PDF - Deutsche Bank

Commentaren

Transcriptie

PDF - Deutsche Bank
Realities
De financiële aspecten van zakendoen
Deutsche Bank
Kees Hoving
CEO Deutsche Bank
“Nederland heeft behoefte
aan een internationale bank”
Moderne familiebedrijven
“Verkopen? Dat nooit!”
Het nieuwe bankieren
Schets van het toekomstige
bankenlandschap
juli 2013
Jos Nijhuis
CEO Schiphol
“In 2012 overschreden
we voor het eerst de
magische grens van
50 miljoen passagiers”
Over levensmentaliteit gesproken
Henk Bergsma
CEO Brunotti
“Koopkrachtige veertigers,
vijftigers en zestigers
voelen zich jonger en
willen een gezonde en
sportieve lifestyle”
“Boardsports en lifestyle, dat zijn de
thema’s waarmee ik me dagelijks mag
bezig houden. Ik kan me weinig beters
voorstellen. Never a dull moment. We zitten
bovenop de veranderende verhoudingen
in de samenleving. Bij boardsports denk je
vooral aan jongeren, maar in 2010 was 50
procent van de Nederlanders ouder dan 40
jaar. En daarmee zie je ook het ontstaan van
een nieuw soort ‘ouderen’. Koopkrachtige
veertigers, vijftigers en zestigers die zich
jonger voelen en een sportieve en gezonde
lifestyle willen. Jongeren zijn eerder
volwassen. De leefmentaliteit is belangrijker
dan het kalenderjaar. De online verkoop
groeit, maar mensen willen ook naar een
winkel kunnen: funshoppen én runshoppen.
Dat zijn allemaal trends waar ons merk
uitstekend bij past. We willen van een
middelgrote speler in het sportsegment
uitgroeien tot een grote speler, zoals O’Neill
en Quiksilver. Mede daarom hebben we
ons businessplan aangepast en richten we
ons op internationale expansie en op een
nieuw segment; de modebranche. Het is
een logische ontwikkeling. Het past en we
hebben de goede basis. Als je bij de top wilt
horen, moet je mooiere en betere producten
maken. Vandaag de dag overtuig je klanten
met een betere prijs-kwaliteitverhouding en
niet met kwantiteit en grote volumes.”
“De afgelopen twaalf
jaar heb ik 110 miljoen
euro mogen investeren
in productverbetering”
Over kwaliteit gesproken
“Vorig jaar overschreden we voor het eerst de
magische grens van 50 miljoen passagiers.
We groeiden met bijna drie procent. Gezien
de huidige economische crisis toch wel
een fantastisch resultaat. Maar wat nog
veel mooier is: we pakten onlangs de prijs
voor beste Europese luchthaven. Ook steeg
Schiphol met één plaats naar nummer 3 op
de wereldranglijst van beste luchthavens. Dat
stemt me trots. In die ranglijst boksen wij in
de top als 97-jarige op tegen louter Aziatische
luchthavens, waarvan de meeste pas amper
tien jaar bestaan. Die prijs zegt veel over onze
kwaliteit. Het zit hem in de details. Wij doen
zelf regelmatig marktonderzoek. Hoe vermijd
je lange rijen? Is het security-personeel wel
vriendelijk genoeg? Ook onze wayfinding
met de gele borden is hier een resultaat
van. Dat zie ik in het buitenland gekopieerd.
Het klinkt misschien overdreven, maar we
hebben zelfs een speciaal team voor onze
toiletten; mensen die daarover nadenken
en er met passie over praten. Gebrekkige
hygiëne is voor reizigers een van de grootste
dissatisfiers. Dat soort zaken moet gewoon
kloppen. Op Aziatische luchthavens worden
dingen vaak opgelost met veel bling-bling.
Wij zoeken het op Schiphol in Nederlandpromotie, Dutch Design en bijvoorbeeld
een goedbezochte dependance van het
Rijksmuseum. Je weet bij ons als reiziger
onmiddellijk waar je bent. Elders moet je
soms op de bordjes kijken in welk land je zit.”
Jos Nijhuis
CEO Schiphol
“Schiphol is nummer 3 op
de wereldranglijst van
beste luchthavens.
Dat stemt me trots”
Over expansie gesproken
“Je zou Bavaria een grote kleine brouwerij
kunnen noemen. Geen wereldconcern als
Heineken, Inbev of SAB Miller, maar we
brouwen jaarlijks zes miljoen hectoliter bier,
dus blazen echt wel ons deuntje mee. Ook de
omzet groeit nog steeds, die steeg vorig jaar
weer boven de 500 miljoen euro. Het is niet
makkelijk, zeker in West-Europa. Door de
crisis, de accijnsverhogingen en het rookverbod daalt de Europese markt. Maar de
wereldwijde biermarkt groeit nog steeds en
dus slaan wij onze vleugels uit richting Afrika,
Azië en Zuid-Amerika. Zo gaan we bijvoorbeeld in Ethiopië een brouwerij bouwen. Dat
land heeft 85 miljoen inwoners. De bierconsumptie start daar pas net. In Nederland
drinken we jaarlijks ruim zeventig liter bier
per hoofd van de bevolking. In Ethiopië ligt
dat nu nog op vier liter per kop. En zulke kansen liggen er in meer Afrikaanse landen. Dus
daar hebben we voorlopig genoeg te doen.”
Jan-Renier Swinkels
Directievoorzitter Bavaria
“De wereldwijde biermarkt groeit
nog steeds. Daarom slaan wij onze
vleugels uit richting Afrika, Azië en
Zuid-Amerika”
Realities
Deutsche Bank
Realities is het klantenmagazine van Deutsche Bank. Realities laat zien hoe de kunst van presteren van ondernemers en Deutsche Bank elkaar versterken. Realities bevat nieuws,
achtergronden over de bank en een serie portretten van inspirerende persoonlijkheden.
12 /
West
Side Story
Begin december staan ze met de West Side Story in de Grote Zaal van Het Koninklijk
Concertgebouw. Als ze tenminste tot de uitverkorenen behoren. Vier jongeren en
hun zangcoach over de audities.
06 /
Kees
Hoving
14 / Internationaal
zakendoen
In Rusland en Polen valt goed
te verdienen. Maar succesvol
zakendoen vergt er een hoop
van uw aanpassingsvermogen.
Na een turbulente periode is het tijd om
weer vooruit te blikken. Kees Hoving, CEO
van Deutsche Bank Nederland N.V., geeft
zijn visie op het bankieren van de toekomst.
19 / Familiezaken
Het familiebedrijf wordt de afgelopen
jaren geregeld aangeduid als de rots in
de branding van de economie. Hoe is
het om zaken te doen met je vader,
broers en zussen, neven of nichten?
10 / Bankenlandschap
Een wervelstorm raasde door de bankwereld. Nu
heeft de klant het voor het uitzoeken.
11 / Stroom uit de woestijn
21 / Actueel
Om energie te winnen in de woestijn bundelden
Deutsche Bank en een aantal energiereuzen hun
krachten in het Desertec Industrial Initiative (DII).
De ambities zijn inmiddels gewijzigd, maar DII is
nog springlevend.
Deutsche Bank wint voor de
negende keer op rij het jaarlijkse
Foreign Exchange onderzoek van
Euromoney.
Deutsche Bank juli
Februari
2013 2013
5 / Realities
Kees Hoving, CEO Deutsche Bank Nederland N.V.
“Je moet weten
waar je kracht
ligt en daarnaar
durven handelen”
Kees Hoving, CEO Deutsche
Bank Nederland N.V., kijkt
terug op recente ontwik­ke­
lingen. De bakens zijn verzet
en de blik is weer vol op de
toekomst gericht. Een
toekomst waarin verande­
rende klantbehoeften centraal
staan. “Wij willen de beste
bank zijn voor die klanten,
waar we de beste bank voor
kúnnen zijn.”
B
egin dit jaar hebben we het roer
moeten omgooien. De wereld is de
afgelopen jaren sterk veranderd en
daarvan ondervindt de gehele samen­
leving de gevolgen. We lezen het zo’n
beetje elke dag in de krant. Iedereen moet zich
beraden. Zeker ook de financiële sector. Gebrek
aan vertrouwen, strengere regelgeving, scherper
toezicht. Al met al meer voorwaarden, minder
kapitaal en meer kosten.
Wij hebben moeten constateren dat de onderdelen die wij in 2010 van ABN Amro hebben overgenomen en hebben ondergebracht in de N.V.,
niet winstgevend zijn en in combinatie met het
veranderde economische, financiële en politieke
klimaat heeft dat geleid tot een aangescherpte
focus. Wij zijn niet de enige die voor keuzes worden gesteld. Je ziet dat overal in de samenleving.
De Nederlandse economie heeft de afgelopen
6 / Realities
Deutsche Bank juli 2013
tien, vijftien jaar gedreven op onroerend goed
gefinancierd met krediet. Er is enorm veel koopkracht gegenereerd, maar die is niet gebaseerd
op inkomsten maar op leverage; op geleend
geld. Het geld is niet eerst verdiend. Je zou kunnen praten over een ‘schijneconomie’. De lucht
moet uit dat systeem en je ziet dat mensen, bedrijven, overheden allemaal een stap terug doen.
We moeten zoeken naar nieuwe modellen.
Ons doel is duidelijk: de beste bank zijn voor die
klanten waar we de beste bank voor kúnnen zijn
en in 2015 weer winstgevend zijn met de N.V. in
Nederland. Dat begint met het maken van duidelijke keuzes en daar transparant over zijn. Je
moet weten waar je kracht ligt en daar ook naar
durven handelen. Voor het bedrijf, maar ook voor
je klanten. In ons geval betekent dat helaas ook
afscheid nemen van klanten. Dat is niet prettig.
We willen geen ongemak veroorzaken, maar het
is onvermijdelijk en dus moet je er ook duidelijk
over zijn. Ik denk dat dat ook de manier is om uiteindelijk vertrouwen te herstellen.
Internationalisering
We zullen de processen klantgericht vernieuwen
en de best mogelijke - internationale - service
beschikbaar maken voor klanten. Dat doen we in
een voortdurend veranderende omgeving. Aan
de kant van onze klanten, het bedrijfsleven, praat
je over liquiditeitskrapte, beperkte groeimogelijkheden in Nederland en dus groei zoeken in het
buitenland. Door de algehele internationalisering
neemt de verkoop buiten de EU toe en gebeurt
de productie vaker ver weg, dat veroorzaakt
mede oplopende betalingstermijnen en betalingsonzekerheid. Als je van onze kant naar de financiële markt kijkt, dan heb je te maken met de
balansverkorting bij banken, de regelgeving van
Bazel III en ongunstige renteontwikkelingen met
een Euribor nu op het laagste punt ooit. Daar-
naast zijn er nieuwe ontwikkelingen zoals crowdfunding en toenemende multiple banking. Een
van de belangrijkste aandachtspunten is de toenemende behoefte aan geavanceerdere technologische systemen. Deutsche Bank heeft een uitstekende uitgangspositie met haar wereldwijde
elektronische platform (Autobahn).
Reikwijdte
De ouderwetse huisbank behoort tot het verleden. Ondernemingen zijn op zoek naar specialisten die hen op specifieke vlakken het beste van
dienst kunnen zijn. Aan welke diensten ze behoefte hebben, verschilt per segment. Voor particuliere klanten is full virtual de toekomst. Bij het
MKB gaat het over volume, over straight through
processing. Bij mid-zakelijk wordt de materie
meer complex en moet de benadering ook persoonlijker zijn. Groot-zakelijk, ten slotte, zijn de
wereldspelers: groot, complex, internationaal.
Wij richten ons op de laatste twee segmenten
omdat wij voor die klanten als specialistische financiële partner het verschil kunnen maken.
Kees Hoving
CEO Deutsche Bank Nederland N.V.
“Ik ben bankier
en misschien wel
het gelukkigst als
ik met klanten aan
tafel kan zitten”
Deutsche Bank juli 2013
Daar hebben we de systemen, de mensen en de
reikwijdte voor. Er is in Nederland behoefte aan
een internationale bank. Wij kennen de regels en
brengen het internationale speelveld binnen
handbereik van Nederlandse bedrijven met oplossingen als cross border financing, FX, supply
chain financing en Asset Based Finance.
Binnen Deutsche Bank wordt wereldwijd gewerkt aan een uitgebreid cultuurprogramma
waarin nadrukkelijk aandacht is voor de veranderende behoefte van klanten. Voor ons is de keuze
die we hebben gemaakt, onze nieuwe focus en
het optimaliseren van de organisatie, het begin.
We zullen ons blijven aanpassen aan de veranderde omstandigheden in de samenleving, werken aan herstel van de reputatie van de sector en
dus ook van onszelf. We hebben ruimte gecreëerd om meer aandacht te kunnen geven aan de
veranderende behoefte van klanten. De huisbank mag dan wel verleden tijd zijn, de klant
blijft het centrale punt. Ik ben bankier en misschien wel het gelukkigst als ik met klanten aan
tafel kan zitten.”
7 / Realities
De toekomst van ons bankenlandschap
Banken worstelen met strengere regelgeving,
zwaardere kapitaaleisen en het terugwinnen
van het vertrouwen van de klant. Hoe de toekomst van het bankenlandschap eruitziet, is
nu nog lastig te voorspellen. Toch worden de
nieuwe contouren hier en daar al zichtbaar.
05/06/2013 13:24 Oval Tower
8 / Realities
Deutsche Bank juli 2013
H
et is juni 2012. Bij Deutsche bank in Frankfurt is net een nieuwe topman aangetreden.
Of eigenlijk zijn het er twee. In hun eerste interview – met het tijdschrift Manager Magazin – kraakt het kersverse bestuursvoorzittersduo meteen een harde noot. “Het zijn
zware tijden. We staan voor enorme uitdagingen”, constateert CEO Jürgen Fitschen. “Het bankenlandschap verandert dramatisch”, vult co-CEO Anshu Jain aan.
“De bank kan daarom niet ontkomen aan aanpassingen aan
het businessmodel, en de kapitaal- en kostenstructuur.”
Het bankieren zoals we dat jarenlang kenden, is niet meer. Alles moet anders. En wat geldt voor Deutsche Bank, geldt voor
alle banken. Ook voor die in Nederland. Tot de jaren tachtig
was het in de Nederlandse bancaire sector relatief kalm en
overzichtelijk. De Rabobank hield zich bezig met de financiering van de agrarische sector en plattelandse MKB-bedrijven.
De NMB was geldschieter voor midden- en kleinbedrijf in de
steden en ABN en de AMRO Bank waren, ieder apart, gericht
op de financiering van grotere bedrijven en de import- en exportstromen. Kortom, het Nederlandse bankwezen was overzichtelijk. Ieder dorp had een of meerdere bankfilialen. En iedere bank had zo haar eigen doelstellingen, duidelijk
herkenbare doelgroep en expertise.
En toen werd het 1986. In Londen vond de zogenaamde Big
Bang plaats: de regering Thatcher schrapte allerlei regels
waardoor de beurs van Londen plotseling van een van de
meest gereguleerde, veranderde in een van de meest vrije ter
wereld. Ongeveer tegelijkertijd deed de computer op grote
schaal zijn intrede. Hierdoor werd de markt plotseling internationaal inzichtelijk. De deregulering en automatisering hadden
grote gevolgen voor de effectenhandel en de banken. Ze
maakten Londen hèt financiële centrum van de wereld. Toen
ook de Amerikaanse grootbanken zich er massaal vestigden
deed het bedrijfsmatig bankieren definitief zijn intrede. De
vrijere regels leidden tot een wereldwijde fusiegolf en voor al
die overnames is veel geld nodig. En zo werd de City het domein van veelal jonge bankiers die belegden voor eigen rekening van de bank. Al snel ging het de economie en de bancaire
wereld voor de wind. Ook in Nederland.
Totdat eind 2007 een probleem met Amerikaanse hypotheken
wereldwijd een domino-effect op gang brengt. Grootbanken
vallen om, landen wankelen, de kredietcrisis wordt schuldencrisis en mondt uiteindelijk uit in een recessie die in het overgrote deel van Europa nog altijd voortduurt.
Ook op het schaakbord van het Nederlandse bankenlandschap zijn de stukken ruw herschikt. Partijen als Fortis en DSB
vallen van het bord en weer anderen worden opgeslokt door
grotere partijen. En dan is er nog de derde groep – waaronder
ING, ABN AMRO en SNS – die zich genoodzaakt ziet om voor
hulp bij de overheid aan te kloppen.
Balans
Nu, in 2013, kunnen we voorzichtig een eerste balans opmaken. De afgelopen jaren vonden op alle niveaus discussies
plaats over nut en geldelijk gewin, over kredietfaciliteiten en
bedrijfsvoering, over risico en vertrouwen. In Nederland hebben de Nederlandsche Bank (DNB) en de Autoriteit Financiële
Markten (AFM) opdracht gekregen om hun toezicht aanzienlijk te verscherpen. Internationaal dringt het Basel Comité aan
op structurele verhoging van de kapitaalbuffers (Basel III). En
die zwaardere kapitaal- en liquiditeitseisen dwingen op hun
beurt de banken er weer toe de strategieën aan te passen en
hun bedrijfsmodellen kritisch tegen het licht te houden.
Deze heroriëntatie leidt er onder andere toe dat banken zich
steeds meer specialiseren en de rol van de huisbank veran-
Deutsche Bank juli 2013
9 / Realities
dert. Uit het KPMG-onderzoek ‘Bancaire diensten voor bedrijven na de crisis’ blijkt dat bedrijven behoorlijk verschillende
verwachtingen hebben van banken. Multinationals onderhouden actieve relaties met soms wel meer dan tien banken. Het
midden- en grootbedrijf doet doorgaans zaken met twee of
drie banken en veertig procent van de ondernemingen geeft
aan slechts één bank te hebben.
Een conclusie die hieruit getrokken zou kunnen worden is dat
klanten minder trouw zijn dan vroeger. “Grote bedrijven hebben naast hun relatiebank nog andere banken waarmee ze zaken doen”, constateert ook Wim van den Goorbergh, commissaris bij verschillende financiële instellingen en voormalig
lid van de Adviescommissie Toekomst Banken (De Commissie
Maas – 2009). “Relatiebanken worden het eerst benaderd bij
problemen en financieringsvraagstukken. Daarnaast kan men
gebruik maken van banken met bepaalde specialismen, zoals
betalingsverkeer in een ander land, kapitaalmarkttransacties
of begeleiding bij fusies en overnames.”
Alternatieven
De one-stop-shop/huisbankier die de Nederlandse bankwereld decennialang domineerde, is dus niet meer zo vanzelfsprekend. De klant heeft de keuze uit volop nieuwe, snellere
en goedkopere alternatieven. Niet zo lang geleden hielden
particuliere beleggers hun aandelenportefeuille nog gewoon
aan bij de huisbankier; tegenwoordig wordt gehandeld via gespecialiseerde partijen als BinckBank of Alex. Gewoon thuis,
achter de computer. Voor hypotheken, ooit het monopolie van
de huisbankier, wordt nu ook steeds vaker aangeklopt bij alternatieve partijen. Verzekeringen? Kijk maar eens op internet… Een andere trend die knaagt aan de traditionele business van banken is crowdfunding. Onderzoek van Deutsche
Bank bevestigde onlangs dat de hoeveelheid opgehaald kapitaal door middel van crowdfundingprojecten in de meeste
grote Europese markten vorig jaar verdubbelde. In Europa’s
grootste economie – Duitsland – groeide de crowdfundingmarkt zelfs met meer dan 300 procent. Hoewel de hoeveelheid kapitaal die wordt opgehaald met crowdfunding nog
steeds ‘verwaarloosbaar’ is vergeleken met de traditionele
fundraisingkanalen, ziet Deutsche Bank een zeer gunstige
toekomst in bepaalde segmenten. De onderzoekers meldden
dat vooral startups, kleine bedrijven en creatieve personen
(denk aan artiesten, muzikanten, ontwerpers etc.) profiteren
van deze micro-investeringen.
En zo krijgen banken steeds meer concurrentie, ook van spelers buiten de financiële sector. Denk aan het Amerikaanse
online betalingsbedrijf PayPal, dat in feite al een bank is, maar
ook aan bedrijven als Google of Apple, die met de gegevens
van hun gebruikers nog maar een kleine stap verwijderd zijn
van digitaal bankieren. “Specialisaties en niches zijn inherent
aan tijden als deze”, liet monetair econoom Lex Hoogduin onlangs weten via Twitter. En dus moeten banken steeds strakkere keuzes maken in wat ze straks willen zijn.
In de race om de klant is de aanblik van het toekomstige Nederlandse bankenlandschap nog een verre van uitgemaakte
zaak. Allereerst staan de Nederlandse banken voor uitdagingen als strengere wet- en regelgeving, het afbetalen van
staatssteun en het herstellen van vertrouwen.
Contouren
Toch worden – vooral uit persberichten – langzaam de eerste
contouren zichtbaar van het nieuwe bankenlandschap. Daarbij lijkt het erop dat de Nederlandse grootbanken weer meer
teruggaan naar het ‘ouderwetse bankieren’ en zich zelfs deels
terugtrekken op de thuismarkt. Zo zette bijvoorbeeld ING zijn
internationale ambities voor de aandelenhandel en -research
in de ijskast, door te stoppen met haar aandelenactiviteiten in
10 / Realities
Deutsche Bank juli 2013
Londen, Oost-Europa en Duitse, Franse, Italiaanse en Spaanse
fondsen. Ook worden circa dertig banen geschrapt op de afdeling corporate-finance en verkoopt de bank dochterbedrijven in het buitenland. ABN AMRO maakte onlangs bekend
vierhonderd banen te schrappen bij zijn zakenbank. De winst
bij deze zogeheten merchant bank, de afdeling die zich bezig
houdt met complexere producten, was vorig jaar flink teruggelopen. Rabobank maakte bekend terug te gaan naar zijn basis: de food- en agri-business. In aandelenderivaten en vastgoedontwikkeling heeft de bank naar eigen zeggen niets
meer te zoeken. Alles wat geen kernbedrijf is wil Rabobank afstoten, zoals eerder al gebeurde met Robeco en de Zwitserse
bank Sarasin.
Age Lindenbergh, partner bij KPMG Financial Services voorziet dat het wereldwijde speelveld van de banken de komende
jaren gedomineerd wordt door een handvol zeer grote banken, die beschikken over een zeer sterke balans en een wereldwijde kapitaalmarktdekking. En voor dergelijke partijen
lijkt Nederland de komende jaren een uitstekende plek. Doordat grootbanken als ABN AMRO en ING hun wonden likken en
door de staatsinvloed beperkt zijn in hun handelen, ontstaat
hier ruimte voor internationale spelers als Deutsche Bank, die
gespecialiseerde diensten aanbieden. In december 2012 kondigde Deutsche Bank dan ook aan in Nederland haar strategische focus aan te scherpen en de organisatie te stroomlijnen.
Per 30 november 2013 ligt de focus op zakelijke klanten die
Wim van den Goorbergh
Oud-bankier en econoom
‘Je moet als bank in de
wereld aanwezig zijn
om je klanten goed
te kunnen bedienen’
behoefte hebben aan geavanceerde bankproducten en -diensten, zoals handelsfinanciering, cash management solutions
en structured finance.
Waar het erop lijkt dat de Nederlandse grootbanken deels pas
op de plaats maken, kunnen grote buitenlandse spelers nu
hun slag slaan. Juist door de geringe omvang van ons land is
internationale expansie voor veel bedrijven momenteel de enige manier om het hoofd boven water te houden. Veel klanten
zitten verlegen om banken met een relevant internationaal
netwerk die kennis hebben van de markt met alle bijbehorende vraagstukken. “De Nederlandse economie leunt zwaar op
sterk ondernemerschap en een internationale handelsgeest”,
zegt oud-bankier en econoom Van den Goorbergh. “Je moet
als bank in de wereld aanwezig zijn om je klanten goed te kunnen bedienen, want ook die zijn internationaal actief. Het toekomstige bankenlandschap in Nederland zal vermoedelijk een
veel sterker internationaal karakter hebben dan we tot dusverre gewend waren.”
Stroom uit de
woestijn
Het Desertec Industrial Initiative begon
een paar jaar geleden als een plan om
stroom uit de woestijn te importeren naar
Europa. Inmiddels ligt de focus op het
verbeteren van de energievoorziening
in Sahara-landen.
De Desertec Foundation becijferde
ooit dat een met paraboolspiegels
gevuld gebied van 300 bij 300
kilometer in de Sahara genoeg zou
zijn om de hele planeet te voorzien
van energie. Dat is helaas slechts
een theoretisch idee, dat zo nooit in
de praktijk zal worden gebracht.
Toch wordt onze energie met kleine
stapjes groener. In Nederland werd
vorig jaar 260 megawatt
zonnestroom geïnstalleerd, een
verdubbeling ten opzichte van 2011.
“Zonnepanelen zijn de laatste drie,
vier jaar zo’n vijftig à zestig procent
goedkoper geworden”, zegt Paul
van Son. “Dus die verdubbeling
verbaast me niets.” Van Son, een
voormalige directeur bij Essent en
Econcern, is sinds 2009 CEO van
het ‘Desertec Industrial Initiative’
(Dii). Dit project pakt de zaken
aanzienlijk groter aan dan wat
zonnepanelen op daken.
Dii is opgericht door een
internationaal consortium met
daarin naast Deutsche Bank onder
meer de energiereuzen Eon en
RWE, de herverzekeraar Munich Re,
het Spaanse Abengoa Solar en het
Algerijnse Cevital. Bedoeling is dat
in de Sahara en de woestijnen van
het Midden-Oosten een markt
ontstaat waarin in zonthermische
centrales, windparken en
transportnetten kan worden
geïnvesteerd.
Het oorspronkelijk plan wilde tegen
het jaar 2050 minstens vijftien
omslag al gaande en ook kolen
worden op basis van de grote CO2
uitstoot langzaam verdrongen.” Om
een en ander te bespoedigen kom je
volgens Van Son onvermijdelijk in
de woestijn terecht waar zowel zon
als goede wind nagenoeg eindeloos
voorradig zijn. “Dat besef groeit nu
snel in Noord-Afrika en het MiddenOosten. Neem Marokko, dat komt
van 95 procent ‘fossiel’ en zit na
faceped expelia c
een jaar of drie
al ium
op vijftien
orere
quam procent
duurzame energie.
Algerije
velignam
aperestisqsinds
enige jaren ook
Saoediuamvolop
re eturbezig.
moluptas
Arabië zag er
eenexercie
paar jaar
geleden
dem
niment,
nog helemaal
maar
ut niets
exerciin,
blame
investeert nu
110 miljard
dollar in
magnatet
evendaes
zonne-energie.
Ook een
aantal
aut dolore,
omci
ant
kleinere Golfstaten
is helemaal
porepoluptatem
ac om.
Deze landenculla
zienborpos
dat hunmagnimi
petrodollars eindig
zijn en dat de
nturtur
toekomst in duurzame energie ligt.”
procent van de Europese
energiebehoefte uit de woestijn
halen. “Niet alleen door Fukushima,
de financiële crisis en de Arabische
Lente, maar vooral door sterke
interactie met lokale overheden
denken we nu totaal anders”, zegt
Van Son. “Inmiddels werken we aan
verbetering van de totale
energiemix in Europa en MENA
(Middle East and North Africa). Het
heeft natuurlijk weinig zin om
stroom uit de Sahara naar Europa te
importeren als ze daar zelf nog
geheel op fossiele brandstoffen
drijven. Wij helpen regeringen daar
nu met het uitrollen van de
stroomnetwerken en het opzetten
van duurzame energieprojecten
voor de lokale behoefte, maar met
uitzicht op export naar Europa.
Wanneer zij minder fossiele
brandstoffen voor de
energievoorziening inzetten is dat
goed voor ons allemaal. Zo
verbeteren we de energiemix van
de markten in EUMENA, analoog
aan het terugdringen van de CO2uitstoot in de mondiale atmosfeer.
Daar geldt ook dat het niet
belangrijk is waar CO2 wordt
beperkt, als het maar economisch
zinvol gebeurt. We delen immers
met zijn allen één lucht.”
Volgens Van Son staan we pas aan
het begin van een langdurige
ontwikkeling om fossiele
brandstoffen uit te faseren. “Met
kernenergie is in veel landen de
Deutsche Bank juli 2013
11 / Realities
Begin december speelt in de Grote Zaal van Het
Koninklijk Concertgebouw de musical West Side
Story. Bijzonder; want niet alleen zang en muziek,
maar ook logistiek, organisatie, kostuums en
grime worden goeddeels door jongeren verzorgd.
Ook een 125 jaar bestaand Koninklijk
Concertgebouw moet aan de toekomst denken,
dus werd samen met hoofdsponsor Deutsche
Bank besloten tot een project waarin jeugdig
vocaal en instrumentaal talent centraal staat. Het
Nederlands Philharmonisch Orkest krijgt extra
scholieren en studenten in de gelederen, terwijl
op het podium een piepjonge Tony en Maria de
sterren van de hemel gaan zingen. Via online en
live audities vond in het voorjaar van 2013 een
selectie plaats (iedereen tussen de 16 en 24 jaar
kon zich aanmelden). In een half jaar wordt nu
toegewerkt naar de spectaculaire
eindvoorstellingen op 3 en 4 december in de
Grote Zaal.
“In 1957 hoorde ik voor het eerst de West Side
Story”, zegt zangcoach Alexander Oliver. “We
hadden thuis een lp met de oerversie van
Broadway. Ik dacht: ‘Wow, dus dit is een
musical!’ Ik kende natuurlijk het verhaal van
Romeo en Julia, maar die muziek van Bernstein
heeft zo’n ongelooflijk jonge energie: ik bleef
luisteren.” Het gezicht van de Schotse zangcoach
wordt net zo jeugdig en energiek als de muziek
waar hij over praat. Als artistiek leider van de
Nederlandse Opera Academie kon Oliver dus
onmogelijk nee zeggen, toen het jubilerende
Concertgebouw hem vroeg een groep prille
zangtalenten te begeleiden voor een uitvoering
van de beroemde musical in december. Zestig
sopranen doen een gooi naar de rol van Maria,
zestien tenoren hebben een oogje op Tony.
Zangpedagoog Oliver waarschuwt: “Het zijn
muzikaal ingewikkelde rollen. Ze zweven tussen
musical en opera in. Een beetje Broadway vibrato
mag, maar dan wel met een klassieke techniek.
Bastiaan Spaarnaay (21)
Zanger
“Als je tachtig
keer Maria kunt
zingen dan moet
je wel heel erg
verliefd zijn”
12 / Realities
Deutsche Bank juli 2013
Je moet het wel drie voorstellingen achter elkaar
volhouden in de Grote Zaal met het Nederlands
Philharmonisch achter je.” Oliver ziet eigenlijk
maar één probleem met het project: in een half
jaar kun je geen professionele zangers kweken.
“Dat kost jarenlange training. Daarom zijn
zangwedstrijden op tv zo misleidend: alsof je in
zes weken een ster bent! Talent krijg je, dat klopt,
maar dan begint het pas. Enfin, ik heb al
ongelooflijke zangstemmen gehoord bij de
kandidaten. Mijn handen jeuken om aan de slag
te gaan. Dus kids: just have fun. Doe maar gek,
dan is het gewoon goed.”
Bastiaan Spaarnaay kreeg de liefde voor de
songs van Bernstein en andere musicals door
zijn opa met de paplepel ingegoten. Hij kan zich
dan ook niet meer herinneren wanneer hij de
West Side Story voor het eerst hoorde. Maar de
Tilburgse muziektheaterstudent weet wel dat hij
dolgraag Tony zou zingen. “De score van Bernstein is prachtig, elke rol is zo precies in de muziek geweven. Je krijgt Tony’s karakter in de
schoot geworpen; een loyaal persoon, die nooit
voor het slechte zal kiezen. Een harde werker, die
een leventje voor zichzelf wil maken. En een hopeloze romanticus. Als je tachtig keer Maria kunt
zingen dan moet je wel heel erg verliefd zijn!” Hij
staat te trappelen om live auditie te doen, “want
ik ben nooit nerveus. Je ontmoet nieuwe mensen met dezelfde passie. Je leert weer nieuwe
dingen van de jury.”
Julie Cosemans (18)
Een van de jongste kandidaten voor de Maria-rol
is vwo-eindexamenkandidaat Julie Cosemans.
Over de scherpe concurrentie van zestig andere
Maria’s maakt ze zich geen zorgen. Bij een musicalgroep in Maastricht zong ze die hoofdrol al
eens, dus de nummers kent ze goed. “Dit project
is fantastisch. En die audities via de website vind
ik supergoed. Iedereen kan meedoen. Het is net
een klassieke X Factor.”
Zangeres
“Die audities via
de website vind ik
supergoed.Het is
net een klassieke
X factor”
Oedo Kuipers (23)
Zanger
“Ik zorg dat ik
goed ben ingezongen en kleed
me naar de rol”
Laetitia Gerards (19)
Celliste
“Klassiek is niet
tuttig. We moeten
de deuren wijd
open gooien
voor mijn leeftijdsgenoten”
Oedo Kuipers is er helemaal klaar voor, vertelt hij
een week vóór zijn live auditie. Hij deed eerder
mee aan ‘Op zoek naar Joseph’, en auditeert al
vier jaar voor interessante rollen die voorbijkomen. “Het hoort nu eenmaal bij het vak. Ik zorg
dat ik goed ben ingezongen en ik kleed me naar
de rol. Niet dat ik dan een matrozenpak aantrek
voor de Titanic, maar mijn kleding misstaat niet
op het podium. Ik probeer me weinig aan te trekken van de andere kandidaten en te focussen op
mezelf. Gelukkig ken ik de rol van Tony vrij goed.
Ik ga ‘Something’s coming’ zingen, mijn lievelingslied. Over het gevoel dat er iets gaat gebeuren, je weet nog niet wat, maar het moét wel iets
goeds zijn.”
Ze heeft haar cello als geheime wapen. Al sinds
haar zesde. Pas op haar veertiende ging ze ook
vocaal erbij doen. Nu studeert ze klassieke zang
in Amsterdam. “Met de cello speel ik vooral klassiek repertoire, met zang doe ik veel meer. Daarom past dit project bij mij: dansen, acteren en
zingen tegelijk. Je moet mij niet aan een piano
een liedje laten zingen. Mijn doel is echt een verhaal vertellen. En dat kan bij de klassieke musical
van Bernstein. Stiekem vind ik het leuk dat mensen me op de website kunnen bekijken. Klassiek
is niet tuttig, we moeten de deuren van het Concertgebouw wijd opengooien voor mijn leeftijdsgenoten. Klassiek kan heel heftig zijn, met ingewikkelde aria’s en urenlang stilzitten. Dan is een
popliedje van drie minuten makkelijker. Daarom
zing ik voor de auditie ‘A Boy Like That’, daar zit
een dramatische confrontatie in: spannend.”
Het exclusieve corporate partnership tussen Deutsche Bank en Het
Koninklijk Concertgebouw in Amsterdam verzorgt jaarlijks educatieprogramma’s voor 30.000 kinderen in het basis- en voortgezet onderwijs.
Zo maken leerlingen al vroeg kennis met de schoonheid van klassieke
muziek. Tijdens het jubileumjaar van Het Concertgebouw heeft Deutsche
Bank een bijzonder participatieproject mogelijk gemaakt, namelijk de
uitvoering van West Side Story door jongeren tussen 16 en 24 jaar.
“Wat dit project zo bijzonder maakt, is dat enthousiaste, getalenteerde jongeren zowel op als achter het podium meewerken aan deze productie”,
zegt Maarten van Berckel, Chief Country Officer. “Het geeft niet alleen een
flinke groep jongeren de kans om zich te ontwikkelen, maar in het verlengde daarvan trekken we weer heel veel andere jonge mensen naar Het Concertgebouw en naar de klassieke kunsten.”
Meer info: http://westsidestory.concertgebouw.nl
Deutsche Bank juli 2013
13 / Realities
Zakendoen in Rusland
en in Polen is iets voor
de echte doorzetter
want er zijn hobbels te
nemen. Dat werd in
maart glashelder tijdens
de derde aflevering van
Crossing Continents in
Amsterdam.
Op dit seminar van Deutsche Bank, Het
Financieele Dagblad (FD) en BNR Nieuwsradio
wisselden ondernemers, overheidsspecialisten
en andere deskundigen hun ervaringen uit.
Rusland; een ruwe diamant met volop kansen
voor ondernemers. Maar ook: chaos, risico’s en
corruptie. En Polen; volgens sommigen een echt
EU-land waar het beter zakendoen is dan in
België. Weer anderen waarschuwen: “Na wat
dieper graven bleek veertig procent van de
omzet fictief.”
“De vraag naar handelskredieten voor Rusland
neemt per dag toe”, meldde Johan Schrijver,
algemeen directeur van Atradius Dutch State
Business (DSB). Namens de Nederlandse staat
biedt Atradius ondernemers exportkredietverzekeringen aan. “Ik zie veel
Nederlandse bedrijven die enthousiast zijn en
heel goede zaken doen in Rusland. We krijgen
momenteel zo’n duizend aanvragen per maand”,
aldus Schrijver.
De keerzijde van de medaille ziet hij ook. “Wij
worden natuurlijk bij uitstek ook geconfronteerd
met de andere verhalen. Zo is het aantal gevallen
van non-betaling groot. Meer dan vijftig procent
van wat wij aan dekking afgeven wordt niet – of
te laat – betaald.”
Schrijver raadt Nederlandse bedrijven daarom
aan om altijd met een lokale partner te werken.
Hiervoor geldt volgens hem hetzelfde als voor
zakendoen met andere Russische partijen.
“Verschaf je altijd eerst een goed inzicht in de
tegenpartij. Vraag bijvoorbeeld de balansen op.
In sommige gebieden hanteren ze drie
verschillende versies, dus richt je daarbij alleen
op de fiscale balans.” Daarnaast maant Schrijver
potentiële Ruslandgangers om het vooral simpel
te houden. “Offshore accounts en ingewikkelde
vennootschapsconstructies leiden vrijwel zeker
tot problemen, dus ga die uit de weg. Zorg voor
goede financiële partners met kennis van zaken
en probeer altijd garanties te krijgen van de
vennootschap die er uiteindelijk achter zit.”
Uit een onderzoek van Infoline uit 2011 bleek dat
Russen de actiefste consumenten van Europa
zijn; 35 procent van de ondervraagden zei extra
geld liever meteen uit te geven dan het op te
potten. Ter vergelijking: in Amerika is dat slechts
18 procent. Een mooi voorbeeld is internationale
vrouwendag, dat door de Russen meer dan
Waar liggen de
Rusland
Inwoners/consumenten
140 mln
Economische groei (2012)
4,6 %
14 / Realities
Nederlandse export
6,4 mrd
Kansrijke sectoren
Agrarische sector
Voedingsmiddelenindustrie
Nederlandse import
17 mrd
WK voetbal in 2018
E-commerce
uitbundig gevierd wordt. Volgens Het
Financieele Dagblad explodeert de omzet van de
bloemenveiling in Aalsmeer in de aanloop naar
vrijdag 8 maart. In een normale week is dat zo’n
77 miljoen euro, maar wanneer de Russen
massaal hun geld spenderen aan bloemen voor
hun vrouwen, moeders en secretaresses schiet
de omzet omhoog naar 115 miljoen euro.
Om buitenlandse investeerders aan te trekken
heeft de Russische overheid de
bedrijfsbelastingen verlaagd en de bestrijding
van corruptie hoge prioriteit gegeven.
“Succesvol zakendoen in Rusland valt of staat
met een goede voorbereiding”, meent Bas
Marteijn, managing director Trade Finance bij
Deutsche Bank. “Het gaat erom dat je tuintje
volledig aangeharkt is. Veel dingen gaan mis
doordat niet in alle details is voorzien.” Deutsche
Bank begeleidt de klanten op twee vlakken. “Aan
de ene kant zijn wij via ons lokale netwerk actief
rond de bureaucratische kant van transacties.
Denk aan hulp met douaneformaliteiten, BTW of
andere belastingen en accijnzen. Daarnaast
helpen wij de klant om zich in te dekken tegen
verrassingen. Mocht het geleverde bijvoorbeeld
van slechte kwaliteit zijn of er niet betaald
worden.” Zolang je op alle vlakken ‘in control’
bent is het volgens Marteijn prima zakendoen in
Rusland. “Natuurlijk blijft het opletten, maar dat
was tien jaar geleden in Polen ook nog zo. En
moet je nu zien.”
En inderdaad. Nog niet zo lang geleden werd
Polen vaak aangeduid als ‘Rusland-light’. Dat is
inmiddels sterk veranderd. Op het seminar van
Crossing Continents bestempelde een van de
ondernemers uit de zaal Polen tot een land met
‘waanzinnige mogelijkheden’. “Toen ik er twintig
jaar geleden begon, was het inderdaad enorm
bureaucratisch en corrupt, maar nu kun je echt
wel spreken van een echt EU-land. Het is er beter
zakendoen dan in België.” Dit beeld werd door
een aantal andere op het seminar aanwezige
ondernemers bevestigd.
De cijfers geven hen gelijk; Nederland
exporteerde in 2011 voor 8,4 miljard euro naar
Polen (+14 procent) en dat is veel meer dan naar
Rusland. Toch geldt ook hier nog steeds dat
waakzaamheid geboden is. Zo vertelde Edwin
van Leeuwen, financieel directeur bij
softwareleverancier Unit4, het publiek in de zaal
over zijn mislukte Poolse avontuur. Nadat hij
vorig jaar voor 52 miljoen euro de
beursgenoteerde Poolse branchegenoot Teta
overnam, vielen al snel de lijken uit de kast. “Na
wat dieper graven en een grondig forensisch
onderzoek, bleek 40 procent van de totale omzet
fictief te zijn”, aldus van Leeuwen. “En alles leek
zo keurig in orde: tot en met de jaarrekeningen
die gecontroleerd waren door accountants van
bekende kantoren.”
“Als Nederlanders vertrouwen we iemand heel
snel”, merkte Guido Vreuls op. Als general
manager van uitzendbureau OTTO Work Force is
hij al elf jaar in Midden- en Oost-Europa actief.
“In Polen werkt dat precies andersom. Zorg dus
dat er een Nederlander, Engelsman of Duitser
bovenop zit, zeker in de eerste jaren. Vertrouwen
is goed, controle is beter.”
In de Imeretin vallei aan de Zwarte Zeekust
in Sochi, Rusland, wordt nog druk gebouwd
aan het complex van de 22ste Olympische
Winterspelen in 2014.
foto: Rob Hornstra
kansen?
Polen
Inwoners/consumenten
38 mln
Economische groei (2012)
2%
Bronnen: mkbservicedesk.nl en agentschapnl.nl
Nederlandse export
8,4 mrd
Kansrijke sectoren
Infrastructuur
Voedingsmiddelenindustrie
Nederlandse import
5,1 mrd
Milieu
E-commerce
15 / Realities
Op het eerste gezicht hebben sportschoenenfabrikant
Hi-Tec, verfproducent Van Wijhe en bierbrouwer Bavaria
maar weinig gemeen. Toch zijn er een hoop overeenkomsten. Zo zijn het alle drie familiebedrijven, kwamen
ze redelijk ongeschonden door de crisis en opereren ze
tussen de giganten.
Familie
zaken
Bavaria
Hi-tec
Van Wijhe Verf
Opgericht: In 1719 in Lieshout, Brabant.
Aan het roer: Jan-Renier Swinkels (7e generatie)
Brouwt: Bijna 6 miljoen hectoliter bier per jaar
Export: Zo’n 65 % van het gebrouwen bier is bestemd voor de export naar meer dan 120 landen
Omzet (2012):Ruim 500 miljoen euro
Nettowinst: € 21,7 miljoen
Opgericht: In 1974 in Shoeburyness,
Essex, Groot-Brittannië
Aan het roer: Edward van Wezel, CEO
(2e generatie) en Frank van Wezel, chairman (1e generatie)
Maakt: Sport- en outdoorschoeisel.
Van succesnummer Hi-Tec Squash werd wereldwijd 18 miljoen
paar verkocht
Omzet: Ruim 150 miljoen euro, in meer
dan tachtig landen
Winst: Familiegeheim
Opgericht: In 1916 in Zwolle, Overijssel
Aan het roer: Marlies van Wijhe (4e generatie)
Maakt: Verven voor de bouw en consument, waaronder Wijzonol
Omzet: De laatste jaren ‘rond de
€ 45 mln’ maar is in 2012 ‘behoorlijk gegroeid’
Winst: Familiegeheim
16 / Realities
Deutsche Bank juli 2013
Bavaria
Jan-Renier Swinkels (50)
‘Mijn vader,
mijn oom en nu ik’
Op het gezicht van Jan-Renier Swinkels ontstaat een brede glimlach.
“Of wij wel eens overnamevoorstellen krijgen? Nee hoor, iedereen
weet dat wij een zelfstandige brouwerij willen blijven.” Zelf wist de
Bavaria-topman het al rond zijn zestiende zeker: het gaat Bavaria
worden. Na zijn militaire dienst en een studie aan de Hogere
Agrarische school leert Swinkels onder meer als productieleider het
familiebedrijf van binnen en buiten kennen. Druk lag er naar eigen
zeggen nooit op. “Ik kom uit een gezin van zes. Van mijn broers en
zussen is de helft bij Bavaria”, zegt Swinkels. “We zijn opgevoed
met: doe waar je zin in hebt en doe je best. Ik moet wel zeggen dat ik
het echt een eer vond toen ik hier als directievoorzitter het stokje
mocht overnemen. Want wat is er nou mooier? Mijn vader is het ook
geweest, daarna mijn oom Peter en nu ik. Dit is toch een droom…”
De bierbrouwer uit Lieshout is het oudste nog bestaande
familiebedrijf in de Nederlandse voedingsmiddelenindustrie. “Van
de zevende generatie zitten nu 28 Swinkelsen in het bedrijf”, zegt de
biertopman. “En dan bedoel ik ook echt door het hele bedrijf heen: in
de horeca, in de verkoop, financiën, de marketing en de directie. Ons
bestuur bestaat uit zes man, van wie vijf Swinkels.”
Zijn voorganger en oom, Peter Swinkels, noemde het Bavariabestuur ooit een kardinalencollege. “Daarmee bedoelde hij dat wij
een collegiaal bestuur zijn”, zegt Swinkels. “We zijn gelijk aan elkaar.
Ik ben dan wel voorzitter, maar zit hier niet om met de vuist op tafel
te slaan. We komen standaard iedere week op maandagmorgen bij
elkaar. Besluiten komen dan door overleg tot stand. Misschien duurt
het soms wel iets langer om tot een beslissing te komen. Maar die is
dan weloverwogen en wordt door iedereen gedragen.”
Hij legt uit dat Bavaria meer dan honderd familieaandeelhouders
heeft. “Die weten dat het bedrijf wordt geleid door een directie, maar
de echt heel grote zaken worden met ze besproken. Bijvoorbeeld de
verkoop van een limonadefabriek een paar jaar geleden. Dan
overleggen we als directie met het stichtingsbestuur, daarin hebben
alle staken van de familie zitting. Je kunt natuurlijk niet met honderd
man familie gaan praten. In die zin zou je ons een goed
georganiseerd familiebedrijf kunnen noemen.”
Swinkels legt uit dat wel geprobeerd wordt de familie zoveel
mogelijk bij de bierbrouwer te betrekken. “Bijvoorbeeld met
aandeelhoudersvergaderingen, nieuwsbulletins en
informatiebijeenkomsten, maar ze zijn natuurlijk ook welkom voor
een biertje op de personeelsfeesten.” Volgens Swinkels zitten er heel
veel voordelen aan een familiebedrijf. “Een van de meest klassieke is
natuurlijk dat we hier zitten voor de lange termijn en niet voor de
beurskoers of onze eigen zakken. Daarnaast is er een bepaalde
gedrevenheid. Hier heerst echt een mentaliteit van: kom niet aan ons
Bavaria.”
Als hem naar opvolging gevraagd wordt, kijkt Jan-Renier Swinkels
verbaasd. “Dat komt als het moet gebeuren. We hebben een grote
familie dus er zal tegen die tijd wel weer iemand zijn die deze post
kan invullen. Diegene heeft geluk.” En dan zegt hij het nog een keer:
“Wat is er nou mooier? Dit is toch een droom…”
Deutsche Bank juli 2013
17 / Realities
Hi-Tec
Frank van Wezel (71) en Edward van Wezel (35)
“Het werd tijd hem voor
de wolven te gooien”
18 / Realities
Deutsche Bank juli 2013
Het was 1974. In Engeland startte de sportverslaafde Frank
van Wezel met zijn grote droom; een eigen sportschoenenmerk.
Nu, bijna veertig jaar later, verkoopt Hi-Tec zijn sport- en wandel­
schoenen in 84 landen. Over 2012 schreef het bedrijf van Van Wezel
een omzet van rond de 150 miljoen euro in de boeken.
In 2010 verhuisde Van Wezel (71) het Hi-Tec hoofdkantoor van het
Britse Southend-on-Sea naar Amsterdam. “Hier kunnen wij veel
gemakkelijker goede mensen krijgen. Daarnaast opereren we
wereldwijd en is de nabijheid van Schiphol natuurlijk van
onschatbare waarde.”
Met de verhuizing naar Nederland werd ook zoon Edward (35)
gepromoveerd. Van Wezel lacht. “Het werd tijd hem voor de wolven
te gooien. Hij is nu CEO. Maar gelukkig mag ik me als executive
chairman nog steeds met de dagelijkse gang van zaken bemoeien.”
De zeventiger wijst naar de gang. “Onze kantoren liggen recht
tegenover elkaar”, zegt hij. “De meeste grote beslissingen nemen
we samen. Ik ben hier the old head on young shoulders en hij de
echte baas.”
Enthousiast vertelt Van Wezel hoe hij zijn zoon van kleins af aan
klaarstoomde als zijn opvolger. Na zijn afgeronde studie aan
Loughborough University kon Edward onderaan in het bedrijf
beginnen. Hij werkte onder meer in het magazijn, het technische
laboratorium, in de fabrieken in het Verre Oosten en was zowel
product- als sales manager.
Volgens Van Wezel is het heel belangrijk dat het DNA van het
bedrijf gehandhaafd blijft. “Vooral in Amerika heb ik me daar
echt wel eens in vergist. Daar kunnen de mensen zich zo goed
presenteren dat iedereen de ideale werknemer lijkt. Na een paar
maanden blijkt dat soms ineens heel anders.” En dus zoekt van
Wezel zijn vertrouwelingen het liefst dicht bij huis. Zo werken ook
zijn twee schoonzoons en echtgenote Caroline voor Hi-Tec en
stuurde hij onlangs iemand als CEO naar de VS die hij al 17 jaar
onder zijn vleugels had.
“Een grote vergissing was dat ik me eind jaren tachtig liet verleiden
tot een beursgang”, bekent Van Wezel. “Met de opbrengst breidden
we uit tot 22 kantoren. Dat vrat cash en tegen het jaar 2000 had ik
zo genoeg van al die extra kosten, de regels, de verantwoording en
controle dat ik alle aandelen weer heb teruggekocht.”
Dan zwaait de deur open en komt Edward van Wezel binnen. Even is
er een blik van verstandhouding tussen vader en zoon. “Meneer hier
wil weten of ik je wel eens in de weg zit”, vraagt Van Wezel. Zijn zoon
kijkt oprecht verbaasd. “Nee, het is toch juist prachtig dat ik hier
altijd kan binnenlopen met mijn vragen. Ik wil soms te hard. Mijn
vader neemt dan wat gas terug. Hij heeft het allemaal al eens gezien
en gedaan. Onze samenwerking is best bijzonder en werkt heel
goed.” Ook privé hebben vader en zoon een prima relatie.
“Gisteravond stonden we nog tegenover elkaar op de tennisbaan”,
zegt Van Wezel senior. “De laatste jaren wint hij van me, maar ik blijf
een goede tegenstander.”
Wanneer zijn zoon de deur weer achter zich heeft dichtgetrokken,
maakt Van Wezel duidelijk dat hij nog lang niet klaar is met Hi-Tec.
“Als ik morgen geen zin meer heb, dan stop ik ermee. Maar dat is
most unlikely.” Bovendien is het volgens Van Wezel juist nu
belangrijk om samen extra goed op de zaak te passen. “Het is
een moeilijke tijd, maar als ondernemer heb ik meerdere crises
meegemaakt en zag ik ook dat het altijd weer goed kwam. Het is
jammer dat mijn zoon als CEO nog geen echt goede tijd heeft
meegemaakt. Het kan zomaar dat het op zijn veertigste weer heel
goed gaat en dat hij op deze tijd kan terugkijken als iets dat hem
gevormd heeft en leerzaam was. Zo ging het bij mij ook.”
Over de toekomst van zijn bedrijf maakt Van Wezel zich weinig
illusies. “Het zou natuurlijk prachtig zijn als mijn kleinkinderen dit als
familiebedrijf zouden kunnen voortzetten. Maar ik denk niet dat dit
nog dertig jaar zo door kan gaan. Wij zijn relatief klein en de meeste
kleintjes zijn opgeslokt door conglomeraten als Nike, Adidas of Asics.”
Van Wijhe Verf
In Zwolle schudt Marlies van Wijhe (48) driftig haar hoofd.
“Verkopen? Nooit!”, zegt ze. Sinds 2000 is ze directeur van het
familiebedrijf Van Wijhe Verf B.V. (onder meer producent van
Wijzonol Bouwverven) en ziet van tijd tot tijd overnamebiedingen
binnenkomen. “In onze wereld die voor een heel groot deel wordt
gedomineerd door conglomeraten als Akzo vat ik die belangstelling
altijd maar op als een groot compliment. Het zegt natuurlijk toch iets
over wat wij hier doen. En als familie bespreken we zo’n bod altijd.
Maar na dat gesprek met mijn medeaandeelhouders, dat wil zeggen
mijn zus en mijn vader, moet ik geïnteresseerden toch altijd weer
teleurstellen.” Wel bekent Van Wijhe dat ze ooit oriënterende
gesprekken voerde voor een beursgang. “Dat was toen ik hier net zat
in de hype-tijd, maar dat plan is gelukkig bij ons aan de keukentafel
afgeschoten. Overigens lag er tijdens mijn studietijd ook een serieus
overnamebod op tafel. Mijn vader overwoog er wel op in te gaan.
Maar eerst vroeg hij mijn zus en mij of wij het stokje wilden
overnemen. Daar zijn wij toen bovenop gesprongen.”
Spijt van die beslissing heeft ze nooit gehad. “Ik heb een
prachtfunctie bij een mooi bedrijf en voel me bevoorrecht dat ik die
kans heb gekregen.” Ze legt uit dat de kinderen van haar zus Marijke
van Wijhe, die bij de verfproducent verantwoordelijk is voor designs
en identiteit op de afdeling marketing, zich al voorzichtig langs de
zijlijn warmlopen. Trots vertelt ze dat haar neef al op zijn vijftiende
meeliep op de IT-afdeling van het bedrijf. “Zo leert hij het hier van
binnenuit kennen. Voor mijn nichtje geldt hetzelfde; op haar negende
stelde ze al vragen over wat wij precies doen. Nu steekt ze hier
geregeld de handen uit de mouwen. Een tijd geleden hielp ze
bijvoorbeeld bij de opening van ons nieuwe laboratorium in de
catering. Zo ging dat bij mijn zus en mij vroeger ook. Het bedrijf is er
altijd. Als mijn vader ‘s avonds de ploegendiensten ging bezoeken,
renden wij soms nog door de fabriek om te helpen bij de afvulploeg.
Ook aan tafel ging het er altijd over. Wij zijn er echt mee opgegroeid.
Dat zie ik nu bij de kinderen van mijn zus ook. Zij weten niet beter.”
Het bedrijf maakt momenteel een omzet van 45 miljoen euro. “Het is
best een lastige tijd”, verzucht Van Wijhe. “We zijn langzaam aan het
opkrabbelen. Voor een familiebedrijf als het onze draait alles om de
continuïteit, die is belangrijker dan de hoogte van de winst. Ik zie het
ook echt als mijn missie om het bedrijf ooit aan de vijfde generatie
over te dragen. Tot die tijd pas ik hier op de zaak. Met alles wat hier
door mijn voorouders is opgebouwd, is er altijd wel een beetje de
angst dat kwijt te raken. En daarom gaan we waarschijnlijk
gecalculeerder om met risico’s dan niet-familiebedrijven. Daarnaast
proberen wij zo min mogelijk afhankelijk te zijn – ook van banken.
Het liefst doen we het gewoon zelf.”
Trots wijst ze om zich heen. “Deze nieuwbouw ook, die hebben we
uit eigen middelen gefinancierd. Dan slaap ik gewoon een stuk
rustiger. Vooral als het buiten wat minder gaat.”
Marlies van Wijhe (48)
“Ik zie het ook echt
als mijn missie om het
bedrijf ooit aan de vijfde
generatie over te dragen”
De toekomst
Volgens een recent onderzoek van Deutsche Bank in Duitsland blijken middelgrote en grote familiebedrijven de troefkaart van de Duitse economie. Ze zijn de
afgelopen jaren steeds meer gaan exporteren en hebben zich steeds meer op de
dynamische emerging markets gericht. Ook zijn er op de thuismarkt voor deze
bedrijven nog steeds ruim voldoende kansen door trends als digitalisering, demografische veranderingen en de omschakeling op alternatieve energiebronnen.
Het rapport constateert dat er in de nabije toekomst zeker geen tekort is aan ondernemers en opvolgers. Wel roept de toenemende vergrijzing de vraag op of de
Duitse familiebedrijven in de toekomst wel genoeg gekwalificeerd personeel
kunnen vinden. “Tegenmaatregelen als het stimuleren van immigratie, meer
vrouwen op de werkvloer en de nadruk op educatie kunnen ervoor zorgen dat
het tekort meevalt.” En dit hebben de grote Duitse familiebedrijven volgens de
onderzoekers al ingezien. Bij de kleinere bedrijven moet wat dat betreft nog een
hoop gebeuren.
Deutsche Bank juli 2013
19 / Realities
Colofon
Realities is een uitgave van Deutsche Bank Nederland N.V.
Deutsche Bank vergemakkelijkt
de handel in Chinese Renminbi
Deutsche Bank was wereldwijd een van de eerste banken die transacties in
Chinese Renminbi voor klanten kon faciliteren en is op dit gebied nog steeds een
voorloper in Nederland. Het betalen in Renminbi biedt vele voordelen, bijvoorbeeld
omdat Chinese handelspartners koersschommelingen niet hoeven af te dekken
waardoor Nederlandse importeurs een korting kunnen bedingen op de inkoopprijs.
Of de mogelijkheid liquiditeiten te investeren in genoteerde producten als fondsen
en obligaties. Kortom, tal van mogelijkheden die efficiëntie en directe
kostenvoordelen kunnen opleveren. Sinds eind mei faciliteert Deutsche Bank
vanuit zijn Aziatische vestigingen ook de valutahandel in Renminbi tegen onder
meer lokale Aziatische valuta als de Hong Kong Dollar, Indische Roepie, Koreaanse
Won, Maleisische Ringgit, Philipijnse Peso, Singaporese Dollar, Taiwanese Dollar
en Thaise Baht. Daarmee is Deutsche Bank de eerste bank op de markt die een
dergelijk uitgebreid niveau van liquiditeit biedt. “Deutsche Bank is trots om als ‘s
werelds toonaangevende FX huis, in heel Azië RMB-liquiditeit tegen lokale valuta te
bieden”, aldus David Lynne, Hoofd Fixed Income, Currencies en Commodities bij
Deutsche Bank in Azië. “Ongeveer dertig procent van het totale Chinese
handelsvolume (exclusief Japan) vindt plaats in Azië. Het feit dat wij nu
de mogelijkheid bieden dit in lokale valuta te doen zal de handel in RMB’s
aanmoedigen en daarmee de globalisering van de Chinese munt stimuleren.”
Deutsche Banks Hoofd Global Transaction Banking in de regio Asia Pacific, Lisa
Robins, voegt daaraan toe: “Terwijl de handelsstromen tussen China en ZuidoostAzië verder groeien, is het logisch dat steeds meer bedrijven de RMB gebruiken als
de valuta voor bilaterale handel. Met de expertise van Deutsche Bank in RMB trade
settlement en onze aanzienlijke aanwezigheid in Azië geloof ik dat wij in deze regio
uitstekend gepositioneerd zijn.”
Deutsche Bank wint
voor de negende keer
de Euromoney FX onderscheiding
Nederlandse ondernemingen doen steeds vaker zaken over de grens. De volumes
groeien. En dus zijn bijvoorbeeld dollars of yens voor een ondernemer van
levensbelang. Voor foreign exchange zijn zij bij Deutsche Bank aan het
goede adres. Deutsche Bank is voor het negende opeenvolgende jaar de nummer
1 geworden in het jaarlijkse Foreign Exchange (FX) onderzoek van Euromoney.
Maar liefst 16.000 respondenten, goed voor 225 biljoen dollar aan FX-transacties,
bezorgden Deutsche Bank een marktaandeel van 15,18 procent. Het resultaat van
dit benchmark-onderzoek toont de consistentie waarmee Deutsche Bank ‘best-inclass’ producten en service levert. Deze Euromoney award is dit jaar namelijk al
Deutsche Banks vijfde toonaangevende FX onderscheiding. Eerder ontving de
bank al de koppositie van Greenwich Associates, Risk, Global Finance en FX Week.
In de steeds belangrijkere elektronische valutahandel is Deutsche Bank met een
marktaandeel van 18 procent de overduidelijke marktleider. Volgens het onderzoek
van Euromoney vindt nu al 45 procent van alle valutatransacties via elektronische
handelsplatforms plaats.
20 / Realities
Deutsche Bank juli 2013
Concept & realisatie Axioma Custom Media, Baarn.
www.axioma.nl
Bladmanagement Babs Prinsen Deutsche Bank
Hoofdredacteur Elsbeth Ketting Deutsche Bank
Redactie Edward Deiters, Axioma Custom Media
Art direction Joost Junte, Axioma Custom Media
Tekst Edward Deiters, Dirk Koppes, Nicole Paehlig
Fotografie Peter Bak, Maurits Giesen, Rob Hoornstra, Michael
Kooren, Oscar Seykens, Nelle du Toit, Milan Vermeulen
Lithografie Fritz Repro
Druk Rijser Grafische Communicatie
Disclaimer
Deze disclaimer is van toepassing op het magazine Realities van
Deutsche Bank Nederland N.V., die haar hoofdkantoor heeft op de
Entrée 99 - 197, Amsterdam-Zuidoost (Postbus 12797, 1100 AT), Nederland en is ingeschreven in het Handelsregister KvK Amsterdam onder
nummer 34302014, BTW-identificatienummer: NL 81 94 37 359 B01.
Deutsche Bank Nederland heeft een bankvergunning van De Nederlandsche Bank N.V. en is opgenomen in het Wft-register dat door De Nederlandsche Bank N.V. en de Stichting Autoriteit Financiële Markten wordt
aangehouden.
Dit document dient uitsluitend ter informatie in algemene zin en wij
geven, hoewel het document is gebaseerd op informatie die betrouwbaar
wordt geacht, geen garantie aangaande de juistheid of volledigheid
hiervan. Deutsche Bank Nederland N.V. en/of haar agenten of onder­
aannemers aanvaarden geen enkele aansprakelijkheid ten aanzien van
directe, indirecte, bijzondere, incidentele, immateriële of gevolgschade
(met inbegrip van gederfde winst), die op enigerlei wijze voortvloeit uit de
informatie die in deze nieuwsbrief wordt aangeboden of het gebruik
daarvan. De uitsluiting van aansprakelijkheid strekt mede ten gunste van
bestuurders en medewerkers van Deutsche Bank Nederland N.V.
De weergegeven marktinformatie alsmede de opinies, prognoses,
aannames, schattingen, afgeleide waarderingen en koersdoelstelling(en)
die zijn opgenomen, dateren van de aangegeven datum en kunnen op
enig moment zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd.
Dit document mag nadrukkelijk niet worden beschouwd als een advies
en kan evenmin worden beschouwd als een aanbod tot het aangaan van
een overeenkomst. Beslissingen op basis van de informatie van deze
nieuwsbrief zijn voor uw eigen rekening en risico. Dit document is
uitsluitend bedoeld voor het Nederlandse publiek en is bedoeld voor gebruik in Nederland. Deutsche Bank Nederland N.V., of de rechthebbende,
behoudt alle rechten voor (waaronder auteursrechten, merkrechten,
octrooien en andere intellectuele eigendomsrechten) met betrekking
tot alle in dit document aangeboden informatie. Het is niet toegestaan
de informatie – geheel of gedeeltelijk – te kopiëren, te downloaden of op
enigerlei wijze openbaar te maken, te verspreiden of te vermenigvuldigen
zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Deutsche Bank
Nederland N.V. of rechtmatige toestemming van de rechthebbende.
U mag informatie in dit document wel afdrukken voor persoonlijk gebruik.
Deutsche Bank Nederland N.V. behoudt zich het recht voor de tekst van
deze disclaimer te wijzigen zonder hiervan nadere aankondiging te doen.
Op deze disclaimer is het Nederlands recht van toepassing. Alle geschillen uit hoofde van of in verband met deze disclaimer zullen bij uitsluiting
worden voorgelegd aan de bevoegde rechter in Nederland.
© Copyright 2013 Deutsche Bank Nederland N.V.
4
LDPE
Over pieken en dalen gesproken
“Begin 2005 kreeg ik lymfeklierkanker. Ik heb
toen zo veel liefde ontvangen dat ik, eenmaal
opgeknapt, besloot mijn leven in dienst te
stellen van anderen. Mijn held Martin Luther
King heeft me daarbij geïnspireerd. Die heeft
ooit gezegd: ‘The most urgent and persistent
question in life is: what do you do for other
people?’ Samen met Coen van Veenendaal
heb ik toen Stichting Alpe d’HuZes opgericht.
Van mijn werkgever mag ik hier veel tijd voor
vrijmaken. Op 6 juni 2006 bedwongen de
eerste fietsers de Alpe d’Huez voor KWF
Kankerbestrijding. We haalden 350.000 euro
op, dit jaar was dat ruim 25 miljoen. Als
ambassadeur draag ik vooral onze missie uit:
‘getting cancer under control’. Een
persoonlijke drijfveer is de liefde voor mijn
kinderen. Voor hen wil ik, ondanks de
lymfeklierkanker, 87 worden. Net als mijn
grootvader. Mijn vader heeft dat helaas niet
gered. Door kanker. We móeten van kanker
een chronische ziekte kunnen maken.
Daarover geef ik jaarlijks zo’n honderd
lezingen, in binnen- en buitenland. Ik stop er
veel tijd in, oefen zelfs droog met vrienden om
mijn boodschap steeds beter over te brengen.
We organiseren ook conferenties. Twee jaar
geleden hebben we de toppers op het gebied
van kankeronderzoek naar Nederland weten
te halen, nadat ik hen eerst samen met Coen
had opgezocht. Het resultaat is een
programma waarmee die wetenschappers nu
gezamenlijk proberen kanker onder controle
te krijgen. Binnen tien jaar.”
Peter Kapitein
Ambassadeur voor en medeoprichter van
Stichting Alpe d’HuZes
“We móeten van kanker
een chronische ziekte
kunnen maken”
Over smaak gesproken
“De kunstmarkt maakt een behoorlijke transformatie door. Vroeger waren collectioneurs
rechtlijniger. Ze verzamelden oude meesters
en vulden dat aan met Louis XVI meubelen of
ze kochten een Picasso voor hun moderne interieur. De smaak van de welgestelden is tegenwoordig wat je hybride eclectisch noemt.
Iemand die nu een oude meester koopt,
hangt daar net zo makkelijk een Papoeaschild naast. Daar werd niet zo lang geleden
toch een beetje raar naar gekeken. Nu mag
het. Eigenlijk is helemaal passend echt uit. De
oude Kunst- und Wunderkammer of het rariteitenkabinet, zoals die in de 15de, 16de,
17de eeuw bestonden, zijn weer helemaal terug. Kwaliteit is het kernwoord binnen deze
trend. Mensen met geld huren desnoods interieurtovenaars in die alles weten te matchen.
Zelf vind ik die smaakverandering wel mooi.
Een van de eerste soortgelijke collecties die
wij veilden, was die van couturier Yves Saint
Laurent in 2009. Naast zijn oude meesters
hing werk van Picasso, Mondriaan en Andy
Warhol. Art Deco mengde hij met Aziatische
meubels. Wij zien dit ook. Afwijkend antiek
verkoopt momenteel heel goed. Niet die grote
mahoniehouten kast, maar juist een ivoren
beeldje van een doodshoofd uit de zestiende
eeuw. En dat wordt dan weer gecombineerd
met hedendaagse kunst, een Louis XVI commode of dat Papoea-schild. Een miljoenenstuk naast iets van 500 euro, het kan allemaal.
Ook tijdens de crisis. Wij draaiden vorig jaar
met een omzet van 65 miljoen euro ons beste
jaar ooit.”
Jop Ubbens
Directeur veilinghuis Christie’s
“De smaak van welgestelden
is tegenwoordig wat je hybride
eclectisch noemt. Naast een
oude meester hangt net zo
makkelijk een Papoea-schild”
Over innovatie gesproken
“Ik durf rustig te zeggen dat we als Dell
Nederland voorop lopen. Wij hebben ons
portfolio met allerlei services uitgebreid, zoals
de installatie en het beheer van hardware,
waarmee we klanten ontzorgen. We halen
zoveel mogelijk kosten en complexiteit uit de
IT, zodat mensen zich niet gehinderd voelen
door hun wensen op het gebied van
technische innovaties. Nederlanders zijn echt
early adaptors. Wij staan open voor
vernieuwing en verandering. Dat zie je ook
terug in ons team. Vroeger leverden we alleen
hardware en hadden we partners nodig voor
de dingen eromheen. Nu doen we alles zelf
en via partners. Mijn medewerkers hebben
een grote can do-mentaliteit. Ze zijn jong en
dynamisch, positief en gemotiveerd en
maken letterlijk het verschil. De mensen van
Dell waren de belangrijkste reden dat ik in
2011 ben teruggekeerd, na een uitstapje als
algemeen directeur bij Content. Ze inspireren
me. Als je goede mensen in dienst hebt en
goed voor ze zorgt, dan haal je het maximale
uit je organisatie. Dat is mijn overtuiging.
Daar moet je als leidinggevende wel oog voor
hebben, natuurlijk. Innovatie gaat verder dan
kille cijfers.”
Jeannine Peek
Algemeen directeur Dell Nederland
“Nederlanders zijn echt early adaptors.
Wij staan open voor vernieuwing en
verandering. Dat zie je ook in ons team”
Deutsche Bank
www.deutschebank.nl
Betaal in 125 valuta
via één eurorekening
Met FX4Cash van Deutsche Bank kunt u via één eurorekening in
Nederland betalen in meer dan 125 valuta in 180 landen. Dat geldt voor
de Chinese renminbi, maar ook voor de Maleisische ringgit. Als gebruiker
van FX4Cash kunt u tevens in 40 vreemde valuta geld ontvangen,
zoals in de Russische roebel. Dit biedt niet alleen veel overzicht, maar
bespaart ook direct kosten door het consolideren van rekeningen,
het elimineren van ongebruikte saldi en het bundelen van handel in
vreemde valuta. Daarnaast vergroot FX4Cash de transparantie voor
alle valutaconverteringen; ook voor niet vrij verhandelbare en exotische
valuta. Daarnaast kunt u kiezen tussen realtime-koersen en dagelijkse
koersbladen met een geldigheid van 24 uur.
Kijk voor alle 9Tools voor internationaal
ondernemen op www.deutschebank.nl/9Tools

Vergelijkbare documenten

Valutabeheer drastisch herzien

Valutabeheer drastisch herzien Daar hebben we de systemen, de mensen en de reikwijdte voor. Er is in Nederland behoefte aan een internationale bank. Wij kennen de regels en brengen het internationale speelveld binnen handbereik ...

Nadere informatie