het gehele artikel (

Commentaren

Transcriptie

het gehele artikel (
&
FINANCE
CONTROL
D O O R D R . TO N Y D E B R E E M B A R B
Aandeelhouderswaarde, klantwaarde e n
loyalite it van mede wer kers
HET METEN VAN KLANTWAARDECREATIE
MET BEHULP VAN RELATIEKAPITAAL
               
               
              .
                  
(        ),        
            . 
              ,        
.
H
et schatten van de waarde van immateriële activa als relaties heeft een nieuwe dimensie gekregen wegens de problemen
met de waardering van bijvoorbeeld het aantal klanten bij internet providers, telecombedrijven en andere kennisintensieve, servicegerichte e-commerce-en e-business-bedrijven met zowel professionele als particuliere klanten. Deze inschatting is zowel van
belang vanuit het gezichtspunt van corporate finance als vanuit
het perspectief van de (potentiële) aandeelhouder, die een redelijk betrouwbaar beeld wil hebben van wat een bedrijf, dat praktisch geen materiële eigendommen heeft, echt waard is. Dat de
gebruikte aanpak een grote invloed heeft op de resultaten bleek
echter allang voor de gang van zaken bij Enron en Worldcom,
maar deze alarmerende berichten werden grotendeels genegeerd.
Zo werd met een traditionele waarderingsbenadering op het
hoogtepunt van de internethype in februari 2000 door aandeelhouders en andere belanghebbenden geprobeerd relatiekapitaal
(met name klantrelaties) te waarderen op basis van ‘how much
your eyeballs are worth?’1
Volgens een veel gebruikte waarderingsmethode, deelde men de
marktkapitalisatie bijvoorbeeld door het aantal klanten (actief of
niet) en men kwam zo tot waarden als 1.400 dollar per relatie
voor Amazon.com, 2.083 dollar voor Yahoo! en 4.562 dollar per
relatie voor Charles Schwab. Deze methode bleek echter zeer
onbetrouwbaar. Belanghebbenden willen om diverse redenen
vooral in kunnen schatten hoe het betrokken bedrijf in de toekomst waarde zou kunnen gaan creëren. Het gaat om de vraag
wat die klantrelaties concreet gaan opleveren. Een verliesgevende,
veeleisende klant of andere relatie zoals een leverancier kost
immers geld.
In dit artikel wordt aangegeven dat het mogelijk is een meetsysteem te ontwerpen en te implementeren dat een onderbouwing levert voor financiële waardering van immateriële activa
zoals klantrelaties en andere soorten intellectueel kapitaal, nu en
in de toekomst. En wel met name door gebruik te maken van
kennis en ervaring uit andere disciplines. Voorbeelden tonen aan
dat dit ook inderdaad gebeurt. Zo’n systeem kan tevens informatie opleveren over de vraag hoe toekomstige creatie van klantwaarde kan worden beïnvloed en veiliggesteld. De sleutel tot wat
zo’n digitaal ‘relatiekapitaalmeetsysteem’ zal worden genoemd ligt
in het feit dat gemeten wordt op welke wijze loyaliteit kan wor-
OKTOB E R 2002
|
19
&
FINANCE
den bevorderd en op welke wijze toekomstig gedrag van de diverse belanghebbenden positief kan worden beïnvloed. Met andere
woorden: waaróm mensen investeren, kopen etc. Op deze wijze
kan een beter inzicht worden verkregen in het verband tussen
aandeelhouderswaarde (gebaseerd op aandeelhoudersloyaliteit),
klantwaarde (gebaseerd of loyaliteit van klanten) en medewerkerswaarde (gebaseerd op loyaliteit van medewerkers). Ook kan
de boekwaarde van relaties worden gecorrigeerd aan de hand van
de gemeten waarde van de klantenrelaties, uitgedrukt in waarden
als life-time-value en total-life-time-value .
Persoonlijke ervaringen van
ex-medewerkers hebben
invloed op beslissing
al dan niet te investeren
Het is ook van belang te constateren dat de discussies over aandeelhouderswaarde en de al dan niet werkelijk bestaande tegenstellingen tussen het belang van aandeelhouders en dat van klanten en werknemers steeds genuanceerder worden. Er is een
duidelijk verband tussen aandeelhouderswaarde, klantwaarde en
de waarde van de medewerkers inclusief het management. In
figuur 1 is dat verband versimpeld weergegeven.
In veel publicaties en ook in populaire programma’s op televisie
wordt ervan uitgegaan dat investeerders zich vooral zouden laten
leiden door financiële resultaten. Onderzoek wijst echter uit dat
dit voor het grootste gedeelte niet het geval is. (Beursanalisten
weten dat ook en noemen dat ‘het beurssentiment’.)2 Uit zulk
CONTROL
onderzoek kan worden geconcludeerd dat het nastreven van optimale aandeelhouderswaardecreatie voor individuele investeerders
niet los kan worden gezien van de mate waarin de betrokken
organisatie in staat is om concrete, meetbare waarde voor klanten
te leveren. Maar wat is nu die klantwaarde? Volgens Wiersema, de
vader van het bekende strategische waardedisciplinemodel, is
klantwaarde ‘de som van alle voordelen die een klant ontvangt
minus de kosten die het voorbrengen daarvan met zich meebrengt’. Een van de kenmerken van de kenniseconomie is dat er
een verschuiving plaatsvindt of heeft plaatsgevonden naar kennisintensieve processen en een verschuiving naar diensten. De
klantwaarde hangt steeds meer af van de perceptie, hoe de verleende dienstverlening wordt ervaren, en minder van de mogelijke verschillen in productattributen, criteria die centraal staan
bij het nastreven van productleiderschap/innovator. En wie
‘dienstverlening’ zegt, zegt ‘mensen’. Daarom wordt de mate
waarin een organisatie in staat is bereidheid te kweken bij de
medewerkers, hun kennis en ervaring ten dienste te stellen van de
klant, steeds belangrijker. Voorwaarde voor die bereidheid is een
passend organisatieontwerp met de juiste cultuur, structuur en
andere elementen zoal beoordelings- en beloningssystemen. Niet
alleen het bezit van ‘intellectual capital’ is dus van belang maar
ook of dat ‘bezit’ een ‘positieve’ of ‘negatieve’ bijdrage levert aan
de creatie van klantwaarde.

Een ander onderschat aspect is dat vaak ten onrechte een kunstmatige scheiding wordt aangebracht tussen die verschillende rollen en relaties. Veel aandeelhouders zijn tevens klant van de
betrokken organisatie en kunnen in een aantal gevallen zelfs
medewerker of ex-medewerker zijn. Het ligt voor de hand om te
veronderstellen dat de persoonlijke ervaringen van ex-medewerkers invloed zullen hebben op hun beslissing al dan niet in het
betrokken bedrijf te investeren. Hetzelfde geldt voor klanten en
ex-klanten. De persoonlijke ervaring als klant zal waarschijnlijk
figuur 1
figuur 2
Aandeelhouderswaarde, klantwaarde en de waarde van
De scheiding tussen aandeelhouder, klant en medewerker is veelal
medewerkers zijn onderling afhankelijk
kunstmatig
Loyaliteit
Aandeelhouderswaarde
Klantwaarde
aandeelhouder
Waarde medewerker
20
|
OKTOB E R 2002
Loyaliteit
Loyaliteit
klant
medewerker
&
FINANCE
invloed hebben op het investeringsgedrag. Er is dus een direct
verband tussen de drie, antwoord gevend op de vraag waaróm
men zich gedraagt als men doet. In figuur 2 zijn die verbanden
weergegeven.
Informatie uit het
meetsysteem is te gebruiken
voor continue verbeteringen
Dit is het beperkte perspectief van de relatie tussen de verschillende variabelen in enge zin. De klantwaarde van de loyale klant
en dus het operationeel resultaat van de relatie wordt echter
steeds meer opgebouwd samen met de klant en door gebruik te
maken van allerlei verschillende toeleveranciers in co-sourcing en
outsourcing omgevingen. Daarbij kunnen verschillende samenwerkingsvormen worden gebruikt, variërend van fusies en overnames bij de traditionele spelers tot lossere, vaak elektronische
samenwerkingsverbanden. Bovendien kunnen ook in de zakelijke
dienstverlening klanten tegelijkertijd ook concurrenten en toeleveranciers zijn. Klantwaarde, dat nu steeds meer wordt geleverd
door medewerkers in het netwerk van relaties, van externe call-
CONTROL
centermedewerkers tot research & development partnerships, en
wordt niet meer uitsluitend ‘geproduceerd’ door interne medewerkers. Als de medewerker van een relatie/partner niet tevreden
is en niet loyaal, dan heeft dat gedrag zijn weerslag op de uiteindelijk kwaliteit van de dienst die wordt geleverd aan de klant.3
Om nu zowel de waarde van bijvoorbeeld de klantrelaties op zich
te kunnen inschatten als de waarde van de potentiële creatie van
klantwaarde te kunnen benaderen, wordt de definitie van relatiekapitaal geïntroduceerd: het totaal van al het interne en externe
menselijk kapitaal (human capital) en hun onderlinge interacties
waarmee klantwaarde wordt gecreëerd of vernietigd.4
Zo kan de basis worden gelegd voor wat wordt genoemd een relatiekapitaalmeetsysteem, een systeem dat zich richt op het monitoren en meten van punten die indicaties kunnen opleveren voor
toekomstige creatie van klantwaarde, op basis van individuele
loyaliteit van de belangrijkste belanghebbenden, inclusief leveranciers en toeleveranciers. Het is nu de uitdaging om dit meetsysteem te verbinden met financiële meetpunten, zoals toename
van inkomsten en vooral voor het meten van de individuele
winstgevendheid van klanten nu en in de toekomst. In figuur 3 is
het complete meetbare (vaak virtuele) proces weergegeven.
Om de winstgevendheid van individuele klanten te meten kan
gebruik worden gemaakt van variabelen als life-time-value.
Informatie uit het meetsysteem kan ook worden gebruikt om
continue verbeteringen aan te brengen in de huidige manieren
waarop in processen klantwaarde wordt gerealiseerd of vernietigd. Nadruk valt zo op het heden en op potentiële waardecreatie
in de toekomst.
figuur 3
De samenhang in een meetsysteem voor relatiekapitaal
Groei
Loyaliteit
inkomsten
medewerker
Loyaliteit
Tevredenheid
Externe waarde
Tevredenheid
Interne kwaliteit
klant
klant
dienst
medewerker
dienst
Winstgevendheid
Productiviteit
individuele
medewerker
klanten
~ Retentie
~ Dienst, ontworpen
Operationele strategie en
klantwaardecreatiesysteem
~ Ontwerp werkplek
~ Klantwaarde:
~ Herhaald ‘kopen’
en ‘geleverd’ om
resultaat voor
~ Ontwerp functie
~ Referenties
behoeften klanten
klanten
~ Andere elementen van
het organisatieprofiel
te bevredigen
OKTOB E R 2002
|
21
&
FINANCE
CONTROL
figuur 4
Geïntegreerd systeem, dat de verbanden aangeeft tussenaandeelhouders, klanten en medewerkers
Loyaliteit investeerders
Financieel perspectief
Total lifetime
value
Totale operationele
kosten
Klantperspectief
Loyaliteit
klanten
Tijdige
leveranties
(Virtuele)
businessprocessen
Leervermogen en
Organisatie C
Organisatie B
Toegevoegde
Kortere
Toegevoegde
Kortere
waarde
doorlooptijd
waarde
doorlooptijd
transacties
transacties
Organisatie A
Kortere doorlooptijd
Kortere
Kwaliteit
doorlooptijd
Processen
Organisatie D
Toegevoegde
waarde
transacties
(innovatieve) groei
Voorstellen
Kennis en
Kortere
Voorstellen
Voorstellen
Loyaliteit
Kortere
medevaardigheden
doorlooptijd
Kortere
medemedemededoorlooptijd
werkers
medewerkers doorlooptijd
werkers
werkers
werkers
  ‘’
Met behulp van de verschillende meetpunten en bronnen kan zo
een geïntegreerd meetsysteem worden ontworpen en opgebouwd
dat aan de ene kant meet in welke mate materiële activa worden
opgebruikt (als het product en de dienst nog een materiële component in zich heeft) en wat daar de afnemende waarde van is in
bijvoorbeeld traditionele implementaties van balanced scorecards. Aan de andere kant is het te beschouwen als uitbreiding op
de eerste meetsystemen voor intellectueel kapitaal die in gebruik
zijn bij onder andere Skandia, waar een digitaal relatiekapitaalmeetsysteem wordt geïntroduceerd, dat de effectieve waardecreatie van de relaties monitort en meet volgens de samenhangen
weergegeven in figuur 3. Zo kan dus de waarde van bepaalde
klantenrelaties en relaties met ‘leveranciers’ in de praktijk worden
gemeten, in plaats van er uitsluitend een fictieve boekwaarde aan
toe te kennen.
Dit systeem kan mede worden gevoed door data aangaande in
het verleden uitgevoerde transacties. Maar het kan ook, door permanent onderzoek te doen naar het waarom van dat gedrag, de
individuele loyaliteit van klanten vergroten. Het kan ook potentiële klanten en/of tevreden klanten omzetten naar loyale klanten:
de zogenaamde conversie. De loyale klant levert ‘automatisch’
meer inkomsten op, aangezien de cross-selling groter is, net als de
life-time-value en - indien men actief gebruik maakt van part-
22
|
Voorstellen
medewerkers
ners - de total-life-time-value (‘Het maakt me niet uit wat je
koopt, als je het maar via mij of mijn partners doet’). De basis
voor de businessmodellen (van o.a. Yahoo! en Amazon) kan zelfs
nog aanzienlijk worden vergroot, zonder dat dit extra (financieel)
risico met zich meebrengt door het de facto zelf bezitten van de
resources. De resultaten geven zo een indicatie over gewenste toekomstige waardecreatie, in verband gebracht met onder andere
de ontwikkeling van de organisatie als geheel en van medewerkers in het bijzonder. Een dergelijk geïntegreerd systeem, dat de
verbanden aangeeft tussen aandeelhouders, klanten en medewerkers, ziet er in de praktijk zo uit.
Basis risicomodellen kan
worden vergroot zonder extra risico’s
Marktleiders die dit soort systemen hebben ingevoerd wisten in
2000 al dat de echte, gerealiseerde klantwaarde, gemeten in lifetime-value, in grote mate afweek van de waarde zoals weergegeven op de bovengenoemde manier. Als we bijvoorbeeld Yahoo! en
OKTOB E R 2002
&
FINANCE
Amazon vergelijken, blijkt de klantwaarde van Yahoo! uitgedrukt
in life-time-value veel hoger te liggen dan die van Amazon.
Yahoo’s marktkapitalisatie was 86 miljard dollar en die van
Amazon 26 miljard (in februari 2000). Yahoo! had 42 miljoen
klanten, maar verkocht eigenlijk niet echt zelf producten of diensten. Aan referrals werd echter 18,99 dollar per jaar aan inkomsten per klant gegenereerd. Yahoo! verdiende aan elke relatie
10,31 dollar. Amazon daarentegen genereerde per jaar160,01 dollar per klant aan inkomsten. Amazon had 17 miljoen klanten.
Maar na aftrek van alle kosten van dat bedrag bleek elke klant
van Amazon 21,68 dollar te kosten! De life-time-value was negatief! Naarmate Amazon meer ging verkopen, ging men meer verlies maken. Wat is het verschil? Yahoo! verdiende geld door de
klantrelaties te gelde te maken en door de vele verwijzingen en
doorverwijzingen naar ongeveer 500.000 andere sites/bedrijven
De klantendatabase en het overige relatiekapitaal werd (en
wordt) beschouwd als strategische, immateriële activa en niet als
middel om materiële goederen te verkopen. Daarvoor was het
dus wel noodzakelijk dat het een digitaal relatiekapitaalsysteem
had geïmplementeerd. Amazon leerde later deze les en ging steeds
meer geld verdienen door het model van Yahoo! te volgen: als
ingang dienen om bij anderen producten en diensten af te
nemen. Dit impliceert bovendien dat dus al in 2000 bekend was
dat de op dat moment buitenproportionele beurskoersen op
lucht waren gebaseerd.
Het systeem van figuur 3 wordt op deze manier dus in de praktijk
figuur 5
De drie verschillende niveaus van meten en hun onderlinge verband
Verleden
CONTROL
geïmplementeerd door marktleiders in verschillende industrietakken, gebruikmakend van internet-, intranet- en extranetvoorzieningen. Deze op loyaliteit gerichte meetpunten worden, zoals
hiervóór aangegeven, met behulp van internettechnologie vertaald in gedragskenmerken en dynamische profielen, te meten en
te monitoren met behulp van die technische hulpmiddelen. En
individuele klanten kunnen worden aangezet om hun life-timevalue te verhogen. Hetzelfde geldt voor de andere partners. Dit is
het concept van total-life-time-value in de praktijk. Daarnaast
kan zo’n systeem informatie leveren voor verbeteringen van de
huidige processen waarmee samen met de klant en andere relaties waarde wordt gerealiseerd of vernietigd.
Enorme afwaarderingen
bewijzen noodzaak relaties
beter te kunnen waarderen
Zo’n digitaal relatiekapitaalsysteem ziet er op het hoogste niveau
uit zoals aangegeven in figuur 5, waarbij in het midden van het
conceptuele systeem de relatie wordt gelegd naar de verschillende
elementen van het profiel van de organisatie (waaronder strategie, structuur, cultuur, processen etc., zie ook figuur 3).
Afhankelijk van de gekozen strategie en het bijbehorende organisatieprofiel zal het meetsysteem andere performancecriteria dienen te hanteren. De drie verschillende niveaus van meten en het
onderlinge verband is duidelijk zichtbaar door het onderscheid in
(1) verleden, (2) heden en (3) toekomst. (Zie figuur 4.)
Financieel

perspectief
IC
Klantenperspectief
Intellectueel
kapitaal
Procesperspectief
(in netwerk van
relaties met als
doel klantwaarde
te genereren)
Innovatief perspectief
(organisatie- en mensgericht)
Heden
Toekomst
De enorme afwaarderingen van telecom- en internetbedrijven in
2001-2002 hebben nogmaals bewezen dat er een noodzaak
bestaat om relaties met klanten, leveranciers en andere partners
om een aantal redenen beter te kunnen waarderen bij bijvoorbeeld overnames en overwogen investeringen (venture capital of
vanuit individueel aandeelhoudersoogpunt). Een database met
gedetailleerde informatie over die klanten kan, zoals uit de database van de SEC in de Verenigde Staten kan worden opgemaakt,
eveneens worden gezien als belangrijke immateriële activa.
Daarnaast kan met behulp van een geïmplementeerd meetsysteem voor relatiekapitaal de individuele winstgevendheid van
klanten worden vergroot, kunnen nieuwe klanten tegen lagere
kosten worden binnengehaald en kunnen de totale kosten van de
voortbrenging van de voordelen voor de klant (klantwaarde)
worden verlaagd. Het systeem kan echter ook waardevolle input
OKTOB E R 2002
|
23
&
FINANCE
leveren voor beslissingen over het aangaan, aanpassen of beëindigen van de relatie met de verschillende partners in het netwerk,
elektronisch of anderszins. Met andere woorden: de geïntegreerde
aanpak ter ondersteuning van een klantpartnerstrategie in een
kennisintensieve, dienstengerichte wereld is gebaseerd op het
meten van loyaliteit naast andere, meer traditionele meetpunten
als productattributen en prijs. Afhankelijk van de gekozen
waardediscipline dienen andere meetpunten gebruikt worden. De
voorbeelden van succesvolle marktleiders als Amazon, Yahoo! en
beperkte ervaringen bij banken als Credit Suisse bewijzen dat
deze meetsystemen geen fictie zijn, maar realiteit. Vanuit het perspectief van de aandeelhouders zou het wenselijk zijn als zij
bovendien toegang zouden kunnen krijgen tot de echte informatie uit dit soort systemen, in plaats van afhankelijk te zijn van
waarderingen die zijn gebaseerd op zuiver boekhoudkundige
benaderingen. Deze wens krijgt gezien de gebeurtenissen in met
name de Verenigde Staten alleen nog maar meer gewicht.
Dr. A.P. de Bree is parttime interim-projectmanager e-business en
e-commerce bij ABN AMRO Trust, partner in het netwerk van
kennismanagement- en e-business-adviseurs Go4estrategy
Consulting (www.go4estrategy.nl) en gastdocent aan universiteiten
en business schools in binnen- en buitenland.
([email protected])
CONTROL
LITERATUUR
Bree, T., (2002), ‘Shareholder, customer and people value’, in: Financial World, May
2002, the May Report.
Bree, T. (2001), ‘Transformation of Financial Services companies in the Global
Knowledge Economy. How to map and measure customer value created with
relationship capital’.
Ernst & Young (1997), ‘Measures that matter’, The Ernst & Young Center for
Business Innovation.
Iske, P.L., de Bree, T. (2002), ‘Knowledge enabled e-business. Adding value to e-commerce initiatives through knowledge management (part 1)’, in: Knowledge
Management Magazine, June 2002.
Iske, P.L., de Bree, T. (2002), ‘Knowledge enabled e-business. Adding value to e-commerce initiatives through knowledge management (part 2)’, in: Knowledge
Management Magazine, July 2002.
Schonfeld, E. (2000), ‘How Much Are Your Eyeballs Worth?’, Fortune Magazine, Vol.
141, No. 4, February 221, 2000. (www.fortune.com).
Sveiby, K.E. (1997), ‘The new organisational wealth. Managing and measuring
knowledge-based assets’, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco.
NOTEN:
1. Schonfeld, E., (2000), ‘How Much Are Your Eyeballs Worth?’, Fortune, February 2000.
2. Ernst & Young (1997), ‘Measures that matter’, Cambridge, MA: The Ernst &
Young Center for Business Innovation.
3. Bree, T. (2001), ‘Transformation of Financial Services companies in the Global
Knowledge Economy. How to map and measure customer value created with
relationship capital.
4. Op deze wijze wordt de definitie van Saint-Onge en Leif Edvinsson met betrekking tot de drie categorieën intellectual capital in feite teruggebracht tot twee:
structural capital en relationship capital met een aantal subcategorieën in plaats
van hun structural capital, human capital (interne werknemers) en customer
capital (externe relaties) onderverdeling. Ibid:, pagina 31.
advertentie
24
|
OKTOB E R 2002