inspiratiekrant - Werken bij Icare

Commentaren

Transcriptie

inspiratiekrant - Werken bij Icare
Professionals, Rekenschap, Verantwoording,
Partnerschap en Eigenaarschap
Shared Governance
bij Icare
In het kader van haar masterscriptie voor de studie Bestuurs- en Organisatiewetenschap,
had Judith Poulus in juni 2015 een interview met Bert over de invoering van Shared
Governance binnen Icare. In dit interview vertelt Bert uitgebreid over het onderwerp
“Shared Governance”. Wat betekent het voor Bert, zowel persoonlijk als voor de
organisatie. Het werd een bevlogen gesprek over goede zorg voor klanten en een mooie
werkomgeving voor professionals. In het kader van zijn overstap naar GGZ Drenthe is dit
interview een mooi cadeau dat Bert aan Icare kan overhandigen.
De kern van het Shared Governance concept wordt gevormd door twee principes:
Besluiten worden primair genomen op het niveau van het zorgverleningsproces, daar waar direct contact is tussen
professional en klant en alle organisatieprocessen, -activiteiten en -systemen zijn gericht op de zorgverlening.
(Golanowski, Beaudry, Kurz, Laffey, & Hook, 2007, p. 342)
1
Naast deze twee principes liggen ook vier waarden aan de basis van Shared Governance: ‘partnership’, ‘equity’,
‘accountability’ en ownership’. Deze waarden gelden niet alleen voor verpleegkundigen en verzorgenden, maar ook
voor patiënten (en hun mantelzorgers): ook zij willen tegenwoordig ‘partnership’, ‘equity’, ‘accountability’ en ‘mutual
ownership’ in beslissingen over de zorgverlening. (Swihart & Hess, 2014, p. 4)
2
“Dus we hebben ook echt een
maatschappelijke rol. Dat vind ik mooi.“
Wat is het doel van Icare om Shared
Governance als onderdeel van Excellente
Zorg in te voeren?
Ik heb 14 jaar bij Icare gewerkt, een hele tijd.
Toen ik hier kwam had ik nooit gedacht dat ik
hier zo lang zou blijven. Maar volgens mij denkt
niemand dat, als hij ergens begint. De tijd is wel
heel snel gegaan. Icare is een bedrijf waar heel
veel dingen veranderen. Geen jaar is hetzelfde.
En wat ik heel mooi vind, is dat we als Icare
midden in de samenleving staan. Voordat ik bij
Icare kwam, heb ik altijd in ziekenhuizen gewerkt. In een ziekenhuis
is de afstand tot de samenleving
een stuk groter dan bij een bedrijf
als Icare. In de thuiszorg kom je
echt letterlijk bij mensen in huis,
maar je staat ook echt in de
samenleving. Dat geldt ook voor
de intramurale locaties, waarbij de
locaties een rol spelen binnen de
lokale samenleving. We bereiken
een grote groep mensen in een
groot gebied. Dus we hebben ook
echt een maatschappelijke rol.
Dat vind ik mooi.
Van huis uit ben ik verpleegkundige. Nog traditioneel opgeleid, binnen het ziekenhuis en de psychiatrie.
B- & A-verpleegkundige heette dat vroeger. Ik heb ook de Sociale Academie gedaan en
Arbeids- en organisatiepsychologie. Ook in mijn
werk heb ik veel verschillende dingen gedaan.
Ik ben een poosje leidinggevende geweest en
daarna ben ik HR-adviseur geweest. Vanuit die
rol ben ik in het Universitair Medisch Centrum
Groningen manager van de divisie chirurgie
geworden. Dat was een hele leuke baan. Ik ben
daar vier jaar zorgmanager geweest en daarna
was er een kans binnen de afdeling obstetrie en
gynaecologie. Daar zochten ze een manager die
verantwoordelijk was voor zowel de zorgverlening als de financiën en de organisatie. Na drie
en een half jaar ben ik bij Icare gekomen. Als
niet praktiserend verpleegkundige ben ik niet
meer BIG-geregistreerd, dat kreeg ik niet meer
voor elkaar. Het verpleegkundig beroep is een
heel waardevol beroep. Het feit dat ik dat officieel niet meer mag uitoefenen vind ik jammer,
alhoewel de kans dat ik echt nog praktiserend
uitvoerend verpleegkundige word, natuurlijk niet
zo heel groot is. Maar het voelt toch een beetje
als een verlies.
In hoeverre speelt je verpleegkundige
achtergrond een rol in het beleid dat je
binnen Icare hebt gevoerd?
Ik denk dat dat wel een rol speelt, maar ik
weet natuurlijk niet hoe het was geweest als
ik geen verpleegkundige was geweest. Ik weet
nog wel heel goed waar je als verpleegkundige
tegenaan loopt. Ik probeerde ook regelmatig
mee te lopen, intramuraal of in een wijkteam.
Dan herken ik wel heel veel dingen van toen ik
zelf als verpleegkundige werkzaam was. Ik kan
wel goed aanvoelen waar je als verpleegkundige tegenaan loopt, wat belangrijk is, waar je
last van hebt. Het is van belang dat je datgene
doet, wat goed is voor klanten. Dat moet
voorop staan. Dat is waarom we het doen.
pagina
1
Magnet Hospital
Ziekenhuis dat verpleegkundigen als het ware als een magneet aantrekt en weet te
behouden, omdat zij meer zeggenschap en verantwoordelijkheid hebben, daardoor
betere zorg kunnen verlenen en meer arbeidsvreugde ervaren dan in andere
ziekenhuizen of zorginstellingen. “Magnet” is een beschermde naam, en is in Amerika
gekoppeld aan een specifieke certificerings-methodiek en bijbehorende betaling. In
Nederland is daarom gekozen voor een andere benaming voor hetzelfde principe
Excellente Zorg.
Natuurlijk moet je ook rekening houden met je
financiën en organisatie en met de ontwikkeling van je medewerkers en rollen en dat soort
dingen. Maar het moet echt blijven gaan over
de inhoud van de zorg.
Shared Governance, dat is één van de thema’s onder de veel grotere paraplu van
Excellente Zorg. Kun je iets vertellen over
de historie van Excellente Zorg binnen
Icare?
Het heeft natuurlijk met elkaar te maken.
Bij Icare zijn we in 2010 begonnen met het
vormen van onze nieuwe visie, waarin we een
gewaagd doel, het hoger doel, de kernwaarden
en kernkwaliteiten hebben vastgesteld. Dat
deden we toen, omdat het in deze organisatie
te weinig ging over de inhoud van de zorg en te
veel over geld. Dat merkte je op alle niveaus en
je merkte ook dat de medewerkers zeiden: “Van
ons wordt gevraagd te doen wat ons wordt
opgedragen en ons wordt niet gevraagd om na
te denken over hoe dat dan op de beste manier
kan.” Toen hebben Gert en ik gezegd: dat willen
wij niet meer, dat moet anders. We zijn toen
begonnen met onze lean-aanpak. De Value
Profit Chain, waarbij nadrukkelijk de inhoud van
het werk één van de bollen is waarop je stuurt.
We zijn toen ook na gaan denken over de vraag
hoe je nou die professional beter in positie krijgt
en daardoor zijn we bij Excellente Zorg uitgekomen, bij “Magnet Hospitals”.
Wat maakt nou dat klanten of patiënten
voor jouw organisatie kiezen en wat
maakt nou dat medewerkers graag in die
organisatie willen werken?
Als wij als gewaagd doel hebben: de natuurlijke
eerste keus voor klant en medewerkers sluit dat
natuurlijk naadloos aan. Dus dat was eigenlijk
een reden om te zeggen: wij vinden die ontwikkeling van Magnet Hospitals, in de Nederlandse
setting is dat Excellente Zorg geworden, de
juiste koers.
Bij ons gewaagde doel, de natuurlijke eerste
keuze voor klant en medewerker, sloot het principe van Excellente Zorg heel goed aan. We zijn
met het programma Excellente Zorg begonnen
en daar ben ik ook heel erg blij om. Shared
Governance is eigenlijk een logische volgende
stap. Als je Shared Governance goed inricht dan
betekent dat heel veel voor je organisatie, voor
hoe je medewerkers in die organisatie zijn ge-
Governance onder Excellente zorg valt, maar je
mag ook zeggen dat, als wij Shared Governance
uitvoeren, dat Excellente Zorg daar heel goed bij
past. Wat voor mij heel erg van belang is, is dat
ik vind dat onze medewerkers moeten opstaan.
Als organisatie moeten we onze professionals
aansporen om op te staan. Maar ik vind ook
dat onze medewerkers het, als verpleegkundige
hadden ze misschien via een basistoets kunnen
meten of ze voldoende kennis hadden, zodat ze
de bijeenkomst niet hoefden bij te wonen. Het
geld dat we daardoor hadden kunnen uitsparen
hadden we dan weer kunnen gebruiken om iets
te doen waarmee ze zelf verder kunnen komen.
Dat soort keuzes en selecties moet je heel dichtbij de professional zelf leggen. Wat er ook bij
Met 6 kwaliteitsgroepen zijn we actief
beleid aan het maken.
Jolet Wiering
positioneerd en voor de invloed die ze hebben.
Van daaruit kan Shared Governance een hele
grote drive zijn voor klanttevredenheid en voor
medewerkertevredenheid, omdat de vakinhoudelijke kennis van medewerkers en hun kennis
over wat klanten willen, een plek krijgen in de
ontwikkeling van nieuw beleid. In Excellente
Zorg zitten een aantal onderdelen die je heel erg
stimuleert door je Shared Governance structuur
goed in te richten. Je kunt zeggen dat Shared
en verzorgende professionals, ook zelf moeten
willen. Het is onlosmakelijk verbonden met je
vak. En beide kanten vragen om ontwikkeling.
Als het bijvoorbeeld gaat over scholing. Als professional ben je er zelf verantwoordelijk voor om
je scholing op orde te houden. De organisatie
moet de professional de mogelijkheid bieden. De
manier waarop we dat nu doen, vindt niet elke
professional prettig. Het is misschien makkelijk
om te zeggen “Wanneer moet ik weer naar
hoort, is dat je je vakliteratuur en bijvoorbeeld
de informatie op het intranet bijhoudt en dat je
kritisch nadenkt over je vak.
Soms is het gewoon heel erg makkelijk om je
te moeten houden aan alle regels. Bijvoorbeeld
in het verkeer. Dan geldt de verkeersregel dat je
maximale snelheid honderdtwintig km per uur
is en als je je daaraan houdt dan krijg je geen
bekeuring. Maar professionals lopen ook risico’s
“Hadden ze in dezelfde tijd misschien beter iets
anders kunnen doen, iets dat beter past bij hen of bij de zorg
die zij aan hun klanten verlenen.”
cursus” en “Dan kan ik niet, wil je een andere
datum voor mij regelen”. Aan het einde van het
jaar hoorde je dan: “Ja ik heb het niet gehaald,
maar dat kon ook niet want er was geen tijd en
daarom heb ik mijn punten nu niet gehaald”.
Wat mij betreft hoort dat dus echt andersom.
Een professional wil elke dag het vak zo goed
mogelijk uitoefenen en wil daarin ook groeien.
De afgelopen periode hebben we allerlei mensen
in allerlei dingen geschoold, een standaard
programma voor alle professionals. Maar hebben
ze echt nieuwe kennis opgedaan? Hadden ze in
dezelfde tijd misschien beter iets anders kunnen
doen, iets dat beter past bij hen of bij de zorg
die zij aan hun klanten verlenen?
Als mensen zelf keuzes hadden gemaakt,
2
in het vak en die kun je als organisatie niet
altijd wegnemen. Die risico’s zijn groot. Om die
reden is het noodzakelijk dat professionals zelf
nadenken over hun kennis en vaardigheden. Ben
je je voldoende bewust van de context, heb je
voldoende contact met je collega’s over problemen waar je tegenaan loopt. Want je loopt ook
het risico dat je tuchtrechtelijk of zelfs strafrechtelijk aansprakelijk wordt gesteld voor fouten die
er worden gemaakt. Daar moet en kun je jezelf
tegen beschermen.
Shared Governance is daar ook voor. Als
bescherming voor de professional. Het grote
nadeel van top down is dat besluiten niet
doorleeft worden. In Shared Governance hebben
wij het onderwerp medicatieveiligheid als eerste
thema opgepakt. Nu wijkverpleegkundigen er
zelf actief mee aan de slag zijn in hun teams in
hun rayons wordt het dus doorleefd. Het wordt
besproken en er worden toetsingen gedaan.
Daar wordt vervolg aan gegeven. We hadden
ook een protocol kunnen maken en dan hadden
wijkverpleegkundigen waarschijnlijk gezegd:
“Oh dit is het protocol”, of “Ik ben druk, er zijn
nog duizend andere dingen die ook moeten”.
Dan denk ik dat de implementatie minder snel
was gegaan en de acceptatie minder groot was
Samen verantwoordelijk.
Ieder vanuit zijn eigen rol.
Cilleke van der Velde
geweest. Het feit dat collega-wijkverpleegkundigen verantwoordelijk waren voor het ontstaan
van het nieuwe beleid gaf vertrouwen. Het besef
over het waarom dit moet gebeuren was ook
veel minder geweest. Door de mensen die er
dagelijks mee werken dit te laten doen, krijg je
een veel beter werkende oplossing.
Dus je moet een visie hebben. En die hebben we.
De visie op zorg is gericht op welbevinden, op
Excellente Zorg, op eerste keus zijn voor klanten
en medewerkers en ook een leuke organisatie
om te werken. We willen echt een lerende organisatie zijn. En dat kan je niet in een top-down
organisatie. Dus willen we er als Icare over tien,
“In Shared Governance hebben wij
het onderwerp medicatieveiligheid als eerste thema opgepakt.”
Op langere termijn kan Shared Governance ook
gaan over verbetering van processen en over
gebieden van onderzoek. Icare bestaat eigenlijk
uit de mensen die daar werken, de professionals.
twintig jaar nog zijn, dan geloven we dat het
echt noodzakelijk is om deze weg in te slaan.
Het is geen ”kunstje”. Het is een reis die je met
elkaar maakt.
Waarom nu Shared Governance?
De urgentie was er vijf jaar geleden ook, maar
op dat moment hadden we eerst andere dingen
te doen. Inmiddels is onze organisatie zo ver
dat we deze stap kunnen zetten. Je kunt niet
van top-down opeens naar bottom-up gaan en
tegen iedereen zeggen: nou veel succes verder.
We hebben gewerkt aan kleinere teams, aan
zelfstandige teams, aan meer regie. We hebben
onze wijkverpleegkundigen beter in positie
gebracht. We zijn met de expert groep Excellente Zorg bezig geweest. Er is langzamerhand
het één en ander ontwikkeld. We hebben nu
e-learning, een platform waardoor het makkelij-
ker wordt om straks meer regie rondom scholing
bij professionals zelf te gaan leggen. Dus stap
voor stap zijn we als organisatie er meer aan toe
om het te doen. En wij zijn nu zover dat we echt
kunnen doorpakken. Management en professional kunnen de dialoog aangaan. Wat moet er
gebeuren zodat de zorg voor onze klanten en
bewoners verbetert, dat dat geborgd is en hoe
zorgen we ervoor dat medewerkers zich in deze
organisatie goed kunnen ontwikkelen om dat
ook zo goed mogelijk te doen. Dat gaan we onder andere doen door de structuur in te richten
waardoor vanuit de professionals ook meege-
dacht kan worden over inhoudelijke thema’s.
Voorstellen voor beleid die zo ontstaan, wegen
zo zwaar dat er wel een heel goede reden moet
zijn als we daarvan zouden willen afwijken. En
we gaan ook experimenteren, dus het is ook
een groeimodel. De eerste proef die we ermee
hebben gedaan ging over medicatieveiligheid en
die was erg succesvol. Het is extramuraal vooral
iets van de verpleegkundigen en de gespecialiseerd verpleegkundigen. Intramuraal zal het
thema breder worden, want daar heb je een heel
behandelteam dat daar meer een rol in moet
gaan spelen. Extramuraal zijn we er verder in
dan intramuraal. Maar ook intramuraal moet dit
gaan gebeuren. Formele procedures en regels:
ze zijn niet meer genoeg om echt waarde toe te
voegen voor onze klanten.
Dat heeft ook te maken met de enorme veranderingen in het werkveld. Bijvoorbeeld het
feit dat het CIZ weg is, zegt iets over de rol van
de wijkverpleegkundige. Ik maak me er ook
zorgen over. Want het is heel gemakkelijk voor
de politiek om over een paar jaar te zeggen:
“We hebben ze de kans gegeven, maar zie je
nou wel”... Terwijl ik vind dat er eigenlijk veel te
weinig hulpmiddelen geboden worden om het
te doen. Dus er wordt nu tegen de professional
gezegd: “U bent professional, dus u kunt het”.
Tegelijkertijd wordt er gezegd: “Er moet wel
bezuinigd worden op de kosten in de zorg. Dus
er moet “ontzorgd” worden. Het hele stelsel
gaat op de kop”. Als over twee jaar blijkt dat
de kosten niet gedaald zijn dan hebben we het
risico dat er wordt geconcludeerd: “We gaan
maar weer een set van regels maken en een
nieuw soort CIZ inrichten”.
De individuele professional moet zich er beter
bewust van zijn binnen welke set van professionele regels hij/zij werkt en waar de grenzen
liggen. Vaak gaan dingen mis in de overdracht
en het risico van schade voor klanten, bewoners
en voor professionals is groot. Bij elk klantcontact moet je nadenken over: Wie ben ik? Wat is
mijn rol? In welke situatie zit ik en hoe moet
ik hier handelen? Dat is echt wel veranderd
de afgelopen jaren.
Lees verder >
pagina
3
Je had het net over risico’s voor professionals en risico’s voor klanten. Zijn er ook
risico’s voor de organisatie? Je gaf het
voorbeeld medicatiebeleid en wat hierin
voor de inspectie van belang is. Het lijkt
me ook spannend om Shared Governance
in te voeren in de organisatie als er belangen spelen van allerlei stakeholders.
Gelukkig ben ik een optimist. Er zijn veel medewerkers die goed kunnen worden bevraagd.
Medewerkers die weten hoe ze op een professionele manier met de moeilijke situaties kunnen
omgaan, weten wat de knelpunten zijn en welke
wegen moeten worden bewandeld. Als bij een
inspectiebezoek deze professionals antwoorden
geven op hun vragen, dan komt het goed. Dan
zullen er calamiteiten zijn, want die zullen er
altijd zijn. Een wereld zonder fouten bestaat niet
en mensen mogen fouten maken. Ook in deze
organisatie. Maar je moet er wel van leren. Dus
ik denk dat onze kans om rustig ons werk te
Zorgmedewerkers aan zet.
Hoe mooi is dat.
Gert Leeftink
dat we het met 20% minder geld moeten doen,
dan kunnen we wel zeggen dat we dat niet
doen omdat we dat niet professioneel vinden,
maar dat gaat dus niet. De medewerker waarde,
de financiële waarde en de klant waarde moeten
in balans zijn. Dat voorkomt dat we het alleen
nog maar over geld hebben en dan ga je op
zoek naar de beste mogelijkheden om die zorg
“Ik wil dat ons zorgsysteem duurzaam is.”
kunnen blijven doen, groter wordt als wij onze
professionals beter in positie hebben. Dan heb
ik als bestuurder ook het vertrouwen dat we
voldoen aan de eisen van stakeholders.
Als je kijkt naar de financiële kant van
de situatie, hoe kijk je dan naar grotere
autonomie van professionals, meer zeggenschap? Want we hebben als zorgorganisatie een forse bezuinigingsopdracht,
zie je daar risico’s?
Iedereen heeft altijd een baas en iedereen heeft
kaders waarbinnen hij of zij moet werken. Zelfs
de minister president moet verantwoording afleggen aan de Kamer. Dat geldt ook voor professionals. Als wij een financiële afspraak hebben
met de verzekeraars dan moeten we dat vertalen
in beleid en dan is dat een kader voor de mensen die daarbinnen werken. Vervolgens kunnen
we wel het gesprek hebben over hoe kunnen we
daar dan zo slim mogelijk mee om gaan. Zijn er
misschien kansen die we niet gezien hebben?
Daar zou Shared Governance ook een rol in kunnen spelen. Zijn er betere verdienmodellen? Kunnen we vernieuwen? Als de verzekeraars zeggen
goed te geven. Daarbij zijn we op zoek naar
slimme nieuwe ideeën en andere oplossingen. Er
is tegenwoordig veel mogelijk door het gebruik
van iPads, bijvoorbeeld met zorg op afstand en
beeldtechnieken. Je kunt kijken naar andere
vormen van zorg of door inzet van hulpmiddelen
misschien zorg sneller afbouwen. Maar aan het
financieel kader zullen wij ons moeten houden.
Ik wil dat ons zorgsysteem duurzaam is. Dat betekent dat wij ons niet kunnen permitteren om
de kosten in de zorg heel erg te laten oplopen,
want we weten gewoon: er komen meer ouderen met een zorgvraag. Dan moeten we binnen
de financiële grenzen toch hele goede kwaliteit
leveren. Er gaan andere oplossingen komen. Als
voorbeeld heb ik wel eens genoemd dat – als
de dagbesteding of de dagbehandeling wegvalt
– bestaat het gevaar dat mensen met dementie
de hele dag thuis komen te zitten. Misschien is
er dan een gemeente die een badhuis aanbiedt,
waar mensen een paar ochtenden per week
naar toe gaan. Mensen verblijven daar een dag,
vermaken zich, eten daar, worden gedoucht en
gaan weer naar huis. Is het beter of slechter
dan een officiële dagbesteding? Het gaat erom
of mensen een goede dag hebben gehad en ja:
het is anders. Soms moet je nieuwe oplossingen
even laten gebeuren om te zien wat er werkt en
wat niet.
Helpt Shared Governance ons ook om
flexibeler te worden als organisatie?
De zeggenschap en de rol van professionals
moeten zich ook binnen onze organisatie gaan
ontwikkelen. Hoe is dat voor de lijn, als je kijkt
naar teamcoaches en rayonmanagers? Wat zal
daar vooral veranderen? Wat moeten ze anders
gaan doen? Als je een organisatie inricht volgens de principes van Shared Governance dan
moet de lijn ondersteunend zijn aan het primaire
proces en aan de beleidsontwikkeling daarin.
Dus dat vraagt inderdaad een ondersteunende
rol. Het vraagt ook dat de lijnfunctionarissen
heel goed snappen wat de pijnpunten in de lijn
zijn. Icare zo inrichten dat de voordelen groter
worden en de nadelen kleiner. Want elke constructie heeft natuurlijk nadelen in zich.
De professionalisering is een beweging en de
instroom van nieuwe mensen moet goed zijn en
je moet goed zorgen voor je eigen personeel.
Ook als het over werving en selectie gaat, moet
de visie van onze organisatie veel nadrukkelijker
de basis zijn voor de vraag: wie past bij ons en
wie niet? Dat kan alleen als je ook een sterk
merk bent, waar mensen willen werken. Het
betekent soms ook afscheid nemen van mensen
die die stap niet meer willen maken. Dat moeten
we met liefde doen. Want mensen hebben
soms twintig jaar of langer in deze organisatie
gewerkt. Als ze gewend waren om met een vast
lijstje te werken, komen we tot de conclusie dat
het niet meer bij elkaar past. Als diegene niet
bereid of in staat is om te veranderen dan moet
je bespreken dat je niet meer bij elkaar past. De
lijn heeft daarin een taak, maar ook de professionals zelf moeten duidelijker zijn tegen elkaar.
Welk gedrag verwacht ik van mijn collega? Want
dat heeft ook met risico te maken. Als je collega
risicovol acteert, is dat ook een risico voor jezelf.
Als collega’s hun vak onvoldoende bijhouden en
daarom risico’s bij een klant niet onderkennen,
dan is dat niet alleen voor die ene professional
een risico, maar is het een risico voor het hele
team.
Dit gesprek geeft een mooie samenvatting van de vier kernwaarden van
Shared Governance. Eigenaarschap en
Rekenschap; echt je professionele verantwoordelijkheid nemen en daar ook
verantwoording over willen afleggen.
Eigenaarschap is ook: staan voor het
resultaat dat je afspreekt met klanten en
je eigenaar voelen van een steeds verdere
ontwikkeling van je vak. Dat streven naar
steeds beter doen we gezamenlijk, samen
met klanten en met elkaar als collega’s en vakgenoten. De basis voor deze
samenwerking is gelijkwaardigheid, niet
top-down binnen onze organisatie, of als
professional die het beste weet wat een
klant nodig heeft, maar in verbondenheid
als gelijkwaardige partners.
En zo is dat.
Colofon
Dit magazine is tot stand gekomen
doordat alle medewerkers van Icare
Verpleging en Verzorging, gedurende de
afgelopen 14 jaar met Bert Hogeboom
hebben samengewerkt.
Dit onderwerp Shared Governance is daar
een inspirerend voorbeeld van.
Mede mogelijk gemaakt door:
Judith Poulus: Interview en redactie
Cilleke van der Velde: redactie en inspiratie
Het communicatieteam Icare V&V:
verbinding en visualisatie
4