren tachtig schrikt de wereld van het fenomeen zure regen.
Het is voor de Europese Commissie aanleiding om luchtemissies
sterk te gaan beperken. Vanaf 1992 worden katalysatoren voor
benzine- en LPG-auto’s verplicht. Dankzij deze Europese milieumaatregel komen veel minder schadelijke stoffen in de lucht terecht.
Er is wel een probleem: het lood in de benzine tast de katalysatoren aan. De Europese oliemaatschappijen slaan de handen ineen.
Ze ontwikkelen een loodvrije benzine. De auto-industrie past op
haar beurt de automotoren aan, zodat de kleppen geen lood­
smering meer nodig hebben. Esso introduceert de nieuwe Euro
loodvrij-benzine in 1985 in de Benelux. Vier jaar later volgt loodvrij
Super Plus 98.
Strengere milieueisen
In de jaren negentig starten de Europese Commissie, de autoindustrie en de olie-industrie het Europese Auto/Olie project om
luchtuitstoot in de EU verder te beperken. De toegestane
de kosten van hybride auto's. Aan het
beteren van de energie-efficiëntie van
huidige auto's draagt ExxonMobil bij met
lichtgewicht automaterialen en auto­
banden van speciale rubbers.
concentratie van benzeen is sinds 2000 bijvoorbeeld beperkt tot 1 procent. Ook komt er een
limiet op het zwavelgehalte van benzine.
Martin Moerman: ‘Bovendien vangen we hier
op de raffinaderij alle benzinedampen af bij het
verladen van benzine in tankers en tankauto’s.
Dat gebeurt ook tijdens het tanken op de
tank­stations, met een afzuigsysteem in
het tankpistool.’
Vandaag de dag is het produceren van benzine
een complex spel van rekenen en bijsturen.
Martin Moerman: ‘Raffinaderijen in Europa zijn
steeds meer aan elkaar gekoppeld. Onze
mensen in Rotterdam monitoren continu de
productstromen. We importeren de tekorten aan
benzinecomponenten en exporteren de overschotten. Zo verandert elke keer de precieze
samenstelling van de benzine. Maar blijft de
kwaliteit gelijk’. ■

Vergelijkbare documenten

Relatiemagazine van ExxonMobil in de Benelux

Relatiemagazine van ExxonMobil in de Benelux Hagar Roijackers, Arthur Hopstaken, Janneke Scheepers, Mascha Prins, Willem Blauw Verantwoordelijk uitgever in België Remko Kruithof, ExxonMobil Petroleum & Chemical BVBA, Polderdijkweg, 2030 Antwe...

Nadere informatie