probleemgestuurd economie-onderwijs

Commentaren

Transcriptie

probleemgestuurd economie-onderwijs
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
probleemgestuurd economie-onderwijs: van praktijk tot
casus
door Marleen Mullink
INHOUDSOPGAVE
BLZ.
DEEL I : UITGANGSPUNTEN EN VERANTWOORDING
HFST.
I.1
I.2
I.3
I.4
I.5
DEEL
HFST.
II.1
5
TITEL
Inleiding
Onderwijskundige aspecten
Het ontwikkelen van de casus: Het bedrijfsonderzoek
De casus
Tenslotte
II : ONDERWIJSKUNDIGE ASPECTEN
TITEL
Inleiding
II.1.1
II.1.2
II.1.3
II.1.4
BLZ.
Didactische werkvormen
Het PGO als didactische werkvorm
Uitgangspunten PGO
Doelstellingen PGO
II.2
De rol van de studenten
II.2.1 Studentengedrag
II.2.2 Probleemoplossen: De zevensprong
II.3
De rol van de docent
II.3.1 Inleiding
II.3.2 De voorbereiding: het stellen
van problemen
II.3.3 Begeleiding: De docent als coach
II.3.4 Beoordeling: Toetsing en evaluatie
II.4
Conclusie
DEEL III: HET BEDRIJFSONDERZOEK
HFST.
15
TITEL
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (1 of 64)22-3-2006 15:46:48
36
BLZ.
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
III.1
Inleiding
III.2
Algemene beschrijving van het bedrijf
III.2.1 Een korte schets
III.2.2 Ondernemingsdoelstellingen
III.2.3 Bedrijfsactiviteiten
III.2.4 Bedrijfsprocessen
III.3
Externe organisatie
III.3.1 De installatie-branche
III.3.2 Van Bron en de kenmerken van
het T.I.B.
III.3.3 Financiële gegevens:
Resultaten in de branche
III.4
Interne
III.4.1
III.4.2
III.4.3
III.5
Probleemsignalering
III.5.1 Inleiding
III.5.2 Financiële problemen
III.5.3 Organisatorische problemen
III.5.4 Samenvatting
III.6
Rapportage•
III.6.1 Inleiding
III.6.2 Sterke en zwakke punten voor
installatiebureau van Bron
III.6.3 Conclusies en aanbevelingen
III.6.4 Nawoord
organisatie
De jaarcijfers van van Bron
Formele en informele organisatie
Appendix: Van Bron in termen van
Mintzberg
DEEL IV: DE CASUS
HFST.
TITEL
IV.1
Inleiding
IV.2
Casusbeschrijving voor studenten
IV.2.1 Algemeen
IV.2.2 Bedrijfsactiviteiten
IV.2.3 Bedrijfsprocessen
IV.2.4 De installatie-branche
IV.2.5 Van Bron en de kenmerken van
het T.I.B.
IV.2.6 Financiële gegevens:
Resultaten in de branche
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (2 of 64)22-3-2006 15:46:48
104
BLZ.
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
IV.2.7 De jaarcijfers van van Bron
IV.2.8 Formele en informele organisatie
IV.2.9 De administratie
IV.3
Taakconstructie
IV.3.1 Inleiding
IV.3.2 Formulering van de taak
IV.3.3 Uitwerken van de taak:
De zevensprong
IV.3.4 Toelichting voor de docent
IV.4
Evaluatie
IV.4.1
IV.4.2
IV.4.3
IV.4.4
Inleiding
Toetsing van de casus
Toetsing van de uitgewerkte taak
Suggestie voor het gebruik van
deze casus
IV.4.5 Slotopmerkingen
DEEL
V:
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
V.1
Inleiding
V.2
Conclusies
V.3
Aanbevelingen
LITERATUURLIJST
143
147
I UITGANGSPUNTEN EN VERANTWOORDING
1. INLEIDING
Een afstudeer-opdracht bij de opleiding tot eerstegraads docent bedrijfseconomie kan verschillende ingangen hebben. Op
de eerste plaats speelt het vak bedrijfseconomie uiteraard een centrale rol. Echter, ook de onderwijskundige kant verdient
het om aan bod te komen. Immers, de opleiding is specifiek gericht op onderwijs in bedrijfseconomie.Daarom heb ik er
voor gekozen om elementen uit deze beide aspecten in mijn scriptie op te nemen. Dit heeft er toe geleid dat ik voor de
opzet van mijn scriptie uitgegaan ben van een taakstelling, waarbij er• een produkt moet ontstaan dat voor het
bedrijfseconomisch onderwijs bruikbaar is. Dit produkt moet aan een aantal objectieve normen getoetst kunnen worden.
Vanuit deze algemene uitgangspunten kom ik tot de volgende taakstelling: "Het ontwikkelen van een geïntegreerde
economische casus, welke onderwijskundig verantwoord is en gebaseerd wordt op de praktijk. Het vak interne organisatie
biedt het theoretisch kader van waaruit de casus wordt beschreven, en de casus dient geschikt te zijn voor gebruik in de
propedeuse-fase van het hoger beroepsonderwijs." Op deze wijze geformuleerd, heeft de taakstelling een drieledig
karakter: de casus moet gebaseerd zijn op de praktijk, theoretisch gefundeerd zijn vanuit het vak interne organisatie en
onderwijskundig verantwoord zijn. Deze drie aspecten behoeven een nadere afbakening, teneinde tot een werkbare vorm
te kunnen komen. De keuze voor de ingang vanuit het vak interne organisatie is niet willekeurig. Het doel van de
taakstelling is een geïntegreerde economische casus, en interne organisatie is een vak waarin veel aspecten uit de andere
deelgebieden van de bedrijfseconomie, zoals financiering, bedrijfscalculatie, commerciële economie en
bedrijfsadministratie een rol spelen. Uiteraard kan een casus slechts geïntegreerd genoemd worden indien deze ook
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (3 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
geïntegreerd gebruikt kan worden, dus indien ook andere deelgebieden uit de bedrijfseconomie in de casus aan bod
komen. Bij de ontwikkeling van de casus dient hiermee rekening gehouden te worden. Omdat interne organisatie een
overkoepelend karakter heeft, is het een logische ingang voor de ontwikkeling van de casus.
2. ONDERWIJSKUNDIGE ASPECTEN.
Als onderwijskundige invalshoek heb ik gekozen voor het probleemgestuurd onderwijs (PGO), omdat het PGO een vorm
van onderwijs is die praktische problemen als uitgangspunt hanteert, en een geïntegreerde vorm van leren voorstaat. Het
PGO is een nog betrekkelijk nieuwe onderwijsvorm. Aan de Rijksuniversiteit Limburg in Maastricht en de HBO-V in
Nijmegen is het onderwijs volledig probleemgestuurd. Aan veel andere onderwijsinstellingen wordt wel incidenteel
gewerkt met PGO of aanverwante onderwijsvormen. Mij lijkt het een methode die ook heel geschikt is voor economieonderwijs op HBO-niveau. Het hoe en waarom van het PGO komt in deel II verder aan de orde. Hier wil ik slechts enkele
kanttekeningen hierbij maken. Met deze scriptie wil ik door het ontwikkelen van een casus onderzoeken of met PGO als
onderwijs-vorm doelstellingen uit de propedeuse van het hoger economisch onderwijs realiseerbaar zijn. Over PGO in het
HBO, meer specifiek in het (bedrijfs)economisch hoger onderwijs, is nog weinig geschreven. Er is wel al betrekkelijk
veel gepubliceerd over PGO in het medisch en natuurwetenschappelijk onderwijs. Toch zou deze onderwijsvorm ook
toegepast moeten kunnen worden in het (bedrijfs)economie-onderwijs. Hier wordt wel al veel gewerkt met case-studies,
wat verwant is aan PGO. Een belangrijke reden om voor PGO te kiezen is de praktijkgerichte en geïntegreerde
benadering die inherent is aan PGO. Daarom zou deze vorm wellicht een mogelijkheid bieden om studenten beter voor te
bereiden op de beroepspraktijk. Om de casus onderwijskundig te kunnen onderbouwen, heb ik deel II geheel gewijd aan
het PGO in het algemeen. In dit deel II wil ik de volgende aspecten (zie ook Schmidt en Bouhuys, 1980) aan de orde zal
stellen:
A. Algemene beschrijving.
●
●
●
Historie PGO en een vergelijking met traditioneel onderwijs.
Uitgangspunten PGO: (Onderwijskundige) voorwaarden en eisen die gesteld worden.
Doelstellingen PGO: Vak- en vaardigheidsaspecten.
B.De rol van de studenten.
●
●
Werken in groepen: Studentengedrag individueel en in een groep.
Probleemoplossen in taakgerichte groepen: De zevensprong.
C. De rol van de docent.
●
●
●
Het construeren van taken: Formuleren van problemen.
De coach: Stimuleren in plaats van kennis overdragen.
Beoordeling: Toetsing en evaluatie van uitgewerkte problemen.
3. HET ONTWIKKELEN VAN DE CASUS: HET BEDRIJFSONDERZOEK
In mijn opzet heb ik gekozen voor een casus-ontwikkeling gebaseerd op de praktijk. Dat betekent dat er een onderzoek
moet plaats vinden bij een bedrijf. Mijn uitgangspunt hierbij is geweest dat het in ieder geval een klein bedrijf moet zijn.
De overwegingen die hierbij een rol spelen zijn niet alleen van praktische aard. Belangrijk is ook dat de casus bruikbaar
moet zijn voor de propedeuse-fase. Dat betekent dat de opzet van het bedrijf relatief eenvoudig te doorzien moet zijn, en
er dus geen sprake moet zijn van ingewikkelde juridische constructies, internationale relaties of een veelheid van produktmarkt-combinaties. Globaal gesproken voldoet een relatief klein en jong bedrijf aan deze eisen (Keuning 1990). Het
bedrijfsonderzoek is uitgevoerd door het raadplegen ban branche-literatuur en bedrijfseconomische literatuur, vooral op
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (4 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
het gebied van de interne organisatie. De informatie over het bedrijf is vooral verkregen op basis van interviews en het
bestuderen van de administratie. Daarnaast heb ik enkele externe deskundigen geraadpleegd. Dit wordt in hoofdstuk (III1) verder toegelicht. Het onderzoek heeft plaats gevonden bij een installatiebedrijf uit Nijmegen. Dit bedrijf had gevraagd
om een onderzoek omdat de eigenaar niet zo tevreden was over de resultaten. Dit bedrijf wordt verder uitgebreid
besproken in deel III. Het doel van het bedrijfsonderzoek is het verkrijgen van informatie ten behoeve van de casus.
Daarnaast dient het onderzoek informatie te verschaffen voor de eigenaar van het bedrijf over het functioneren van zijn
organisatie. Op basis daarvan moeten zonodig aanbevelingen gedaan kunnen worden ter verbetering daarvan. Hoewel dit
laatste, de rapportage aan het bedrijf, in het kader van de taakstelling slechts een ondergeschikte rol speelt, heb ik het toch
opgenomen in het onderdeel bedrijfsonderzoek, zodat dat een afgerond geheel vormt. Bij de casus als zodanig kan het een
rol spelen als handleiding voor de docent. Voor de opzet van het bedrijfsonderzoek heb ik als uitgangspunten genomen
externe afstemming, interne afstemming en structurering (Keuning 1990). Het bedrijfsonderzoek is als volgt ingedeeld:
A. Algemene beschrijving.
●
●
●
Historie en opzet: Korte schets van de geschiedenis van het bedrijf en de bedrijfsvorm.
Bedrijfsactiviteiten en bedrijfsprocessen: aard en wijze van uitvoering van de activiteiten.
Strategie: Doelstellingen van het bedrijf.
B. Externe organisatie.
●
●
Branchebeschrijving: Algemene kenmerken en ontwikkelingen.
De plaats van het bedrijf in de bedrijfstak: algemene gegevens en kenmerken.
C. Interne organisatie.
●
●
●
●
Financiële gegevens: Informatie en analyse over bedrijfs-economische aspecten: Jaarcijfers.
Formele en informele organisatie.
Administratieve organisatie: een korte beschrijving.
Toepassing van de theorieën van Mintzberg op het bedrijf.
D. Probleemsignalering.
●
●
●
Financiële problemen.
Organisatorische problemen.
Ontwikkelingsproblemen.
E. Rapportage
●
●
Sterkte/zwakte-analyse.
Conclusies en aanbevelingen voor mogelijke oplossingen.
4. DE CASUS.
De hiervoor beschreven onderdelen van het onderzoek, moeten uiteindelijk een produkt opleveren dat bruikbaar is in de
propedeuse van het hoger economisch onderwijs: De casus. Deze casus moet derhalve aan twee critria voldoen. Op de
eerste plaats moet zij voldoen aan de eisen die gesteld worden als zij gebruikt wordt in de onderwijsvorm PGO. Dit
criterium valt uiteen in twee aspecten: de casusbeschrijving zelf moet voldoen aan deze eisen, welke in deel II hoofdstuk
1.3 geformuleerd zijn. Daarnaast moeten met de taken die aan de casus gekoppeld worden doelstellingen van PGO, zoals
geformuleerd in deel II hoofdstuk 1.4, gerealiseerd kunnen worden. Op de tweede plaats moeten met het uitvoeren van de
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (5 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
aan de casus gekoppelde taken doelen uit de propedeuse van het hoger economisch onderwijs worden gerealiseerd. Een
complete toetsing kan uiteraard slechts plaats vinden door deze daadwerkelijk te gebruiken. Een dergelijke test valt echter
buiten de opzet van deze scriptie, zodat ik de casus op beperkter wijze zal toetsen: Vooraf formuleer ik een concrete
vakdoel-stelling en een concrete vaardigheidsdoelstelling. Om aan te tonen dat deze doelstellingen realiseerbaar zijn,zal
ik dan een specifieke taak construeren en uitwerken. Dit kan dan geëvalueerd worden door deze te toetsen aan de gekozen
doelstellingen. Verder zal de opzet van de casusbeschrijving en taakconstructie getoetst worden aan de eisen en
doelstellingen die in deel II geformuleerd zijn. Hoe dit verder uitgewerkt wordt wordt in deel IV van deze scriptie aan de
orde komen. De opzet van dit vierde onderdeel zal er als volgt uit gaan zien:
A. Inleiding.
●
●
Opzet van het onderdeel: uitgangspunten, uitvoering, toetsing.
Gekozen doelstellingen: Formulering van vier concrete doelstellingen: een onderwijskundig doel, een vakdoel, een
studievaardigheidsdoel en een sociaal doel.
B. De casus.
●
●
●
Beschrijving: Een beschrijving van de casus zoals deze gebruikt zou kunnen worden door studenten.
Taakconstructie: Mogelijke onderwerpen, keuze van een deel-taak en formulering en uitwerking van een
specifieke opdracht.
Toelichting voor de docent: enkele opmerkingen over het gebruik van de casus.
C. Evaluatie.
●
●
●
●
Bruikbaarheid van de casus: Toetsing van de casus aan eisen en doelstellingen PGO.
Bruikbaarheid van de uitgewerkte taak: toetsing aan de gekozen doelstellingen.
Bruikbaarheid voor andere taken: enkele suggesties.
Slotopmerkingen: In hoeverre is PGO een geschikte onderwijsvorm, en in hoeverre is het werken met een casus
daarvoor geschikt, in relatie tot de gekozen doelgroep.
5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
In het laatste deel zal een evaluatie gegeven worden van het totale onderzoek, uitgesplitst naar bedrijfsonderzoek, PGOonderzoek en het maken van de casus. Uiteraard kan dit onderzoek nooit volledig zijn; zowel bij het bedrijfsonderzoek als
bij het formuleren van uitgangspunten en doelstellingen ten aanzien van de onderwijskundige kant moeten keuzes
gemaakt worden.• Echter, zonder volledigheid te willen nastreven, kan ik op deze manier wellicht toch een zinvolle
bijdrage leveren aan (discussies over) het economie-onderwijs. De keuzes die ik hierbij heb gemaakt, zijn gebaseerd op
criteria die ik in literatuur gevonden heb. Hieronder volgt een schematisch overzicht van deze keuzes en criteria,
gerangschikt naar onderwerp.
Onderwerp van keuze
Criteria ontleend aan:
1 Onderwijskundige
invalshoek
Alemeen-onderwijskundige
literatuur en specifieke
literatuur over PGO.
2 Doelgroep
Studiegids en literatuurlijst van de
economische
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (6 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
propedeuse HEAO en
DAV-2.
3 Theoretische en
vakinhoudelijke
onderbouwing
4 Praktijkbespreking
Literatuur op het gebied
van interne organisatie
(mn Keuning, Mintzberg).
Als 3 en literatuur
specifieke
vakgebieden:
m.n. bedrijfseconomie,
administratieve
organisatie en
branche-informatie;
interviews.
5 De casus
onderwerpen
Volgt uit de
1 t/m 4.
Voor wat betreft de specifieke auteurs en titels die geraadpleegd zijn, wil ik hier volstaan met een verwijzing naar de als
bijlage opgenomen literatuurlijst.
II ONDERWIJSKUNDIGE ASPECTEN
1. INLEIDING
1.1. Didactische werkvormen.
Er is een grote verscheidenheid aan didactische werkvormen, en elke werkvorm heeft haar eigen specifieke kenmerken
voor specifieke doelstellingen. Deze doelstellingen bestaan altijd uit zowel vak- als (studie)vaardigheids-doelstellingen.
Elke werkvorm beoogt een leer-proces in gang te zetten met als doel het verwerven van kennis en vaardigheden ten
aanzien van een bepaald onderwerp. Het leerproces valt uiteen in een aantal deelprocessen, in een hiërarchische volgorde.
Elk deelproces bestaat ook weer uit een aantal -cognitieve- processen. Dit hele leerproces wordt ook wel de vijf-stapshiërarchie genoemd (Boekaerts 1982, blz. 32,33):
1.
2.
3.
4.
5.
Gedeeltelijk begrijpen (ontleden, interpreteren),
Volledig begrijpen (structureren, integreren, geheugensteun ontwerpen),
Integreren (lokalisatie, aktivatie, selectie),
Aktiveren (Probleemruimte construeren, operaties uitvoeren, beslissen),
Probleemoplossen.
Elke werkvorm kan in dit model geplaatst op basis van het onderdeel van het leerproces waar de werkvorm op gericht is.
Als twee uitersten van werkvormen kunnen genoemd worden het traditioneel doceren enerzijds en het probleemgestuurd
onderwijs anderzijds. Zo is traditioneel -frontaal- doceren gebaseerd op het chronologisch doorlopen van de vijf fasen;
heeft het gedeeltelijk begrijpen als vertrekpunt. Het probleemgestuurd onderwijs daarentegen heeft het probleemoplossen
als vertrekpunt, waarbij uiteraard wel ook de andere fasen doorlopen worden. Mijn keuze voor probleemgestuurd
onderwijs is hierop gebaseerd. Om al in de propedeuse van het economisch onderwijs meer op de praktijk gericht te
werken, is het stellen van een probleem een logische keuze. Ook in de latere beroepspraktijk zullen de afgestudeerden
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (7 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
eerst geconfronteerd worden met een probleem, waar zij zelf -al dan niet in samenwerking met anderen-, een oplossing
voor moeten zien te vinden. Het probleemgestuurd onderwijs heeft het probleemoplossen als vertrekpunt, bevordert
sociale vaardigheden (samenwerking), en heeft een vak-overstijgend karakter (integratie van vak-onderdelen). Deze drie
punten bevorderen allen de aansluiting op de beroepspraktijk. De werkvorm PGO stelt wel bepaalde eisen aan
vaardigheden, kennis-niveau en capaciteiten van de studenten. Aan toelating tot het economisch HBO, bijvoorbeeld
HEAO of leraren-opleiding, worden eisen gesteld met betrekking tot vakkennis en vaardigheden, welke zijn getoetst bij
het Centraal Schriftelijk Eindexamen. Derhalve mag verondersteld worden dat de studenten aan die eisen voldoen
(studiegids propedeuse HEAO Arnhem, '91/'92, en studiegids Economische Wetenschappen tweede graad Educatieve
faculteit Hogeschool Gelderland, '91/'92). Probleemgestuurd onderwijs vraagt echter ook probleem- oplossend vermogen
en bepaalde sociale vaardigheden van de studenten. Deze aspecten zullen in de vooropleiding nauwelijks aan bod zijn
gekomen, zodat hieraan extra aandacht moet worden besteed. Ook aan de docent worden door het PGO bepaalde eisen
gesteld, die voor sommigen wellicht strijdig zijn met de wijze waarop hij of zij in het traditioneel onderwijs functioneert.
Tenslotte moet ook de opzet van de werkvorm als zodanig aan een aantal eisen voldoen. Op al deze aspecten zal ik nog
nader ingaan.
1.2. Het PGO als didactische werkvorm.
De eerste publikaties over PGO verschenen in de jaren zestig in de angelsaksische literatuur. In Europa werd deze
werkvorm dan ook geïntroduceerd in Engeland, en West Duitsland volgde kort daarna. De eerste Nederlandstalige
literatuur hierover verscheen begin jaren 70. De Rijksuniversiteit Limburg in Maastricht heeft het PGO hier in 1974
geïntroduceerd. Ook de HBO-V in Nijmegen werkt volledig volgens deze methode. Voor zover ik heb kunnen nagaan
zijn er in Nederland geen instellingen voor economische HBO die volledig probleemgestuurd werken. Gerichte literatuur
over werken met PGO is er vrijwel alleen op het gebied van het medisch en natuur- wetenschappelijk onderwijs. Hoewel
de RL ook een economische studierichting heeft welke probleemgestuurd van opzet is, is daar nog geen specifieke
literatuur (publiekelijk) over beschikbaar. Toch is het mogelijk om op basis van de beschikbare - algemene- literatuur een
toepassing te zoeken voor het economie-onderwijs, wat ik dus hiermee wil doen. De behoefte aan onderzoek naar nieuwe
onderwijsvormen was gebaseerd op een tweetal problemen die zich in het traditioneel onderwijs steeds sterker
manifesteerden (Schmidt en Bouhuys, 1980). Het eerste probleem waarvoor een oplossing gezocht werd, was de beperkte
mate van betrokkenheid van studenten. Door studenten werd frequent als argument hiervoor opgegeven dat de
gehanteerde onderwijsvormen onvoldoende stimulans tot eigen activiteit boden, en daardoor een lage motivatie in de
hand werkten. Het andere probleem werd gezocht in de afstemming van onderwijs op realiteit en latere beroepspraktijk.
In het traditioneel onderwijs wordt de leerstof geordend naar afzonderlijke vakken. In de realiteit is er geen sprake van
ordening naar vakken, maar naar problemen die elementen uit velerlei vakgebieden bevatten. Hoewel het PGO als nieuwe
onderwijsvorm deze problemen (deels) zal ondervangen, kan niet gesteld worden dat de traditionele vormen niet langer
zouden voldoen. Het bestaande onderwijs heeft immers ook haar waarde bewezen. Het PGO moet dan ook niet als een
vervanging van, maar als een methode naast de bestaande methoden worden beschouwd. Het PGO kan gebruikt worden
voor specifieke doelen of specifieke doelgroepen, waarbij andere, meer traditionele vormen het PGO ondersteunen en
aanvullen. De elementen die het PGO kenmerken kunnen uit de volgende definitie worden afgeleid (Schmidt en Bouhuys
1980): "Het PGO is een vorm van taakgericht groepsonderwijs, waarbij een klein groepje studenten samenwerkt aan de
analyse van het probleem en het uitvoeren van taken en opdrachten, die door een docent (of groep docenten)
geformuleerd zijn. De taak vormt daarbij de stimulans voor het leerproces; een proces dat gericht is op het verwerven van
kennis en vaardigheden in hun ruimste betekenissen". De nadruk in deze definitie ligt op het aspect samenwerking en de
taak. Het operationaliseren van deze definitie betekent dat studenten in groepen samenwerken aan een -schriftelijkgeformuleerde taak, teneinde een probleem te kunnen analyseren en op te lossen. Net als elke andere werkvorm, is het
PGO een onderwijsvorm die bepaalde kenmerken heeft ten aanzien van de vorm van leren, de didactiek, het materiaal en
de wijze van toetsing. Een vergelijking met de werkvorm frontaal doceren laat hierbij de nodige verschillen zien:
kenmerk
pgo
didactiek stimuleren/begeleiden
frontaal doceren
kennis overdragen/instrueren
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (8 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
(beperkt) vrije keuze/
open
toetsing gehele leerproces
materiaal
vastgelegd, verplicht/
gesloten
resultaat, kennis
De twee hier genoemde werkvormen zijn uitersten. Er zijn nog veel meer werkvormen, die elementen van beide in zich
hebben. Een werkvorm die verwant is met het PGO, is de case- studie (DOZ 1983). Ook bij de case-studie is een
geformuleerd probleem het vertrekpunt. De case-studie verschilt van het PGO in een aantal opzichten: Op de eerste plaats
wordt een case-studie veelal individueel uitgevoerd, terwijl bij PGO samenwerking essentieel is. Ook is de case-studie
veel meer gesloten en gericht op een bepaalde oplossing. Bij een case wordt veel meer informatie op voorhand verstrekt,
terwijl die informatie bij PGO door de studenten verzameld geordend en geanalyseerd moet worden. De formulering van
het probleem bij een case ligt grotendeels vast, en heeft veeleer het karakter van een vraagstelling die tot een afgebakende
oplossing moet leiden. Bij PGO wordt het probleem geformuleerd als een taakstelling, waarbij de probleemstelling als
zodanig door de studenten geformuleerd dient te worden. Ook de oplossing van het probleem ligt meer open: de studenten
kunnen keuzes maken ten aanzien van mogelijke oplossingen van het probleem. Bovendien worden case-studies nog
altijd vaak vanuit een specifiek vakgebied geschreven, terwijl PGO integratie van vakken voorstaat. Op wat het PGO
betekent voor studenten en docenten, wordt later nog nader ingegaan.
1.3. Uitgangspunten PGO.
Zoals gezegd, vormt Het Probleem het vertrekpunt bij PGO. Het Probleem stuurt het leerproces, waarbij het leren plaats
zal vinden in het proces van probleemanalyse en probleemoplossing. Omdat er voor de studenten een grote mate van
vrijheid bestaat bij het uitwerken van het probleem, is de constructie van het probleem uitermate belangrijk om de
kwaliteit van het leerproces te waarborgen en de doelstellingen van het onderwijs te bereiken. Dat betekent dat het
probleem aan een aantal eisen moet voldoen, en dus dat er bij de constructie van het probleem met een aantal criteria
rekening moet worden gehouden (DOZ 1983, gebaseerd op voorwaarden van de RL):
1. Het probleem moet door studenten ook als zodanig ervaren kunnen worden.
2. Het probleem moet realiteitsgehalte hebben: studenten moeten het kunnen ervaren als concrete werkelijkheid in
het toekomstig beroep.
3. Voor oplossing van het probleem moeten vaardigheden naast kennis noodzakelijk zijn.•
4. De aard van het probleem moet aansluiten op de fase in de studie: niet te eenvoudig maar ook niet te complex.
5. De omvang van het probleem moet in verhouding staan tot de ervoor gestelde tijd.
6. Het werken aan het probleem moet in relatie staan tot de maatschappelijke context van het probleem.
7. Het probleem moet integratie van vakken voorstaan: meerdere vakgebieden dragen bij aan de oplossing.
8. Er moet bij studenten een zekere voorkennis aanwezig zijn ten aanzien van de algemene problematiek van het
probleem.
9. Het probleem moet ook binnen het zichtsveld van betrokken (en door de studenten te raadplegen) docenten liggen.
10. Het werken aan het probleem moet kunnen leiden tot realisatie van gestelde leerdoelen: de vak- en
vaardigheidsdoelen.
Of aan al deze eisen voldaan wordt, zal veelal pas blijken nadat er met het probleem gewerkt is. Echter, indien bij het
opzetten van de casus deze criteria als leidraad genomen worden, zullen problemen bij uitvoering zoveel mogelijk
voorkomen kunnen worden. Uiteraard is het heel belangrijk om na gebruik van een casus deze samen met de studenten te
evalueren om deze zonodig aan te passen. Indien bovengenoemde uitgangspunten bij de opzet gehanteerd zijn, zullen
aanpassingen veelal slechts details betreffen.
1.4. Doelstellingen PGO.
Onderwijsdoelstellingen kunnen verdeeld worden in algemene doelstellingen en specifieke doelstellingen. De specifieke
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (9 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
doelstellingen kunnen weer onderverdeeld worden in vakdoelstellingen en vaardigheidsdoelstellingen. Bij het formuleren
van de algemene doelstellingen moet de nodige voorzichtigheid betracht worden. Er zijn twee belangrijke bezwaren
verbonden aan het formuleren van doelstellingen (Schmidt en Bouhuys, 1980). Zo ontstaan in• de praktijk van het
onderwijs vaak grote problemen bij het op programma-onderdelen uitwerken van de doelstellingen. Ook kunnen te
specifiek beschreven doelstellingen leiden tot verstarring van het onderwijs, omdat daarin vaak slechts de goed te
omschrijven onderdelen (kennis-aspecten) worden opgenomen. Juist bij groepsonderwijs als PGO worden dergelijke
bezwaren nadrukkelijk gevoeld. Zo komt groepsonderwijs pas goed tot zijn recht wanneer eigen verantwoordelijkheid,
initiatief en creativiteit van studenten gestimuleerd worden. Strikt uitgewerkte programma's met daarin opgenomen de
vakinhoud, literatuur en dergelijke, vormen dan een belemmering. Juist ook de minder goed te beschrijven studieaspecten als samenwerken, formuleren en probleemoplossen, zijn elementair in het groepsonderwijs. Indien deze niet in
de formulering van de doelstellingen zijn opgenomen, dreigen deze te weinig aandacht te krijgen. Daarom moet de
formulering van doelstellingen in het PGO een zeker open karakter hebben. Een dergelijke doelstelling zou als volgt
kunnen luiden: "Studenten moeten problemen kunnen herkennen, formuleren, analyseren en oplossen." Natuurlijk moet
deze• doelstelling wel verder uitgewerkt worden naar het vakgebied en niveau waarop het onderwijs gegeven wordt. De
vaardigheidsdoelstellingen van het PGO bestaan voor een belangrijk deel uit sociale vaardigheden, naast
studievaardigheden. De studievaardigheden liggen vooral op het gebied van zelfstandig werken, informatie verzamelen,
samenvatten, verslaggeving, rapporteren. Deze kunnen gerealiseerd worden door het uitvoeren van taken die door de
groep verdeeld worden. De sociale vaardigheden worden verworven door het werken in de taakgerichte groepen.
Samenwerking is essentieel. De taken moeten verdeeld worden. Er vinden groepsbesprekingen plaats, waardoor
vergadertechnieken, verwoorden van standpunten, discussies voeren, luisteren naar anderen, en andere sociale
vaardigheden getraind worden. Ook ten aanzien van de vakdoelstellingen is van groot belang in welke fase van het
onderwijs de studenten zitten. Het belangrijkste kenmerk van de vakdoelstellingen bij PGO vormt de integratie van vakonderdelen. Dat betekent dat de vakdoelstellingen niet alleen per vak, maar juist ook overkoepelend geformuleerd moeten
zijn. Kenmerk van PGO is het gezamenlijk in een groep nadenken en praten over het voorgelegde probleem, voordat
literatuur over het onderwerp bestudeerd wordt. Hiermee worden dan ook een aantal onderwijskundige doelstellingen
bereikt (Schmidt en Bouhuys 1980):
1. Voorkennis wordt geactiveerd door erover na te denken, te praten en te hypothetiseren in de groep. Nieuwe kennis
vindt daardoor betere aansluiting in het geheugen, en zal daardoor ook beter "blijven hangen".
2. Door de groepsdiscussie vindt al bij de eerste analyse kennistoename plaats: er wordt van de andere geleerd, en
kennis wordt spontaan geproduceerd als resultaat van logisch denken.
3. Kennis die voorheen vooral reproduktief aangewend werd, wordt nu toepassingsgericht aangewend, waardoor het
meer "gebruikskennis" wordt.
4. Studenten worden gestimuleerd en geoefend in het leggen van verbanden tussen verschijnselen, gebeurtenissen en
problemen. De meeste moeilijkheden in het PGO worden ondervonden doordat de studenten niet gewend zijn om
op deze manier te leren. Daarom is het van belang om alvorens met PGO te gaan werken, deze werkvorm te
introduceren bij de studenten. Hieraan kan de eerste taak gewijd worden, maar ook kan dit gebeuren door een of
meer hoor- of werkcolleges.
In deel 4 wordt een casus opgezet voor gebruik in de economische propedeuse van het HBO. In dat deel zullen dan ook
de doelstellingen die met die casus bereikt dienen te worden, geformuleerd moeten worden. In dit hoofdstuk zijn slechts
enkele algemene onderwijskundige• aspecten van probleemgestuurd onderwijs aangestipt. In de volgende twee
hoofdstukken wordt nader ingegaan op de werkwijze bij PGO: hoe moeten de studenten werken in taakgerichte groepen,
en welke rol speelt de docent daarbij.
2. DE ROL VAN DE STUDENTEN
2.1. Studentengedrag
Hoewel er in het leerproces in het algemeen wel een• aantal fasen duidelijk te onderscheiden zijn, zoals in het vorige
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (10 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
hoofdstuk beschreven is, zijn er toch ook verschillen per student. Zo zal elke student een ander beginniveau hebben,
afhankelijk van vooropleiding, algemene ontwikkeling en persoonlijke omstandigheden en interesse. Ook de manier van
leren kan grote verschillen vertonen. Een belangrijk verschil tussen PGO en traditioneel onderwijs is gelegen in de veel
actiever rol die de studenten hebben bij hun studie. Ook het samenwerken van studenten in de taakgerichte groepen is
essentieel in het PGO. Dat betekent dan ook dat er op deze punten afstemming dient plaats te vinden. Echter, om te
voorkomen dat de werkwijze van studenten te eenzijdig wordt, verdient het aanbeveling om de samenstelling van de
groepen per probleem te wisselen. Daardoor ontstaat er ruimte voor studenten om in verschillende groepen ervaringen uit
te wisselen, en in die verschillende groepen verschillende rollen op zich te nemen. Het individueel gedrag van
groepsleden beïnvloedt het gedrag van de anderen. Voorbeelden van dergelijk gedrag zijn: gapen, schouders ophalen, jaknikken, nee-schudden, glimlachen, interrumperen en dergelijke (Schmidt en Bouhuys 1980). Naast dergelijk individueel
gedrag, treden er in elke groep ook met elkaar samenhangende gedragingen, gedragspatronen op. Dergelijke
gedragspatronen hangen vaak samen met de samenstelling van de groep. Schmidt en Bouhuys hebben aan dergelijke
gedragspatronen concrete namen toegekend, welke zij rollen noemen: De destructivist, de zondebok, de "jullie-mogenmij-niet"- zegger, de stille, de zeurpiet, de prater, de lolbroek, de belover, de godfather, het knapste jongetje van de klas,
de criticaster, de altijd afwezige, de constructivist, de structureerder, de notoire telaatkomer, de diepgraver en de beloner.
Voor een uitgebreide beschrijving van elk van deze gedragstypen, volsta ik hier met een verwijzing naar het werk van
Schmidt en Bouhuys. Hier zal ik slechts enkele belangrijke typen eruit lichten. Belangrijk in positieve zin zijn vooral
constructivist, de structureerder en de beloner. Zij bevorderen het effectief functioneren van de taakgerichte groep. De
constructivist wordt wel het ideale groepslid genoemd. Zo bereidt deze het huiswerk goed voor, neemt serieus deel aan de
gesprekken, stelt goede vragen en heeft een uitstekend contact met de andere groepsleden. De structureerder is het
groepslid dat er altijd voor waakt dat het groepsproces goed verloopt. Hij is meestal -vrijwillig- gespreksleider, bewaakt
de planning en houdt de taakverdeling en het nakomen van taken goed in de gaten. De beloner is degene die voortdurend
complimentjes geeft aan andere groepsleden. Het psychologisch effect van dit "ego-strelen" bevordert de actieve inzet
van de andere leden. Het is ook belangrijk om gedragspatronen van groepsleden te herkennen die een negatieve invloed
hebben op de voortgang. De meest belemmerende typen zijn de destructivist, de "jullie-mogen-mij-niet"-zegger, de
zeurpiet, de belover en de notoire-te-laat-komer. De destructivist is de tegenpool van de constructivist. Deze heeft een
negatieve en geïrriteerde houding ten aanzien van het hele systeem, de groep en de individuele groepsleden. De "julliemogen-mij-niet-zegger" zet zichzelf voortdurend ter discussie, de zeurpiet heeft altijd kritiek op zowel taken als
omstandigheden als te• warm of te koud. De belover vergeet voortdurend afspraken na te komen of heeft zijn taken niet
af. Dat de notoire- te-laat-komer het groepswerk frustreert, spreekt voor zich. Natuurlijk zal niet elk type in elke groep
voorkomen. Ook zal het voorkomen dat een individueel groepslid meerdere typen in zich verenigd heeft. Zo zal de
constructivist ook vaak een beloner zijn, en de destructivist ook een zeurpiet of te-laat-komer. Van belang is dat in de
groep dergelijke patronen herkend worden. Dit kan binnen de groep geschieden of op aangeven van de docent. Indien
men zich bewust is van de positieve en negatieve invloeden, kan getracht worden deze in goede banen te leiden. Naast
deze typering van groepsleden die vooral samenhangt met het karakter van de individuen, kan het gedrag van groepsleden
ook verdeeld worden in taakgericht en minder taakgericht gedrag. Er zijn vier hoofdcategorieën gedrag, die elk meer of
minder taakgericht zijn. Deze categorieën zijn: Informatiegedrag, beoordelend gedrag, procedureel gedrag en irrelevant
gedrag (Schmidt en Bouhuys 1980). Het informatiegedrag betreft gedrag in relatie tot de informatie over de taak die de
groepsleden hebben of willen verwerven. Het gaat dan om objectieve feiten en persoonlijk meningen en het vragen om en
het geven van informatie. Objectieve feiten en persoonlijke meningen kunnen beiden zowel taakgericht als minder
taakgericht (relevant cq irrelevant) zijn, afhankelijk van de aard van de discussie. Het vragen om informatie in aansluiting
op een discussie zal veelal exploratief ten aanzien van het onderwerp, en derhalve taakgericht zijn. Het vragen om
informatie die niet aansluit op een discussie zal merendeels buiten het onderwerp vallen en daardoor minder taakgericht
zijn. Het beoordelend (evaluatief) gedrag impliceert een waarderend oordeel, dat zowel positief als negatief kan zijn. Een
positieve beoordeling zal veelal opbouwend werken. Een negatief oordeel dat niet gefundeerd wordt heeft vaak een
averechts effect. Natuurlijk, negatieve kritiek mag, mits constructief verwoord: Integraal afkraken werkt belemmerend,
een negatief, op onderdelen gefundeerd oordeel, gepaard gaande met mogelijke alternatieven zal wel stimuleren.
Procedureel gedrag heeft vooral betrekking op de wijze van uitvoering van de taak, en minder op de inhoud van de taak.
Het gaat hier om zaken als het verdelen van taken: wie notuleert, wie is gespreksleider, wie maakt samenvattingen van
discussies, hoe worden afspraken gemaakt, etcetera. Om procedureel gedrag effectief en dus taakgericht te laten zijn, is
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (11 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
een methodische aanpak vereist. Hierover moeten al in de eerste groepsbijeenkomst duidelijke afspraken worden gemaakt
en vastgelegd. Vaak zal de gespreksleider de belangrijkste rol spelen in het bewaken van het procedureel gedrag. De laatst
genoemde categorie heet irrelevant gedrag. Hieronder vallen alle andere gedragingen, die -zoals het woord al aangeeft,
verre van taakgericht zijn. Irrelevant gedrag belemmert de efficiency van de groep in ernstige mate. Te denken valt aan
het houden van uitgebreide privé-gesprekken tijdens groepsbijeenkomsten en dergelijke. Ook ten aanzien van de
verschillende gedragscategorieën is het van belang dat de groepsleden zich daar bewust van zijn of worden, teneinde het
groepsproces positief te beïnvloeden. Tot slot nog kort iets over de gewenste grootte van een taakgerichte groep.Aan de
RL in Maastricht wordt een maximale groepsgrootte gehanteerd van 10 personen. Op gronden van evenwichtige
taakverdeling en studiebelasting kan een groep van circa 6 personen als ideaal worden beschouwd.
2.2. Probleemoplossen: de zevensprong.
Het doel van elke taakgericht groep is het oplossen van het probleem waar de groep in de eerste bijeenkomst mee
geconfronteerd wordt. Hoewel elk probleem anders geformuleerd zal zijn, een andere invalshoek zal hebben en op
velerlei verschillende onderwerpen betrekking kan hebben, is de basisstructuur van elk probleem gelijk: Er worden
verschijnselen of gebeurtenissen omschreven, waarvoor door de studenten naar een of meer verklaringen moet zoeken.
Voor het oplossen van dergelijke problemen in een taakgerichte groep is de methode van de zevensprong uitermate
geschikt (Schmidt en Bouhuys 1980), en wordt bijvoorbeeld aan de RL ook altijd gehanteerd. Hoe deze methode werkt,
zal in dit hoofdstuk uiteengezet worden. De zevensprong beschrijft zeven stappen die gedaan moeten worden om met
maximaal rendement te leren van het probleem-oplossen:
" STAP
STAP
STAP
STAP
1:
2:
3:
4:
Helder onduidelijke termen en begrippen op.
Definieer het probleem.
Analyseer het probleem.
Inventariseer op systematische wijze de
verschillende verklaringen die uit stap 3
naar voren zijn gekomen.
STAP 5: Formuleer leerdoelen.
STAP 6: Zoek aanvullende informatie buiten de groep.
STAP 7: Synthetiseer en test de nieuwe informatie."
(Schmidt en Bouhuys 1980, blz 51)
De eerste activiteit, het verhelderen van termen en begrippen, wordt in de eerste groepsbijeenkomst in gang gezet. In de
groep wordt bestaande kennis uitgewisseld, en een inventarisatie gemaakt van de onbekende termen en begrippen. Op
basis hiervan kan een taakverdeling gemaakt worden wie welk aspect nader zal uitpluizen. De tweede stap is de definitie
van het probleem. Hierover zullen de groepsleden het eens moeten worden. Soms zal daar in de eerste bijeenkomst al
over gesproken kunnen worden, maar vaak zullen een of meer vervolg- bijeenkomsten nodig zijn om het probleem als
zodanig duidelijk te krijgen. Bij het formuleren van het probleem staat de vraag centraal welke verschijnselen verklaard
moeten worden. Voor de derde stap, de analyse van het probleem, zijn meerdere technieken mogelijk. Het zal van de
studenten eerst de nodige individuele voorbereiding vragen, waarna men er als groep uit moet zien te komen. In de
groepsbijeenkomst moeten alle suggesties en mogelijke associaties de ruimte kunnen krijgen. Een techniek die daarbij
gebruikt kan worden, is de• brainstormingstechniek. Dit zal de nodige discussie-tijd vragen, waarna de definitieve analyse
van de groep vastgelegd kan worden. De volgende -vierde- stap bestaat uit het inventariseren van de verschillende
mogelijk verklaringen. Het zoeken naar verklaringen kan ook voorwerp van taakverdeling zijn: Elk groepslid zoekt een
verklaring in een bepaalde richting. In de groepsbijeenkomst moeten de verklaringen dan systematisch geordend worden.
De vijfde stap heet het formuleren van leerdoelen. Dat betekent dat de studenten zich af moeten vragen wat er nu
eigenlijk geleerd wordt: welke vakonderdelen zijn essentieel, welke onderwerpen zijn aan de orde gekomen, wat moeten
we weten, enz.. De zesde stap moet vooral door de studenten individueel gedaan worden: het zoeken naar informatie
buiten de groep. De zevende stap vormt het eindpunt van het probleem: synthetiseren en testen van de nieuw verworven
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (12 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
kennis. Dit is ook een typische groepsactiviteit: studenten rapporteren naar elkaar en formuleren hun bevindingen. Zij
vullen elkaar aan en corrigeren elkaar zonodig. Tenslotte kan de groep rapporteren op welke wijze het gestelde probleem
opgelost kan worden. Het is uiteraard mogelijk dat in het proces van de zevensprong blijkt dat er weer teruggegaan moet
worden naar een vorige stap. De zevensprong is een continu proces. Zo kan bij stap 7 blijken dat men opnieuw naar stap 4
moet.• Samenvattend kan gezegd worden dat bij deze wijze van studeren er 5 verschillende taken te onderscheiden zijn:
De studietaak, discussietaak, actietaak, toepassingstaak en de probleemtaak (Schmidt en Bouhuys 1980). Activiteiten
voortvloeiend uit de studietaak en de toepassingstaak zijn voornamelijk individueel gericht. De discussietaak en de
probleemtaak (definiëren, analyseren, oplossen) omvatten vooral activiteiten in de groep. De actietaak omvat beide: deze
activiteiten zijn onder andere het veldwerk, strategietaken als planning, taakverdeling, nabesprekingen.
3. DE ROL VAN DE DOCENT
3.1. Inleiding.
Elke docent is op de eerste plaats een deskundige op zijn vakgebied. Echter, de specifieke taak van de docent ligt niet
direct op het uitoefenen van de vakkennis, maar vooral op het bijbrengen van vakkennis aan studenten. De docent moet
daartoe een leerproces organiseren, dat moet leiden tot de verwezenlijking van specifieke vakdoelstellingen. In het
traditioneel onderwijs ligt de nadruk op deze vakdoelstellingen. In het PGO is echter ook een grote rol weggelegd voor sociale- vaardighedisdoelstellingen. Dat betekent dan ook dat de docent op een andere wijze zijn taken moet vervullen als
in traditioneel onderwijs. (Uiteraard vergt PGO ook een andere organisatie van het onderwijs op het niveau van de
onderwijs-instelling, maar een bespreking hiervan valt buiten het kader van deze scriptie.) In het traditioneel onderwijs is
frontaal doceren de meest gehanteerde werkvorm. Dat betekent dat de docent een duidelijk afgebakende taak heeft,
waarbij hij verplichte literatuur kan voorschrijven, zijn vakkennis in een klaslokaal of collegezaal verwoordt en het
toetsen van het door de studenten geleerde eenduidig kan plaatsvinden. De docent heeft hier de actieve rol, de student is
vooral passief. In het PGO is de rol van de student veel actiever; tot op zekere hoogte bepaalt de student zelf wat hij leert.
De docent heeft daarin vooral een sturende rol. De rol van de docent valt uiteen in drie fasen: de voorbereiding, de
begeleiding en de beoordeling. Binnen deze fasen heeft de docent ook weer verschillende taken. Globaal kunnen voor de
docent in samenhang met de taken vijf rollen onderscheiden worden: vakspecialist, beoordelaar, takenconstructeur,
stimulator en bewaker van het samenwerkingsproces. De eerste twee rollen vervult de docent ook in traditioneel
onderwijs; de andere drie rollen zijn specifiek voor PGO. De rol van vakspecialist komt in alle drie de fasen aan bod. De
overige rollen hangen samen met een specifieke fase: Takenconstructeur in de voorbereiding, stimulator en bewaker in de
begeleiding, en beoordelaar uiteraard in de beoordeling. Dit zal in de volgende paragrafen besproken worden.
3.2. De voorbereiding: Het stellen van het probleem.
Het probleem vormt in het PGO het vertrekpunt van het leerproces en is de kapstok waaraan de doelstellingen worden
opgehangen. De formulering van het probleem en de constructie van de taken zijn dan ook uitermate belangrijk voor het
welslagen van het onderwijs. De eisen waaraan het probleem moet voldoen, zijn beschreven in• paragraaf 1.3. Deze eisen
vormen dan ook de leidraad voor de docent als hij het probleem gaat stellen. Echter, naast deze algemene eisen voor
PGO, zijn er ook andere criteria die in de gaten gehouden moeten worden bij het opzetten van de casus en het stellen van
het probleem. Immers, PGO is een werkvorm, en met deze werkvorm moeten de doelstellingen gerealiseerd worden die
voor de betrokken opleiding geformuleerd zijn. Voor de individuele docent betekent dit dat hij zich richten moet naar de
doelstellingen die op instellingsniveau geformuleerd zijn. Deze zullen terug te vinden zijn in de programmabeschrijvingen van de opleiding, de studiegids, module-beschrijvingen en dergelijke. Concreet betekent dit dat bij de
formulering van het probleem een aantal vak- en vaardigheidsdoelstellingen gekozen moeten worden, die daarmee
gerealiseerd kunnen worden. De vragen die hierbij beantwoord moeten worden zijn:
"1. Hoe kunnen de centrale doelstellingen van de cursus worden vormgegeven in een reeks van taken;
2. aan welke eisen moeten de afzonderlijke taken voldoen." (Bouhuys/Gijselaers 19??).
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (13 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
De eerste vraag is van onderwijskundige aard: welke leerstof moet in welke volgorde behandeld worden. Het antwoord op
deze vraag zal door de individuele docent gevonden kunnen worden in genoemde programma- beschrijvingen studiegids
e.d.. De tweede vraag houdt in de constructie van taken. Een mogelijkheid hiertoe vormt de aanpak van de RL in
Maastricht, die gebaseerd is op Posner en Strike(1976) en bestaat uit een aantal stappen:
"1. Ontwerp een onderwerpenboom;
2. Vorm clusters van onderwerpen binnen de boom;
3. Breng een sequentie van leerstof binnen de clusters
aan;
4. Bepaal de hoeveelheid taken;
5. Construeer taken die de leerstof met betrekking tot
de onderwerpen dekt."
(Bouhuys/Gijselaers 19??). Voor een uitgebreide verhandeling over de diverse stappen verwijs ik hierbij naar het werk
van Bouhuys en Gijselaers. Het zal duidelijk zijn dat het uitvoeren van deze stappen een behoorlijke inspanning van de
docent vraagt. Echter, niet alle stappen hoeven bij elk probleem opnieuw gezet te worden. De stappen 1 t/m 3 zullen
veelal voor meerdere jaren uitgevoerd worden door een team van docenten. Stap 4, de hoeveelheid taken, kan de docent
baseren op de• studie-belastings-uren die voor de diverse onderdelen (in de studiegids) vastgelegd zijn. De vijfde stap kan
door de docent individueel, maar ook in samenwerking met collega's uitgevoerd worden. Het probleem zal in principe uit
meerdere (sub)onderwerpen bestaan. Voor elk onderwerp moeten verschillende soorten taken geconstrueerd worden:
actietaken, discussietaken, studietaken of toepassingstaken (zie hfst.2). Deze taken moeten aan een aantal voorwaarden
voldoen, zoals concreetheid, aantrekkelijkheid en complexiteit. Concreetheid en aantrekkelijkheid bepalen voor een groot
deel de motivatie van de studenten om eraan te werken. De complexiteit is afhankelijk van de kennis en vaardigheden die
de studenten reeds bezitten. (Schmidt en Bouhuys 1980).
3.3. Begeleiding: De docent als coach.
Gedurende de uitvoering van het leerproces, als de studenten aan het probleem werken (met behulp van de zevensprong,
zie hfst. 2), is de docent vooral de coach. Dit in tegenstelling tot het traditioneel onderwijs, waarbij de docent vooral
instructeur is. Frontaal doceren houdt voor de docent vooral in overdracht van vakkennis, en treedt hij dus vooral op in de
rol van vakspecialist. In probleemgestuurd onderwijs is de docent uiteraard nog steeds de vakspecialist. Echter, deze rol
moet ondergeschikt gemaakt worden aan de andere rollen van de docent: de stimulator en de procesbewaker Schmidt en
Bouhuys 1980). Vakspecialist is hij vooral nog in de hoedanigheid van vraagbaak en binnen zijn rol bij het sturen van het
leerproces. Dit sturen doet de docent in zij rol als stimulator en bewaker. Als stimulator moet hij de interesse en motivatie
van de studenten hoog houden. Het tonen van aandacht en interesse voor het werk van de studenten is een belangrijke
stimulans voor het groepsproces. In de groepsbijeenkomsten kan de docent stimulerend optreden door het stellen van
vragen. er kunnen globaal vijf typen stimulerende vragen worden onderscheiden: de startvraag, de doorvraag, het vragen
naar alternatieven, de inductievraag en het vragen naar consequenties. De startvraag heeft vooral als doel een proces in
gang te zetten, en vraagt niet zozeer naar inhoudelijke informatie. De doorvraag speelt een grote rol in discussies.
Gevraagd wordt naar meer of preciezer informatie over een aangedragen onderwerp. Het vragen naar alternatieven heeft
als doel een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van flexibel en kritisch denken, en kan zowel in een discussie gesteld
worden als aan het einde van een groepsbijeenkomst in de vorm van een thuiswerk-opdracht. De inductievraag heeft als
doel het toetsen van de houdbaarheid van een inductie, zodat een generaliserende stelling nader gedifferentieerd wordt.
Het vragen naar consequenties tenslotte, houdt in het vragen om een deductie, waardoor kennis omtrent dezelfde feiten op
verschillende manieren met elkaar in verband wordt gebracht en daardoor beter en langer in het geheugen verankerd
blijft. Tot slot kan opgemerkt worden dat het stellen van vragen een viertal functies vervuld: het geven van aandacht,
verhelderen, ordenen en het uitlokken van cognitieve processen (Schmidt en Bouhuys 1980). De docent is als coach niet
alleen stimulator, maar ook procesbewaker. Problemen bij het onderwijs in taakgerichte groepen ontstaan vooral als er
rommelig en ongestructureerd gewerkt wordt. Oorzaken zijn vaak onduidelijkheid over de taak, slecht georganiseerde
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (14 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
bijeenkomsten, matig enthousiasme voor groepsonderwijs bij enkele groepsleden, en onvoldoende gebruikmaking van
aanwezige hulpbronnen Schmidt en Bouhuys 1980). Om deze problemen te voorkomen heeft de docent de rol van
procesbewaker. Een goede start is uitermate belangrijk. Op de eerste bijeenkomst kan de docent zichzelf introduceren, en
veel aandacht besteden aan de werkvorm PGO en de verwachtingen die hij van de groep en de individuele studenten
heeft. Ook kan hij elk groepslid zichzelf laten introduceren en verwachtingen laten uitspreken. Op de tweede plaats zal de
docent zelf voortdurend het goede voorbeeld moeten geven: op tijd zijn, afspraken nakomen e.d.. Ten derde kan de docent
de rol van gespreksleider op zich nemen. Hier zijn wel twee belangrijke nadelen aan verbonden. Het risico is dan
aanwezig dat de docent de oplossing van het probleem teveel stuurt in de richting an het beeld dat hij er van heeft, wat
strijdig is met de doelstelling dat studenten zelf naar oplossingen moeten zoeken. Bovendien komen dan de doelstellingen
op het gebied van sociale vaardigheden, zoals het leiden van discussies, in de knel. Toch verdient het aanbeveling dat de
docent de eerste groepsbijeenkomsten leidt, waarna na verloop van tijd de rol van gespreksleider kan rouleren onder de
studenten. Dit geldt dan met name voor groepen die voor het eerst volgens de methode van PGO werken. Op de vierde
plaats moet de docent er op toezien dat er hard en geconcentreerd gewerkt wordt volgens de voorgeschreven procedures.
Zo kan hij tijdig ingrijpen indien de zaak mis dreigt te lopen.• Tenslotte kan de docent bemiddelend en ordenend optreden
indien er conflicten binnen de groep ontstaan.
3.4. Beoordeling: Toetsing en evaluatie.
De rol van beoordelaar is een rol die de docent al van oudsher heeft, naast die van vakspecialist. Echter, PGO stelt ook
weer specifieke eisen aan de wijze van beoordelen. Nadat door de taakgerichte groep het hele proces van de zevensprong
doorlopen is, zullen de doelstellingen die ermee bereikt moesten worden getoetst moeten worden. Deze doelstellingen
zijn dus zowel de vak- als de vaardigheidsdoelstellingen. Er zijn vele mogelijkheden om te toetsen. Met name de
vakdoelstellingen kunnen bijvoorbeeld getoetst worden met een schriftelijk tentamen, en met zowel open als gesloten
vragen. Probleem van een dergelijk tentamen is dat de studenten niet allen even intensief met elk aspect bezig geweest is.
Een kenmerk van PGO was juist dat taken verdeeld werden. Aan de RL in Maastricht wordt dit probleem ondervangen
door het houden van zogeheten "voortgangstoetsen". Deze toetsen bestaan uit een groot aantal vragen, waarbij er vanuit
gegaan wordt dat -afhankelijk van de fase van de opleiding waarin de studenten zitten- altijd slechts een deel van de
vragen beantwoord kan worden. De toets wordt met een voldoende beoordeeld indien de student een vastgesteld
minimum deel van de vragen goed heeft. Een andere mogelijkheid is het laten vervaardigen van een verslag door de
groep, dat beoordeeld wordt. Dat betekent dan wel dat de beoordeling voor de gehele groep gegeven wordt en niet voor
individuele studenten. Belangrijk is echter ook dat de andere doelstellingen, dus de vaardigheden, geëvalueerd worden.
Immers, zij vormen een essentieel onderdeel van het PGO. Drie beoordelingsvormen die hiervoor gebruikt kunnen
worden zijn het vrije nagesprek, het betagram en de onderlinge beoordeling (Schmidt en Bouhuys 1980). Het vrije
nagesprek is een vorm van evaluatie die na elke groepsbijeenkomst plaats kan vinden. Zowel de docent als de studenten
kunnen dan punten aan de orde stellen. Indien echter dit vrije nagesprek door studenten wordt ervaren als een toetsing,
naast de evaluatie, bestaat het gevaar dat zij niet vrij zullen spreken en dat daardoor het gesprek aan waarde verliest. Een
andere mogelijkheid is het van tijd tot tijd maken van een betagram. In een dergelijk betagram worden de diverse
groepsleden beoordeeld op een aantal gedragingen, zoals informatief gedrag, luisteren, positief-belonend, constructief of
destructief gedrag enz. Elk gedrag wordt beoordeeld op een schaal, bijvoorbeeld lopend van 1 tot 5. Tenslotte kan aan de
diverse gedragsaspecten een wegingsfactor worden toegekend, waarna een totaal-score berekend kan worden. De
onderlinge beoordeling vereist een klimaat van openheid en vertrouwen in de groep. Indien studenten in groepen werken,
ontstaat ook de mogelijkheid om hen elkaar te laten beoordelen. Immers, na verloop van tijd zal elke student zich een
oordeel kunnen vormen over de mede-studenten. Dit oordeel betreft dan aspecten ten aanzien van sociabiliteit,
deskundigheid en leiderschap (Schmidt en Bouhuys 1980). Deze aspecten kunnen met behulp van vragenlijsten volgens
een vastgestelde schaal beoordeeld worden. Deze vragenlijsten kunnen dan besproken en geëvalueerd worden in de
groep, onder leiding van de docent. Voor een uitgebreide bespreking van het betagram en de onderlinge beoordeling
volsta ik verder met een verwijzing naar het werk van Schmidt en Bouhuys.
3.5. Conclusie.
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (15 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
Op grond van de in dit deel II beschreven elementen van het probleemgestuurd onderwijs, ben ik van mening dat deze
werkvorm ook geschikt moet zijn voor de economische propedeuse van het HBO. Rekening houden meet de
uitgangspunten en doelstellingen van het PGO, moet het mogelijk zijn een casusbeschrijving te maken met daaraan
gekoppeld een aantal taken, waarmee concrete doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. Het PGO neemt de reëele
beroepspraktijk als uitgangspunt. Daarom heb ik een bedrijfsonderzoek in de praktijk uitgevoerd. Dit bedrijfsonderzoek
wordt in het volgende deel beschreven. Op basis van het bedrijfsonderzoek wordt dan in deel IV een casusbeschrijving
gemaakt, waarbij de uitgangspunten van het PGO (paragraaf 1.3) als leidraad dienen. Bij deze casus kunnen dan taken
geformuleerd worden, waarbij de doelstellingen van PGO en de methode van de zevensprong (resp. paragraaf 1.4 en 2.2)
als leidraad dienen. Om aan te tonen dat dit met de beschreven casus mogelijk is, zal ik er een deelprobleem uitlichten en
dat uitwerken aan de hand van geformuleerde vak- en vaardigheidsdoelstellingen. Op basis daarvan wordt dan een
specifieke taak geconstrueerd en uitgewerkt.
III HET BEDRIJFSONDERZOEK
1. INLEIDING
Het onderzoek is uitgevoerd bij een installatiebedrijf. Het bedrijf is echt, maar op verzoek van de eigenaar wordt een
fictieve naam gebruikt. Het bedrijf zal in het vervolg met de naam "installatiebureau van Bron" aangeduid worden. Ter
oriëntatie op het onderzoek, heb ik het boek "Organisatie-advieswerk" (Twijnstra en Keuning 1988) doorgenomen.
Daarnaast heb ik een gesprek gehad met een organisatie-adviseur, de heer Bregonjé van de Zevendal Groep B.V..• Bij de
uitvoering van het onderzoek heb ik gebruik gemaakt van literatuur over de installatiebranche en bedrijfseconomische
literatuur, vooral op het gebied van de interne organisatie . Ook heb ik gebruik gemaakt van het software- programma "Qservice" van het I.M.K., welk programma geschreven is om een beeld te krijgen van de kwaliteitsbalans van een
onderneming. Uiteraard heb ik diverse gesprekken met de leiding van het bedrijf gevoerd, en heb ik de administratie
bestudeerd. Ook heb ik gesproken met mevrouw Schuller van de Rabobank Nijmegen over het beoordelen van financiële
gegevens. Financiële gegevens zijn vaak een aanleiding voor een organisatie om het functioneren nader te onderzoeken.
In die zin hebben financiële gegevens een signaalfunctie. Dit is ook het geval bij van Bron. De resultaten zijn niet naar
tevredenheid. Vaak ligt de oorzaak van dergelijke tegenvallende resultaten niet zo zeer in de winstmarges, als wel in het
functioneren van de organisatie. Doel van een bedrijfsonderzoek is dan het zichtbaar maken van de knelpunten in de
organisatie. Voor het onderzoek bij van Bron is de benadering van Keuning (Keuning 1990) als leidraad genomen.
Keuning verdeelt organisatie-problemen in 3 gebieden: De externe afstemming, de interne afstemming en het
structureringsprobleem. De externe afstemming betreft de relaties die het bedrijf heeft met de omgeving. Te denken valt
aan afnemers, concurrenten, overheid en dergelijken. In het bedrijfsonderzoek bij van Bron wordt dit onderzocht in het
onderdeel externe organisatie. Hier wordt met name de branche en de markt nader geanalyseerd. Het tweede onderdeel
van het bedrijfsonderzoek betreft de interne organisatie. Hierin komen zowel de interne afstemming als de
organisatiestructuur aan de orde. De beschrijving van de financiële positie van het bedrijf is opgenomen in een apart
hoofdstuk. Voorafgaand aan deze twee beschrijvende hoofdstukken is een algemene beschrijving van het bedrijf
opgenomen. Deze algemene beschrijving heeft een meer praktische invalshoek; de onderdelen externe en interne
organisatie zijn wat meer theoretisch. Na deze beschrijving volgt een hoofdstuk waarin de problemen die aan het licht
gekomen zijn benoemd worden. Als laatste volgt een hoofdstuk met conclusies en aanbevelingen. Deze laatste twee
hoofdstukken zijn niet zo relevant voor het opzetten van de casus, met welk doel het onderzoek uitgevoerd werd. Echter,
een bedrijfsonderzoek is niet volledig als het slechts een beschrijving omvat. Bovendien kunnen de analyses en conclusies
als handleiding dienen bij het ontwerpen van de casus. Ook zou het als tutor-instructie dienst kunnen doen.
2. ALGEMENE BESCHRIJVING VAN HET BEDRIJF
2.1. Een korte schets
Het installatiebedrijf "van Bron" is in 1979 opgericht door de huidige eigenaar, de heer van Bron. Juridisch heeft de
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (16 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
onderneming de status van eenmanszaak. Dit betekent dat er slechts één eigenaar is, de heer van Bron. De onderneming is
aangesloten bij de Vereniging Nederlandse Installatiebedrijven, en staat geregistreerd als Totaal-Installatie-Bedrijf. De
eerste jaren na de oprichting werkte de heer van Bron alleen. Na zo'n drie jaar, konden de eerste personeelsleden
aangenomen worden. Zo is het bedrijf langzamerhand gegroeid tot een onderneming met naast de eigenaar, een
werkvoorbereider, vier monteurs en een administratieve kracht in loondienst. Voor wat betreft de arbeidsvoorwaarden
wordt de Collectieve Arbeids-Overeenkomst strikt nageleefd. Er wordt geen gebruik gemaakt van uitzendkrachten, en
ook het uitlenen van eigen personeel komt niet voor. Door een krappe arbeidsmarkt voor technisch personeel, is het niet
altijd makkelijk om vakbekwaam en gekwalificeerd personeel te krijgen. De orderportefeuille is goed gevuld; eigenlijk is
er meer werk dan men aankan en zou men dus graag nieuw personeel er bij aannemen. Momenteel heeft het bedrijf omgerekend naar fulltime dienstverbanden- een bezetting van vijf arbeidskrachten. De jaaromzet ligt rond de 500.000,--.
In de eerste jaren werden vrijwel alle soorten installatie-activiteiten uitgevoerd, om een plaats in de markt te verkrijgen. In
de loop der jaren is van Bron zich steeds meer gaan ontwikkelen van totaal- installatie-bedrijf tot een in centrale
verwarmings- installatie (cv) gespecialiseerd bedrijf. Aan de keuze voor deze specialisatie liggen een aantal
overwegingen ten grondslag. Op de eerste plaats bleek dat er in de lokale markt de meeste ruimte te zitten voor cvactiviteiten. Ook kwam de diversiteit van de werkzaamheden de efficiëntie niet ten goede. Een ander aspect is dat de
winstmarges op de verschillende activiteiten sterk uiteen lopen. Het bedrijf wordt geleid vanuit het woonhuis van de heer
van Bron. Hier is het kantoor gevestigd. Daarnaast zijn er vier garages in gebruik als opslag- en werkplaats. Momenteel
wordt overwogen om een nieuw pand te kopen, omdat de huidige versnippering over verschillende lokaties als nadelig
wordt ervaren.
2.2 Ondernemingsdoelstellingen
In principe kan voor elke onderneming een aantal basisdoelstellingen geformuleerd worden. Drs. H.G. Krijnen noemt in
zijn boek "Strategie en management" de hoofddoelstelling het levensvatbaar blijven. Deze verdeelt hij in een aantal
basisdoelstellingen, gegroepeerd naar sociale en economische doelstellingen. De sociale doelstellingen zijn gericht op
maatschappelijke en individuele acceptatie. Met maatschappelijke acceptatie wordt bedoeld dat de organisatie een nuttige
functie voor de omgeving vervult. Dit is een heel algemene eis, mede omdat de omgeving meestal niet in staat is aan te
geven wat zij onder een nuttige functie verstaat. Dat betekent voor de ondernemer dat deze hierin een grote mate van
vrijheid geniet. Een onderneming is maatschappelijk meestal acceptabel als zij aan een aantal randvoorwaarden voldoet.
Zo moet de zaak juridisch in orde zijn, moeten maatschappelijke normen en waarden gerespecteerd worden, en, een item
dat de laatste jaren steeds belangrijker wordt, moet het milieu in acht genomen worden. Van individuele acceptatie is
sprake indien de participanten de organisatie acceptabel vinden. Dat betekent dat de eigenaar en de werknemers
voldoende bevrediging kunnen verkrijgen uit de organisatie. Deze bevrediging gaat verder dan de financiële beloning;
ook het algemeen welbevinden van de participanten speelt een belangrijke rol. Als economische doelstellingen noemt
Krijnen de toegevoegde waarde, de onafhankelijkheid en de flexibiliteit. Deze drie elementen bepalen de economische
levensvatbaarheid van de onderneming. Zo is de toegevoegde waarde essentieel voor het voortbestaan van de
onderneming: de financiële opbrengsten dienen de kosten te overtreffen. Indien aan deze voorwaarde niet wordt voldaan,
is de onderneming voorbestemd tot faillissement. Onafhankelijkheid betekent dat de onderneming zelfstandig kan
bestaan. Indien een ondernemer zijn onafhankelijkheid moet opgeven, en derhalve houdt de zelfstandige onderneming op
te bestaan. Flexibiliteit is noodzakelijk voor elke onderneming om zich ook op termijn te kunnen handhaven, daar de
omgeving almaar complexer en dynamischer zal worden, zoals maatschappelijke en economische ontwikkelingen van de
laatste decennia laten zien. Een onderneming moet zich voortdurend aan kunnen passen aan de veranderende omgeving
om te kunnen blijven functioneren. Al deze basisdoelstellingen dienen door de organisatie operationeel gemaakt te
worden. Dat wil zeggen dat gezocht moet worden naar concreet geformuleerde doelstellingen, waarmee deze
achterliggende doelen verwezenlijkt kunnen worden. Voor installatiebedrijf van Bron betekent dit een aantal
doelstellingen op het gebied van activiteiten, marktpositie en concurrentiepositie. De hoofddoelstelling van van Bron kan
als volgt geformuleerd worden: "Het verschaffen van een duurzaam inkomen voor de eigenaar door het uitvoeren van
installatie- activiteiten." Hieraan gekoppeld is uiteraard de doelstelling om voort te blijven bestaan. Daar deze doelstelling
erg algemeen is, zijn er een aantal subdoelstellingen, waarmee deze hoofddoelstelling gerealiseerd moet worden. De
eerste subdoelstelling ligt op het gebied van het te leveren produkt. Deze doelstelling is geformuleerd als het leveren van
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (17 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
kwalitatief hoogwaardig werk tegen een redelijke prijs. Om deze kwaliteit te kunnen waarborgen, is van Bron zich steeds
meer gaan specialiseren naar cv-installatie. De tweede subdoelstelling ligt op het gebied van de marktpositie. Van Bron
richt zich op de lokale markt, waarbij de klantenkring voornamelijk gevormd wordt door particulieren in de klasse van
lagere en modale inkomens. De derde subdoelstelling ligt op het gebied van de concurrentie-positie en hangt nauw samen
met de gekozen marktpositie. De wijze waarop de prijzen worden vastgesteld is hierop gebaseerd. Men wil zich
onderscheiden van de concurrenten door tegen een net iets lagere prijs te leveren. Op deze wijze heeft van Bron zich een
eigen positie op de markt verworven. Een vierde subdoelstelling ligt op het gebied van flexibiliteit. Deze doelstelling
hangt nauw samen met de andere drie. Van Bron levert maatwerk naar wens van de klant. De inbreng van de klant in de
wijze waarop de opdracht uitgevoerd wordt is groot. Zo is er altijd een mogelijkheid voor klanten om deels zelf mee te
werken. Ook bij het vaststellen van het tijdstip waarop werk uitgevoerd moet worden staat de klant centraal, en kunnen kleinere- opdrachten onmiddellijk uitgevoerd worden. Samengevat luiden deze subdoelstellingen dus: "kwaliteit en
flexibiliteit voor een redelijke prijs".
2.3. Bedrijfsactiviteiten
In de eerste jaren dat van Bron zijn bedrijf uitoefende, verrichtte hij een groot aantal verschillende activiteiten. Naast
centrale verwarming, hield hij zich ook bezig met riolering, afvoersystemen, gas- en watervoorzieningsinstallaties,
sanitaire installaties, en incidenteel elektrotechnische installaties en dakbedekkingen. Meer en meer echter is hij zich gaan
richten op de cv-installatie, om redenen zoals in de vorige paragraaf al genoemd werden. Momenteel is zo'n 90% van de
activiteiten cv- installatie. Dit percentage kan nog verder onderverdeeld worden: ongeveer 70% betreft cv-ketels, en 20%
installatie van totale cv-systemen. Ongeveer 2 jaar geleden is men gestart met onderhoudscontracten op geplaatste cvketels. De heer van Bron heeft zich een positie veroverd op de lokale markt. Op regionaal niveau worden incidenteel ook
wel opdrachten uitgevoerd. De afnemers zijn in hoofdzaak particulieren; in het vakjargon wordt dat de Bukla-markt burgerklanten- genoemd. Daarnaast wordt ook gewerkt voor aannemers. In aantal opdrachten vormt de Bukla-markt het
leeuwedeel van de activiteiten. Echter, de omvang in werkzaamheden en omzet per opdracht is in de aannemersmarkt
groter. Deze verdeling in afzetmarkten hangt ook nauw samen met de aard van de activiteiten. Zo worden op de Buklamarkt voornamelijk routinewerkzaamheden verricht: Het plaatsen en onderhouden van cv-ketels. Deze markt is nog altijd
groeiende, mede door de opkomst van de zogeheten hoog-rendements-ketels. Ook worden er nog veel oudere woonhuizen
verwarmd door kachels. Het plaatsen van een cv-installatie in deze huizen valt ook onder de bukla-werkzaamheden. De
werkzaamheden op de aannemersmarkt betreffen vooral renovatie-projecten. Er wordt nauw samengewerkt met enkele
bouw-aannemings-bedrijven in de regio die gespecialiseerd zijn in renovatie. De groei van deze markt hangt nauw samen
met stadsvernieuwings-projecten en subsidies daar op. Op de lokale en regionale markt is nog altijd een achterstand op
het gebied van renovatie, zodat ook hier van een groeiende markt gesproken kan worden. De winstmarges op de
buklamarkt zijn vrij constant. Er zijn standaardprijzen vastgesteld, gebaseerd op de grote ervaring die men hierin heeft.
De diverse soorten werkzaamheden zijn nauwkeurig te omschrijven in termen van benodigd materiaal en arbeidsuren.
Deze werkzaamheden vormen dan ook een zekere en constante bron van inkomsten. Dit in tegenstelling tot de
werkzaamheden voor aannemers. In het algemeen zijn de risico's hier veel groter. Men is ook sterk afhankelijk van
anderen. Op de eerste plaats natuurlijk van de hoofdaannemer voor wat betreft de planning, maar ook van allerlei andere
bedrijven die meewerken aan het betrokken renovatie- project. De diverse werkzaamheden bij een renovatieproject
hangen zo nauw met elkaar samen, dat de minste vertraging bij het ene bedrijf direct gevolgen heeft voor het andere
bedrijf. Dit wil de winstmarges nogal eens onder druk zetten. Aan de andere kant is deze markt wel erg belangrijk bij het
opbouwen en handhaven van naambekendheid, maar ook kunnen bij goed lopende projecten de winstmarges groter zijn
dan in het bukla-werk.
2.4. Bedrijfsprocessen
Onder bedrijfsprocessen vallen in principe alle processen die zich in een bedrijf voordoen. Het hoofdproces wordt
gevormd door de uitvoering van de bedrijfsactiviteiten. Daarnaast is er een aantal ondersteunende processen, zoals
communicatie, administratie, personeelsbeleid. In dit hoofdstuk wordt alleen het hoofdproces beschreven. De andere
processen komen aan de orde in het hoofdstuk over de interne organisatie. In dit hoofdstuk staan immers de
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (18 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
bedrijfsactiviteiten centraal. Het hoofdproces bestaat uit een aantal trajecten: het voortraject, traject van uitvoering en het
natraject. Onder het voortraject vallen alle activiteiten die te maken hebben met orderverwerving en planning. Het traject
van uitvoering omvat de werkvoorbereiding en de uitvoering van de werkzaamheden, het natraject bestaat uit de nazorg
naar de afnemers (garantie), controle op en evaluatie van uitgevoerd werk en de administratieve controle. Op grond van
het bovenstaande zijn bij installatieburo van Bron de volgende processen de onderscheiden: Orderverwerving,
beoordeling orders op uitvoerbaarheid, produktievoorbereiding, produktieuitvoering, produktiecontrole en evaluatie. Bij
van Bron is er nauwelijks sprake van een proces ten aanzien van de administratieve controle.
2.4.1. Orderverwerving
Van Bron voert geen actief beleid ter verkrijging van orders. Teneinde de bukla-markt te bereiken, wordt er wel geregeld
geadverteerd in lokale media, zoals De Zondagskrant. Ook is het bedrijf opgenomen in De Gouden Gids. Daarnaast is
men verbonden met de Nutsbedrijven. Indien een particulier een nieuwe ketel wil laten plaatsen via de Nutsbedrijven,
krijgt deze een lijst mee met de namen van een dertigtal installateurs uit de regio. Installatieburo van Bron staat vermeld
op deze lijst. Met name de mond-op-mond-reclame is voor van Bron belangrijk. Op de aannemers-markt is deze mond-opmond-reclame nog veel belangrijker. Het merendeel van de orders wordt via bestaande klanten, dus via het informele
circuit, verkregen. Daarnaast werkt van Bron met twee vaste aannemers, die in principe voor installatiewerk eerst een
offerte laten uitbrengen door van Bron. Overigens is deze wat passieve houding op het gebied van orderverwerving heel
gebruikelijk bij de kleinere bedrijven in de branche (VNI 1990). Ook omdat de orderportefeuille zo goed gevuld is, wordt
de noodzaak van wervingsactiviteiten niet gevoeld.
2.4.2. Beoordeling uitvoerbaarheid: acceptatie en prijsstelling.
Omdat het merendeel van de orders routineklussen betreft, is hier geen procedure voor opgezet. Ook grotere klussen
worden meestal direct aangenomen. Er wordt wel altijd eerst een offerte uitgebracht. Het vaststellen van de prijs op de
offerte is concurrentie- geori‰nteerd. Door ervaring is men globaal bekend met de prijzen van gelijksoortige bedrijven.
Men probeert daar altijd net iets onder te gaan zitten. Deze manier van prijsstelling hangt samen het gekozen
marktsegment (zie paragraaf 2.2), en is waarschijnlijk ook een reden voor de goedgevulde orderportefeuille. Bij het
opstellen van de offerte kan eventueel besloten worden een deel van de werkzaamheden uit te besteden. Na acceptatie van
de offerte door de opdrachtgever, wordt bekeken hoe het werk in de planning kan worden opgenomen. Dit gebeurt altijd
in overleg met de opdrachtgever.
2.4.3. Produktievoorbereiding
Onder produktievoorbereiding vallen activiteiten als dagelijkse planning, bestelling materialen en het verdelen van de
werkzaamheden over de diverse monteurs. De opdrachten hebben in het algemeen een vrij ad hoc karakter: vaak moet een
opdracht de volgende dag al uitgevoerd worden. Dat betekent dat planning in de tijd moeilijk is. Met name in de periode
van september tot en met december is een piek te constateren in met name het bukla-werk. In die zin is het bedrijf
enigszins onderhevig aan seizoensschommelingen. Door ervaring is men wel bekend met dit verschijnsel, en wordt
hiermee rekening gehouden bij het afspreken met de klant. Een vaste procedure is hier niet voor vastgesteld, maar zal ook
moeilijk te realiseren zijn. Dit is een in de gehele installatiebranche bekend probleem.1 Het bestellen van materialen
gebeurt altijd een dag tevoren. De leveranciers van ketels, radiatoren, leidingen en dergelijke, kunnen altijd de volgende
dag leveren. Dat betekent dat er geen voorraden worden aangehouden. Het kleinere materiaal, zoals het
verbruiksmateriaal, is deels in voorraad en wordt deels door de monteurs aangeschaft wanneer dat nodig is. De verdeling
van de werkzaamheden over de monteurs ligt min of meer vast, afhankelijk van de aard van de praktijkervaring van de
betrokken monteur en afhankelijk van de ervaringen van het bedrijf met de betrokken monteur. Zij worden daags tevoren
of 's morgens ge‹nformeerd waar zij heen moeten. Indien mogelijk wordt dit eerder bekend gemaakt.
2.4.4. Produktieuitvoering
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (19 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
In principe werkt elke monteur zelfstandig. De meeste werkzaamheden vergen een halve of een hele dag. Elke monteur
werkt aan de hand van de opdrachtbrief. Eventuele extra uitgevoerde klusjes noteert hij op deze opdrachtbrief. De
tijdverantwoording geschiedt middels werkbriefje. Elke monteur levert wekelijks een werkbriefje in waarop hij invult op
welke dagen hij hoeveel uren bij welke klant met welke activiteiten bezig is geweest. Nieuwe werknemers worden eerst
begeleid door de heer van Bron zelf. Hij gaat met ze mee totdat de betrokken werknemer zo ver is dat hij zelfstandig kan
gaan opereren. De heer van Bron werkt zelf ook veel als uitvoerend monteur mee. Op grotere projecten komt de heer van
Bron incidenteel de voortgang beoordelen. Ten aanzien van de tijdverantwoording en extra klusjes op opdrachtbriefjes
wordt slechts incidenteel navraag gedaan. Het Bukla-werk functioneert op deze manier uitstekend, aldus de heer van
Bron. Met aannemers ontstaan wel eens problemen inzake onduidelijke afspraken over de uit te voeren werkzaamheden.
Het grootste probleem met de aannemers wordt gevormd door de planning en de afstemming van werkzaamheden in de
projecten. Hierdoor komt het nogal eens voor dat men diverse malen voor niets komt, of dat achteraf iets veranderd moet
worden, b.v. leidingen die anders gelegd hadden moeten worden.
2.4.5 Controle en evaluatie van uitgevoerd werk
Incidenteel neemt de heer van Bron een kijkje bij zijn monteurs. Hij beoordeelt dan de kwaliteit van het geleverde werk
en het tempo waarin het werk uitgevoerd is. Meestal echter vindt controle en evaluatie plaats op basis van klachten van de
klanten. De nazorg naar de klanten toe is goed; klachten worden snel verholpen, en er wordt ook goed geluisterd naar de
wensen van de klanten. Hoewel er wel werkbriefjes ingevuld worden, wordt daar nauwelijks iets mee gedaan. Ze worden
gebruikt om vast te stellen wie er gewerkt heeft of ziek geweest is, of een vrije dag heeft gehad. Produktie- en
tempoverantwoording vindt noch regelmatig plaats, noch volgens vastgestelde procedures.
2.4.6. Administratieve controle
Net zo min als dat de werkbriefjes voor controle gebruikt worden, worden orders achteraf ook nauwelijks gecontroleerd.
Van standaardprocedures op het gebied van nacalculatie is geen sprake. De standaarden voor het cv-werk worden wel
enigszins in de gaten gehouden, en incidenteel worden installatie-opdrachten achteraf eens nader bekeken, maar de hele
opzet is nogal willekeurig. Er wordt uitsluitend gewerkt met vaste offertes, en achteraf blijkt uit de boekhouding wel in
hoeverre er winst gemaakt is. Dit aspect komt later wat meer uitgebreid aan de orde, als de administratieve organisatie
van de onderneming besproken wordt.
3. EXTERNE ORGANISATIE
3.1. De installatie-branche
3.1.1. Defini‰ring
De installatie-branche omvat alle ondernemingen die zich bezig houden met installatiewerkzaamheden. In de definitie van
het VNI (Vereniging Nederlandse Installatiebedrijven) worden de volgende activiteiten omschreven: "Advies, ontwerp,
berekening, aanleg, herstel, wijziging, onderhoud en technisch beheer van installaties voor centrale verwarming,
ventilatie, luchtbehandeling, koeling, kasverwarming, huisriolering, dakbedekkingen, afvoersystemen, gas- en
watervoorzieningsinstallaties, sprinkler- en sanitaire installaties" (VNI 1990). De electrotechnische installatie-activiteiten
vallen onder een aparte branche. Echter, dat neemt niet weg dat veel installatie-bedrijven zich ook -zijdelings- bezig
houden met electro-technische installatie. In 1965 waren er in Nederland 4582 (bron: CBS) installatie-bedrijven. In 1990
zijn er nog circa 3550. Het aantal vestigingen is tot 1986 voortdurend afgenomen. Sinds 1986 heeft het aantal zich
gestabiliseerd op 3500 tot 3600 bedrijven. Indien de bedrijven ingedeeld worden naar grootte- klasse, blijkt dat het voor
het overgrote deel om kleine bedrijven gaat: In 1989 bestond 31% van de bedrijven uit ondernemingen zonder personeel,
44% uit bedrijven met 1 tot 5 werknemers, en 25% uit ondernemingen met meer dan 5 werknemers. Daarbij kan dan nog
opgemerkt worden dat 94% van de bedrijven minder dan 30 werknemers had. Een heel andere indeling is gebaseerd op de
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (20 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
aard van de activiteiten. Het VNI deelt haar leden in 5 secties in: CVB: Centraal verwarmingsbedrijf: Overwegend CVactiviteiten; LGB: Loodgietersbedrijf: Overwegend gas-, water-, lood- activiteiten. sanitair en dakdekken; TIB: TotaalInstallatiebedrijf: Activiteiten uit tenminste twee disciplines, bijvoorbeeld CV en sanitair; BIB: Bouwinstallatiebedrijven:
Activiteiten in de utiliteitsbouw en project-werkzaamheden; WSG: Werktuigbouwkundige en Sanitaire
Installatiebedrijven Grootbedrijf: Gecompliceerde projecten in de utiliteitsbouw. Een vergelijking met de indeling naar
bedrijfsgrootte leert dat de bedrijven zonder personeel uitsluitend te vinden zijn in de categorie‰n CVB en LGB; de
bedrijven met meer dan 100 werknemers uitsluitend in de categorie WSG; de categorie BIB omvat vooral de bedrijven
met 30 tot 100 werknemers. Het TIB zit ergens in het midden; de bedrijfsgrootte ligt tussen de 1 en 30 werknemers. Een
bedrijfsgrootte van 1 tot 5 werknemers wordt ook veel aangetroffen in de categorie‰n CVB en LGB. Het bedrijf waar dit
onderzoek zich op richt valt in de categorie Totaal- Installatie-Bedrijf, zodat ik mij in het vervolg bij het beschrijven van
de bedrijfstak zal richten op kenmerken van het TIB. Waar nodig zal een verwijzing naar de andere categorie‰n plaats
vinden.
3.1.2. De afzetmarkt
Conjunctuur De markt voor installaties is nauw verbonden met de bouwmarkt. De bouwmarkt is nogal gevoelig voor
conjunctuurschommelingen, en dat heeft ook invloed op de installatiemarkt. Echter, het Totaal- Installatiebedrijf, heeft
daar veel minder last van in vergelijking met de grote installatiebedrijven. Dit hangt nauw samen met de specifieke
markten waar het TIB zich op richt. Installatie bij particulieren, het zogeheten burger-klanten-werk, is een belangrijk
afzetgebied van het TIB. Deze markt is veel minder gevoelig omdat regulier onderhoud en renovatie van installaties naast
nieuwe installaties op deze markt belangrijk zijn. Juist in tijden van stagnerende nieuwbouw laat zich een opleving van
renovatiewerken zien. Het regulier onderhoud vormt een stabiele factor. Dit alles heeft een sterk nivellerend effect op de
gevoeligheid voor conjunctuurschommelingen. Karakteristieken
1. Planning van activiteiten is -zeker op lange termijn- moeilijk. Veel opdrachten worden ad hoc gegeven (storingen),
of kort tevoren. Bij activiteiten als onder-aannemer is men sterk afhankelijk van de aannemer-opdrachtgever; het
blijkt vaak moeilijk om met aannemers concrete afspraken te maken omdat het installatiewerk weer nauw
samenhangt met de voortgang in de overige -ook vaak gecompliceerde- werkzaamheden op de bouwplaats.
2. De factor arbeid is overheersend; de kwaliteit van de arbeid is sterk bepalend voor het verwerven van opdrachten.
3. Elke categorie installatiebedrijf heeft haar eigen specifieke deelmarkt; derhalve vindt nauwelijks concurrentie
plaats tussen de verschillende categorie‰n. Het TIB is actief op de Bukla-markt en de kleine utiliteitsmarkt.
4. In de markt waarop het TIB opereert zorgt de afstand voor een natuurlijke segmentatie; opdrachten op grotere
afstand zorgen voor belangrijke logistieke problemen. Ook snelle en adequate service kan alleen geboden worden
als men dicht bij de klant zit. De activiteiten vinden dan ook plaats op de locale en regionale markt.
5. De vestigingsplaats van het TIB weerspiegelt de markt waarop men zich richt, en hangt nauw samen met hetgeen
in punt 4 al genoemd is. Het TIB wordt dan ook vooral aangetroffen in de wat oudere woonwijken. Uit een enquˆte
van het Instituut Midden en Kleinbedrijf Nederland blijkt ook dat als belangrijke omgevingsfactoren genoemd
worden de bereikbaarheid en ligging in het afzetgebied. De vestigingsplaats dient als uitvalsbasis en dient derhalve
makkelijk te bereiken zijn voor toeleveringsbedrijven en arbeidskrachten, en tevens moet men snel op de plaats
waar de klussen uitgevoerd worden kunnen zijn. Daarnaast speelt het niveau van de huisvestingslasten een
belangrijke rol; representativiteit of langskomend publiek zijn niet belangrijk.
Concurrentie Het TIB ondervindt in de eigen regio in principe van twee kanten concurrentie. Enerzijds concurreert het
met de kleine CV- en loodgietersbedrijven in het bukla- werk. Anderzijds ondervindt men concurrentie van de grotere
bouwinstallatie-bedrijven in het kleinere utiliteitswerk. Toch is er sprake van een groot middenveld met een eigen markt
voor het TIB. De kracht van het TIB ten opzichte van de eerstgenoemde concurrenten ligt in het bredere pakket dat het
TIB kan aanbieden; de kracht ten opzichte van de grotere bouwinstallatie-bedrijven ligt in de grotere mate van flexibiliteit
die het TIB heeft. Voor de installatiebranche in totaliteit vormt de groei van de doe-het-zelf-markt een belangrijke
concurrentie. De belangrijkste lekken in de markt worden veroorzaakt door uitvoering in eigen beheer, beunhazerij en
omzetverlies in de detailhandels-activiteiten aan doe- het-zelf-zaken. Toekomstperspectieven Het karakter van het TIB
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (21 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
kan omschreven worden als specialisatie in de breedte. Dit sluit goed aan op de algemene trend die waar te nemen is in de
totale bouwmarkt. Steeds meer wordt gevraagd naar een totaal- pakket en een meer klantgerichte ("account-") benadering.
Ook zorgt de brede basis van het TIB voor groeimogelijkheden en tevens opvang van conjunctuurschommelingen. De
snelle technologische ontwikkelingen zijn ook voor het TIB van vitaal belang. Men zal de markt moeten volgen en
derhalve meegaan in die ontwikkeling, of zelfs er op vooruit moeten lopen. Dit betekent ook dat er steeds hogere eisen
gesteld worden aan het personeel. Vakmensen zullen zich voortdurend moeten ontwikkelen en bijscholen. Overigens is
het verkrijgen van kwalitatief goed opgeleide vakmensen momenteel vaak moeilijk. Hier ligt een belangrijk
aandachtspunt voor de bedrijfstak- organisatie. Voor individuele bedrijven liggen de groeimogelijkheden vooral in de
milieumarkt en markt voor luxe sanitair. Door de steeds verder gaande milieumaatregelen en de als gevolg daarvan
toenemende milieu-investeringen nemen de werkzaamheden in de installatie-branche toe. Ook de cv-markt is nog altijd
groeiende, mede door de stijgende vraag naar hoog-rendementsketels. Het luxe sanitair is ook enorm in ontwikkeling. Er
is een trend te signaleren waarin bij particulieren een verschuiving aan het optreden is in de waardering van sanitair. Het
sanitair wordt steeds meer beschouwd als een uiting van status in plaats van een basis-voorziening. Resumerend kan
gesteld worden dat het TIB dat zijn flexibiliteit naar de afnemers toe behoudt, kwalitatief goed werk verricht en goed op
de ontwikkelingen in de markt weet in te spelen, verzekerd is van een goede toekomst.
3.2. Installatieburo van Bron en de kenmerken van het T.I.B.
3.2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een aantal kenmerken van installatie-bedrijven in het algemeen en van het totaal-installatiebedrijf
in het bijzonder onderzocht. Doel hiervan is vast te stellen of en in hoeverre het onderzochte bedrijf gelijksoortige
kenmerken heeft. Op basis daarvan kan een nadere analyse van het bedrijf plaats vinden. De cijfers van de branche zijn
ontleend aan het VNI, IMK en CBS. De cijfers en gegevens van het bedrijf zijn ontleend aan jaarverslagen en gesprekken
met de eigenaar. De keuze van de kenmerken is gebaseerd op de beschikbaarheid van cijfermateriaal over de branche. Ik
heb dus zelf g‚‚n branche-onderzoek uitgevoerd, maar mij beperkt tot onderzoek binnen het bedrijf.
3.2.2. Bedrijfsomvang
Er waren geen cijfers bekend over de verdeling binnen de groep totaal-installatie-bedrijven naar bedrijfsgrootte.
Overigens is dat niet bezwaarlijk omdat -zoals eerder al aangegeven- er een sterke relatie bestaat tussen de bedrijfsgrootte
enerzijds en het type installatiebedrijf anderzijds.
Tabel verdeling naar grootteklasse (VNI 1990):
aantal werkzame
personen
percentage
0-<5
42,0
5-<9
20,0
10 - < 19
15,0
20 - < 49
13,0
50 - < 99
8,0
100 en meer
2,0
totaal
100,0
Het onderzochte bedrijf heeft 7 werkzame personen, waarvan er 5 parttime werken:
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (22 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
Eigenaar
Loodgieters (4)
Werkvoorbereider (1)
Administratie (1)
1,00
3,20
0,65
0,10
fulltime
fulltime
fulltime
fulltime
Herleid naar fulltime-medewerkenden heeft het bedrijf 4,95 werkzame personen. Dit past derhalve in het algemene beeld
van de bedrijfstak, en tevens in het beeld dat het totaal-installatie-bedrijf in het bijzonder te zien geeft. Echter, het bedrijf
valt dan wel in de categorie van het kleinere TIB.
3.2.3. Juridische status en rechtsvorm
De juridische status en de rechtsvorm zijn ook sterk gerelateerd aan het type bedrijf. Echter, met name ten aanzien van de
rechtsvorm zijn ook binnen het type TIB verschillen te constateren.
Tabel verdeling naar juridische status (VNI 1990):
jur. status
zelfstandig
perc.
TIB
88,0
perc.
totaal
89,0
deel holding 11,0
9,0
dochterond.
2,0
1,0
Tabel verdeling naar rechtsvorm (VNI 1990):
rechtsvorm
perc.
TIB
perc.
totaal
eenmanszaak 24,0
39,0
v.o.f.
13,0
10,0
B.V.
62,0
50,0
overig
1,0
1,0
Het onderzochte bedrijf is zelfstandig en heeft de vorm van de eenmanszaak. Ten aanzien van dit laatste kan nog
opgemerkt worden dat met name de rechtsvorm nauw samenhangt met de bedrijfsgrootte. Meer dan 50% van de bedrijven
tot en met 5 werkzame personen heeft de vorm van de eenmanszaak. Ten aanzien van de B.V.-vorm ligt deze grens bij
bedrijven vanaf 7 werkzame personen: een bedrijfsomvang vanaf 7 werkzame personen betekent in meer dan 50% van de
gevallen dat voor de B.V.-vorm gekozen is. Ook hieruit kan de conclusie getrokken worden dat het bedrijf past in het
beeld van de branche, en wel behoort tot de categorie van het kleinere TIB.
3.2.4. Oprichting en vestigingsduur
Het grootste deel van de installatiebedrijven -als gespecialiseerd bedrijf- is opgericht in de jaren 60 en 70, toen er in
Nederland op grote schaal werd overgeschakeld op aardgas en centrale-verwarmings- installaties voor
woningverwarming. Dat betekent ook dat de meeste bedrijven pas relatief kort bestaan en dat de huidige eigenaar ook de
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (23 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
oprichter is.
Tabel oprichting (VNI 1990):
perc.
TIB
opgericht door
huidige
eigenaar
perc.
totaal
46,0
53,0
familie eigenaar 41,0
35,0
derden
12,0
13,0
Het hogere percentage in de totale branche bij oprichting door huidige eigenaar kan verklaard worden door de
gespecialiseerde CV-bedrijven, welke in 63% van de gevallen door de huidige eigenaren zijn opgericht. Bij oprichting
door derden moet gedacht worden aan overgang van het bedrijf van vader op zoon. Bij oprichting door derden is met
name sprake van bedrijfsovernames.
Tabel vestigingsduur (VNI 1990):
vest. duur in
jareb
perc.
TIB
perc.
totaal
- < 4 jaar
3,0
6,0
4 - K 10 jaar
24,0
18,0
10 - K 25 jaar
31,0
33,0
meer dan 25 jaar
42,0
43,0
K staat vvor het 'kleiner dan' teken.
Het onderzochte bedrijf is opgericht in 1979 door de huidige eigenaar. Bij de gegevens in de tabel is uitgegaan van het
jaar 1989. In 1989 bestond het bedrijf derhalve 10 jaar. Hierin is dus een lichte afwijking te constateren tussen het
onderzochte bedrijf en de meeste gelijksoortige bedrijven. Een verklaring hiervoor kan gevonden worden indien in
beschouwing genomen wordt dat de hoofd-activiteiten van het onderzochte bedrijf liggen op het gebied van de centrale
verwarming. Voor het CVB geldt dat 63% is opgericht door de huidige eigenaar en dat 48% 10 tot 25 jaar bestaat. Hierbij
speelt de opkomst van de hoog- rendementsketels een grote rol. Ook hier kan dus geconcludeerd worden dat het beeld van
het onderzochte bedrijf overeenstemt met het beeld van de branche, waarbij zij weer past in de categorie van het kleinere
TIB.
3.2.5. Opleiding van de ondernemer
Tabel (VNI 1990):
opleiding
Alg.
vormend
perc.
TIB
12,0
perc.
totaal
10,0
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (24 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
LBO/vakopl. 33,0
41,0
MBO
43,0
32,0
HBO/WO
12,0
17,0
De eigenaar/ondernemer van het onderzochte bedrijf, alsmede de werkvoorbereider hebben een opleiding op MBOniveau. De monteurs hebben allen een LBO- vakopleiding gevolgd. Ook hierin zijn geen opvallende afwijkingen te
constateren tussen het onderzochte bedrijf en gelijksoortige bedrijven.
3.2.6 Omzetbijdrage naar installatie-activiteit
Om te kunnen bepalen in hoeverre er sprake is van een feitelijk totaal-installatie-bedrijf, is het interessant om de
verschillende activiteiten te groeperen.
Tabel omzetbijdrage installatie-activiteiten (VNI 1990):
installatieactiviteit
perc.
TIB
perc.
totaal
gawalo
49,0
55,0
CV
23,0
24,0
klimaat
5,0
6,0
electro
10,0
5,0
detailhandel
5,0
3,0
overig
8,0
7,0
Voor het onderzochte bedrijf ziet deze specificatie er als volgt uit:
gawalo 20,0
CV
70,0
electro 8,0
overig 2,0
Het bedrijf houdt zich niet bezig met detailhandelsactiviteiten, noch met klimaat- installatiewerk. Overigens zijn de
percentages niet gebaseerd op feiten, maar op een inschatting van de eigenaar van het bedrijf. In de administratie vindt
geen specificatie plaats; derhalve kunnen geen exacte cijfers berekend worden. Overigens blijkt uit deze specificatie dat
er een duidelijke afwijking bestaat tussen de branche- kenmerken en het bedrijf. In dit opzicht lijkt het bedrijf meer op
een centraal-verwarmings-bedrijf. Dit laat zich als volgt verklaren: In de eerste bestaansjaren van het bedrijf werden
nagenoeg alle soorten installatie-werken uitgevoerd. Gaandeweg is men zich gaan toeleggen op het cv-werk, omdat
hiervoor de markt het gunstigst was. Met deze activiteiten heeft het bedrijf naam gemaakt en een plaats veroverd op de
lokale en regionale markt. Ook is gebleken dat met het cv-werk de beste bedrijfsmarges te behalen vielen. Daarnaast blijft
het bedrijf opdrachten op andere gebieden uitvoeren indien een klant daar om vraagt.
3.2.7. Conclusie
Resumerend kan gesteld worden dat het bedrijf van de heer van Bron beantwoordt aan het algemene -gemiddelde- beeld
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (25 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
dat de branche laat zien. Overigens gelden waarschijnlijk veel kenmerken, zoals bedrijfsomvang, juridische status en
rechtsvorm en opleiding van de ondernemer, ook voor het kleinbedrijf in het algemeen. (Diverse publikaties in kranten,
tijdschriften en andere literatuur geven aanleiding om dit te veronderstellen) Derhalve is het van belang om in een oordeel
en eventueel advies vooral ook te kijken naar de (on)mogelijkheden van het kleinbedrijf. Voor wat betreft de kenmerken
van het TIB-bedrijf in het bijzonder kan opgemerkt worden dat deze over het algemeen niet al te veel afwijken van de
kenmerken die de branche in totaliteit laat zien. Indien echter gekeken wordt naar d¡e kenmerken die zwaar wegen voor
het onderscheid naar bedrijfstype, blijkt dat het onderzochte bedrijf meer weg heeft van een cv-bedrijf. Toch is het bedrijf
geregistreerd als Totaal- Installatie-bedrijf. Binnen de groep kleine installatie-bedrijven (of dat nu Gawalo, CV of TIB is),
komen overigens alle kenmerken met uitzondering van de verdeling installatie- werkzaamheden, sterk met elkaar
overeen. Op grond hiervan kan de conclusie dat het bedrijf typerend voor de branche is, gehandhaafd blijven.
3.3. Financi‰le gegevens: Resultaten in de branche
De heer van Bron wilde graag een onderzoek van zijn bedrijf omdat hij vond dat hij in verhouding tot de hoeveelheid
werk die hij moet verrichten, financieel niet zo veel aan zijn bedrijf overhoudt. Alvorens de jaarcijfers te kunnen
beoordelen, is het gewenst om te kijken hoe de resultaten in de branche gemiddeld zijn. Deze informatie is gebaseerd op
de produktie-statistiek van het C.B.S. en de publikatie cijfers en trends van de Rabobank. In 1989 (Rabobank 1991) waren
er in Nederland ruim 2400 installatiebedrijven met tenminste ‚‚n werknemer in dienst. Zo'n 80% van de bedrijven behoort
tot het kleinbedrijf; er zijn slechts enkele bedrijven met meer dan 100 personeelsleden. Op de projektenmarkt werken de
meeste installateurs in onderaanneming voor bouwkundige aannemingsbedrijven. De concurrentie is groot. Daardoor en
door afroming van de winsten door de bouwkundige aannemers, zijn de winstmarges erg klein geworden. Ook op de
consumentenmarkt is de concurrentie door de vele kleine bedrijfjes groot. De markt voor luxe- sanitair is nog wel
groeiend; voor andere installatie- activiteiten, waaronder met name ook cv-installatie, heeft de markt zich grotendeels
gestabiliseerd op een zeker verzadigingsniveau. Een andere bedreiging wordt gevormd door de stijgende trend in DoeHet-Zelf- activiteiten van de consument. Hierdoor is ook de concurrentie van de bouwmarkten toegenomen. Ook op de
consumentenmarkt hebben deze ontwikkelingen geleid tot hevige concurrentie, en daardoor de marges onder druk gezet.
Hieronder volgen een aantal cijfers over de jaren 1987, 1988 en 1989, gebaseerd op de CBS-publikatie produktiestatistiek
loodgieters, fitters en sanitair- installatiebedrijven 1989. Deze statistiek is niet gespecificeerd naar aard van de
activiteiten. Wel is er een splitsing naar grootte. Voor onderstaande tabel zijn de gegevens gebruikt van bedrijven met 1
tot 9 werknemers.
omschrijving
1987
1988
1989
gemiddelde omzet
587000 594000 618000
omzet per werknemer
114000 112000 120000
brutowinstpercentage
52,1
54,5
53,4
res. voor interest in %
26,0
21,9
23,7
nettores. voor bel. in %
24,9
20,7
22,0
aandeel in arbeidskosten in
%
74,2
73,8
72,0
Verder valt in Cijfers en Trends van de Rabobank te lezen, dat in 1989 de toegevoegde waarde per arbeidskracht
gemiddeld 65000,-was, en de gemiddelde kosten per arbeidskracht 45000,--. Het exploitatie- resultaat was in 1989 in de
gehele branche 8,7% van de omzet. Bij een beoordeling van de cijfers van de heer van Bron, moeten deze cijfers met de
nodige voorzichtigheid bekeken worden. Zo zijn er, aldus de heer van Bron, nogal grote verschillen in winstmarges op
diverse activiteiten. Een ander punt dat in de overwegingen meegenomen moet worden, is dat niet duidelijk is in hoeverre
bedrijven bij het verstrekken van gegevens rekening houden met ondernemersloon (De Rabobank Nijmegen gaat er
vanuit dat daar geen rekening mee wordt gehouden). Ook is niet bekend hoe de populatie van bedrijven met 1 tot 9
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (26 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
werknemers verdeeld is: normaal verdeeld, scheef naar links of scheef naar rechts. Dat betekent dus dat niet verondersteld
mag worden dat het gemiddelde van deze cijfers ook het gemiddelde van bedrijven met ongeveer 5 werknemers (zoals
van Bron) zou zijn.
4. INTERNE ORGANISATIE
4.1. De jaarcijfers van installatiebureau van Bron
In de laatste paragraaf van het vorige hoofdstuk zijn financi‰le cijfers gegeven van de installatie-branche. In aansluiting
hierop worden in dit hoofdstuk eerst de cijfers van onderzochte bedrijf besproken. De financi‰le positie van een bedrijf
geeft een weerslag van het intern en extern functioneren van de organisatie. Om die reden zou dit -bedrijfseconomischeaspect wellicht in een apart hoofdstuk moeten staan. Ik heb het echter in dit hoofdstuk ondergebracht om aansluiting te
houden met de drie-deling van Keuning: externe afstemming, interne afstemming en structurering. Bovendien is uit het
bedrijfsonderzoek gebleken dat de huidige financi‰le problemen (tegenvallende resultaten), vooral hun oorzaak vinden
in het intern functioneren van de organisatie. Op deze oorzaken en gevolgen wordt later, in de hoofdstukken
probleemsignalering en rapportage, ingegaan. Op de volgende bladzijden volgt eerst een overzicht van de cijfers over
1987 tot en met 1990. Waar nodig, is een toelichting op deze cijfers gegeven. Tot slot zal kort ingegaan worden op de
verwachte cijfers van 1991. De jaarcijfers over 1987 tot en met 1990 zijn overgenomen uit de jaarrekeningen van van
Bron; de verwachting over 1991 wordt gebaseerd op de boekhouding tot 1 november 1991.Jaarcijfers '87-'90: De
Resultatenrekening
omschrijving
1987
1988
1989
1990
omzet
483209 391788 474325 569161
inkoopw. materiaal
277420 237131 261132 317415
diensten van derden
-
-
1000
5331
-------- -------- -------- -------brutowinst
205789 154657 212193 246415
personeelskosten
123730 126468 140890 138118
overige kosten
30680
43387
52955
66325
-------- -------- -------- -------totale kosten
bedrijfsresultaat
154410 169855 193845 203443
51379
15198- 18347
42972
financieringsresult.
576
2389
4373
4149
saldo bijz. lasten/
baten
5867
3356
14908
1457
-------- -------- -------- -------nettoresultaat
56670
14231- 28883
40280
TOELICHTING
1. Onder overige kosten vallen de afschrijvingskosten, autokosten, organisatiekosten, huisvestingskosten en de
afschrijving op dubieuze debiteuren. Dit laatste was alleen in 1989 een grote post van bijna 10.000,--; dit betrof
slechts ‚‚n afnemer. Over het algemeen zijn er geen problemen met debiteuren. De post afschrijvingskosten betreft
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (27 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
de kantoorinventaris, waaronder een computer, magazijnstellingen en gereedschap, en 2 garages. De afschrijving
op de bedrijfsauto's is opgenomen onder autokosten. In 1987 en 1988 reden er 3 auto's; in 1989 is een vierde
bedrijfsauto aangeschaft. De organisatiekosten bestaan voor een belangrijk deel uit de administratiekosten en de
reclamekosten. In 1990 zijn de reclamekosten ten opzicht van 1989 meer dan verdubbeld tot ruim 10.000,--. De
huisvestingskosten worden gevormd door de huur, belasting, verzekering, onderhoud en verwarming van 2
garages en het kantoor.
2. Onder de bijzonder baten en lasten zijn onder andere opgenomen de vrijgevallen WIR-premies.
Jaarcijfers '87-'90: De Balans
omschrijving
1987
1988
1989
1990
kantoorinrichting 4224
3685
4084
3428
-
39561
37844
36500
vervoermiddelen
9250
41427
30417
32792
inventaris
10251
10064
10923
7321
-
-
3250
3250
garages
inleggeld COVIB
-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal vaste activa 23725
94737
86517
83291
onderhanden werk 10350
19100
7909
-
voorraad
11500
12000
24000
12000
debiteuren
111451
32919
53735
112890
5299
11465
14901
17794
overige
vorderingen
-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal vlott. act.
147332
77742
106162
143623
totaal activa
171057
172479
192679
226914
==========
==========
==========
==========
112453
79345
80025
117328
6883
4993
4168
33600
35200
16800
8400
8400
8400
eigen vermogen
egalisatieres. WIR lening rabobank
-
afloss.verpl. Rabo crediteuren
18705
10001
37075
51440
te betalen bedr.
39898
30365
11950
10369
3884
-
668
saldo liq. middelen -
-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal passiva
171057
172479
192679
226914
==========
==========
==========
==========
TOELICHTING In 1989 zijn 2 garages aangeschaft. De lening bij de Rabobank hangt hier mee samen. In 1989 was het
resultaat negatief, met als gevolg een daling van het eigen vermogen. Afschrijvingen worden altijd aangewend voor
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (28 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
vervangings-investeringen. Afschrijving geschiedt op basis van de historische kostprijs. Ook de toename van het eigen
vermogen wordt vrijwel volledig gebruikt voor -nieuwe- investeringen. Door de persoonlijke omstandigheden van de
eigenaar, de heer van Bron, kunnen de priv‚-opnames heel gering blijven. Hij is voor zijn levensonderhoud niet
afhankelijk van zijn bedrijf. Hierdoor is het ook mogelijk gebleken om het slechte jaar 1988, er weer snel bovenop te
komen. Het slechte resultaat in 1988 is te wijten geweest aan een samenloop van incidenten. Ook was dat jaar voor de
gehele branche wat minder gunstig. Er is geen aanleiding om structurele manco's te constateren. De sterke wisselingen in
de posten debiteuren en crediteuren zijn te wijten aan het feit dat de balans slechts een moment-opname is. Enkele weken
eerder of later, zouden de saldi er weer heel anders uitzien.
VERWACHTINGEN 1991 Op 1 november 1991 heeft de omzet het niveau van 1990 al bereikt. Derhalve zal de omzet
over heel 1991 waarschijnlijk op ruim boven de 600.000,-- uitkomen. De brutowinstmarge is vrijwel gelijk gebleven. De
personeelskosten zijn gestegen, mede door stijging van de CAO-lonen en de sociale lasten. In oktober is en parttimemonteur vertrokken; daarvoor in de plaats is een monteur met een fulltime dienstverband aangetrokken. In verhouding tot
de omzet zijn de loonkosten gestegen van 24 naar 25%. De totale kosten zullen waarschijnlijk in verhouding iets lager
uitkomen (van 36 naar 34%). Als gevolg van het bovenstaande, zijn de verwachtingen ten aanzien van het totale resultaat
over 1991 gunstig. Een netto-resultaat van (ruim) 60.000,-- lijkt haalbaar. Dit betekent ook dat het resultaat in procenten
van de omzet de 9% zal overschrijden. Er zijn in 1991 nog geen nieuwe investeringen gedaan. Wel wordt er gedacht aan
het aanschaffen van een vervangende huisvesting, omdat de huidige situatie, waarbij het kantoor en de garages op diverse
lokaties gevestigd zijn (weliswaar op korte afstand van elkaar), in-efficiency in de hand werkt. Ook het nieuwe pand zal
een combinatie zijn van bedrijfshuisvesting en woonruimte voor de eigenaar.
4.2. Formele en informele organisatie
4.2.1. De formele organisatie
Aan het hoofd van het bedrijf staat de eigenaar/direkteur, de heer van Bron. Daar onder komt de werkvoorbereider.
Daarnaast is er een administratief assistente in dienst die gedurende 4 uur per week werkzaamheden verricht als typen van
facturen, coderen van boekingsstukken en dergelijke. De werkvloer wordt gevormd door de monteurs. Eind 1991 zijn er 2
monteurs met een volledig dienstverband van 40 uur, en 2 met een dienstverband van 32 uur. De werkvoorbereider heeft
een dienstverband van 26 uur. Een organigram van dit bedrijf zou er als volgt uit kunnen zien:
DIREKTEUR/EIGENAAR
ADMINISTRATIE
WERKVOORBEREIDER
MONTEURS
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (29 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
Zowel de heer van Bron als de werkvoorbereider hebben een opleiding op MBO-niveau; beiden hebben het landelijk
erkend diploma GWL-installateur en een ondernemersdiploma. De monteurs hebben allen tenminste een diploma Lager
Technisch Onderwijs; 2 monteurs hebben daarnaast enkele specialisatiecursussen gevolgd. De meeste scholing gebeurt in
de praktijk. Er is in het bedrijf geen spake van formele functie- beschrijvingen. De taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden van de direkteur/eigenaar, de werkvoorbereider en de monteurs zijn niet formeel geregeld, maar vloeien
voort uit de informele organisatie, zodat dit dus ook in de volgende paragraaf besproken wordt.
4.2.2. Informele organisatie
Om zicht te kunnen krijgen op het feitelijk functioneren van de organisatie, heb ik een aantal punten in een
verantwoordelijkheidsschema ondergebracht (Galbraith 1990). In dit schema worden vier elementen van (informele)
organisatie, verantwoordelijkheid, goedkeuring, consultatie en informatie, ondergebracht bij de diverse personen uit die
organisatie. De beslissingen die in onderstaande matrix zijn opgenomen, zijn niet uitputtend voor de organisatie, maar
geven wel een beeld van de verdeling hiervan binnen installatiebedrijf van Bron. Dit beeld is verkregen op basis van een
interview hierover met de eigenaar en de werkvoorbereider. Het schema op de volgende bladzijde geeft dan ook de
feitelijke gang van zaken weer. De monteurs zijn hier niet over geraadpleegd, maar uit het genoemde interview is
gebleken dat zij dit ook zo ervaren. Overigens is dit niet formeel vastgelegd, en daarom is dit opgenomen in het hoofdstuk
informele organisatie.
Beslissing\actoren Eigenaar
Werkvoorber.
Monteurs
I
Orderacceptatie
C I
V G
Order/kostencalc.
C I
V G
Planning
C I
V G
Toewijzen mankracht
Aanname personeel
I
Aanschaf vaste activa
I
V
I
V
C
V
I
C I
Aanschaf verbruiksmat.
Vaststellen offertes
I
C
V
C
Onkostenverg. pers.
V G
Betaalbaarst. fact.
V G
V
V = Verantwoordelijkheid G = Goedkeuring C = Consult I = Informeren
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (30 of 64)22-3-2006 15:46:48
I
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
Een aantal aspecten zijn gestandaardiseerd; zoals de opzet van werkprocedures, keuze materialen en dergelijke. Indien
daar aanleiding toe bestaat, wordt over dit soort zaken met allen overlegd. De opzet van de administratie wordt
grotendeels bepaald door het bureau dat de jaarrekening opstelt. Samenvattend kan geconcludeerd worden dat de leiding
over de dagelijkse gang van zaken volledig gedelegeerd is aan de werkvoorbereider. De heer van Bron voert zelf het
personeels-beleid, en beheert de financi‰le middelen. Daarnaast is van Bron ook veel uitvoerend werkzaam als monteur.
Opvallend is de passieve rol van de uitvoerenden: zij worden nauwelijks betrokken bij het beleid van de onderneming.
Wel worden zij op de hoogte gehouden in de vorm van mededelingen. Ook is de communicatie tussen alle betrokkenen
niet gestructureerd. Er is geen vaste vorm van werk-overleg; indien daar aanleiding toe bestaat, wordt er een bijeenkomst
belegd. De communicatie tussen werknemers onderling en werknemers en eigenaar gebeurt vooral informeel en "in de
wandelgangen". Uiteraard is er wel frequenter overleg tussen van Bron en de werkvoorbereider. Dit gebeurt niet op vaste
momenten, maar wel geregeld per week. Noch functioneringsgesprekken, noch beoordelings- gesprekken zijn onderdeel
van het personeelsbeleid. Informele gesprekken worden slechts gehouden indien ‚‚n der partijen daartoe aanleiding ziet.
Dit kan dus wel zowel op initiatief van de werknemer als van de heer van Bron zijn. Al met al kan de sfeer binnen de
onderneming als heel open gekarakteriseerd worden. In principe is alles op elk moment bespreekbaar. Het informele
karakter van de organisatie wordt ook als prettig ervaren door alle betrokkenen.
4.2.3. Administratieve organisatie
Net als de organisatie-structuur en de communicatie, is ook de administratieve organisatie weinig geformaliseerd. Er is
uiteraard een -eenvoudige- boekhouding. Het invoeren van gegevens ten behoeve van de boekhouding geschiedt met
behulp van de computer binnen het bedrijf. Overzichten worden periodiek vervaardigd door een extern bureau. Dit zijn
natuurlijk de jaarrekeningen, maar ook tussentijds worden overzichten gemaakt. Deze tussentijdse overzichten zijn niet
altijd representatief; zo worden de afschrijvingen slechts 1 x per jaar geboekt. Ook is de permanence niet (volledig)
ingevoerd in de administratie. Naast de hoofdboekhouding, is er en eenvoudige debiteuren- en crediteurenadministratie,
alsmede een kas-, bank- en giroboek. Verder worden de werkbriefjes van het personeel bewaard in een ordner. Ook de
offertes en calculaties worden in een ordner opgeborgen. Met deze ordners wordt verder niet veel gedaan; alleen in
gevallen waarin navraag gedaan wordt, kunnen deze geraadpleegd worden. De werkvoorbereider is momenteel bezig om
een systeem op te zetten waardoor de standaarden (voor uren en tarieven) die gehanteerd worden bij routinewerkzaamheden, beter in de gaten kunnen worden gehouden.
Er worden geen orderkaarten bijgehouden; derhalve vindt er ook geen nacalculatie plaats. Incidenteel wordt wel eens
bekeken in hoeverre een bepaalde uitgevoerde order achteraf overeenstemt met de uitgebrachte offerte. Bij het beoordelen
van de administratieve organisatie moet niet vergeten worden dat het bedrijf van van Bron een kleinbedrijf is. Het zou
niet passen om voor dit bedrijf normen te hanteren die opgesteld zijn voor grote organisaties.
4.3. Appendix: Installatiebureau van Bron in termen van Mintzberg
Deze appendix beoogt een wat meer theoretische benadering van het bedrijf. Voor het bedrijfsonderzoek op zichzelf is dat
niet nodig. Echter, het onderzoek zal dienst gaan doen bij het opzetten van de casus. Dat betekent dat met deze paragraaf
gezocht wordt naar aanknopingspunten met de literatuur, en daardoor dienst kan doen als handleiding voor de docent die
op basis van dit onderzoek een casus op wil stellen en daarbij taken moet construeren. Om deze theoretische benadering
van het bedrijf vorm te geven, wordt in deze paragraaf het bedrijf beschreven aan de hand van een wetenschapper. Een
groot deel van het bedrijfsonderzoek is gebaseerd op literatuur van Dr. D. Keuning. Om ook een invalshoek vanuit een
andere wetenschapper te verkrijgen, heb ik hier gekozen voor Henry Mintzberg, een Amerikaanse wetenschapper.
Mintzberg heeft in 1979 een boek gepubliceerd met de titel "The structuring of organizations: A synthesis of the
research". Op basis van dit wetenschappelijk werk heeft hij enkele jaren later, in 1983, een boek gepubliceerd met een
wat meer praktische benadering. De titel van dit boek luidt "Structure in fives: Designing effective organizations". Deze
paragraaf is gebaseerd op dit laatste boek. Hoewel de publikatie al weer een aantal jaren oud is, is de strekking van het
boek mijns inziens modern; zeker in vergelijking met het door mij ook regelmatig geraadpleegde werk van Dr. D.
Keuning. Verder omschrijft het boek in heldere termen een groot aantal kenmerken van organisaties. Dit maakt het
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (31 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
praktisch zeer bruikbaar voor het beschrijven van organisaties. Om deze redenen heb ik gekozen voor een benadering hier
vanuit Mintzberg. Mintzberg onderscheidt vijf basistypen organisaties: de eenvoudige structuur, de machine-bureaucratie,
de professionele bureaucratie, de divisie-organisatie en de adhocratie. Elk van deze basis-configuraties zijn te beschrijven
aan de hand van een aantal dimensies. Installatiebureau van Bron is te typeren als een eenvoudige structuur. Mintzberg
typeert de eenvoudige structuur als en kleine, heel informele en meest vrij jonge organisatie, met nauwelijks technische of
ondersteunende staf, weinig differentiatie en hi‰rarchie. Hieronder wordt het bedrijf van van Bron getoetst aan de door
Mintzberg onderscheiden kenmerken. Belangrijkste co”rdinatie-mechanisme. In de eenvoudige structuur geschiedt de
co”rdinatie vooral door direct toezicht. Alle belangrijke beslissingen worden genomen door de leiding van het bedrijf. Bij
van Bron is de leiding over de dagelijkse gang van zaken gedelegeerd aan de werkvoorbereider. Daardoor is deze deel
gaan uitmaken van de leiding van het bedrijf. Strategische besluiten worden genomen door de eigenaar/direkteur. Echter,
er is nauwelijks sprake van toezicht; de monteurs werken merendeels geheel zelfstandig. Mintzberg noemt een dergelijke
organisatie "de meest eenvoudige structuur". Hiervan is sprake bij heel kleine organisaties, waar weinig standaardisatie
van werkzaamheden te constateren is. Co”rdinatie vindt in dergelijke organisaties vaak plaats op basis van onderlinge
afstemming, onder vrijwel volledige afwezigheid van direct toezicht. Op grond hiervan kan van Bron gekenmerkt worden
als een organisatie met de meest eenvoudige structuur. Kern van de organisatie. De topleiding van het bedrijf is bij de
eenvoudige structuur de kern waar alle belangrijke beslissingen genomen worden. Van Bron neemt zelf alle belangrijke
beslissingen. Zoals gezegd, maakt de werkvoorbereider deel uit van het management. De uitvoerenden, de monteurs, zijn
niet of nauwelijks betrokken bij de beleidsvoering; zij worden merendeels slechts ge‹nformeerd. Derhalve is ook op dit
punt van Bron de typeren als organisatie met een eenvoudige structuur. Specialisatie van banen. Een organisatie met een
eenvoudige structuur opereert meestal in een weinig complexe omgeving. Als gevolg daarvan is er ook geen noodzaak tot
differentiatie in werkzaamheden, zodat ook geen specialisatie naar vaardigheden onder de werknemers hoeft plaats te
vinden. Van Bron verricht vrijwel uitsluitend cv-installatie- werk. Dat betekent ook dat de werknemers allen over
dezelfde vaardigheden moeten beschikken. Van specialisatie tussen werknemers onderling is geen sprake . (Uiteraard zijn
zij allen wel specialist op het gebied van de cv-techniek, maar dat is niet wat hier bedoeld wordt). Training en
indoctrinatie. Met training wordt bedoeld of werknemers nadat ze in dienst getreden zijn, nog veel specifieke opleiding
nodig hebben om in de organisatie te kunnen functioneren, dus of er specifieke vaardigheden aangeleerd moeten worden.
Met indoctrinatie wordt bedoeld of er een sterke nadruk gelegd wordt op de bedrijfscultuur, waar nieuw personeel in moet
groeien. In een eenvoudige structuur is van beide geen of nauwelijks sprake. Het personeel van van Bron leert de
basisvaardigheden tijdens de vooropleiding, meestal de L.T.S. Hier kan - in termen van Mintzberg- gesproken worden
van co”rdinatie door standaardisatie van vaardigheden). Hoewel de monteurs natuurlijk wel "getraind" worden door de
praktijkervaring die ze opdoen, is er van training zoals Mintzberg bedoelt, geen sprake. Ook indoctrinatie is niet aan de
orde. Geformaliseerd gedrag. Mintzberg bedoeld hiermee of een organisatie veel standaard-procedures kent; of er sprake
is van een bureaucratische dan wel organische organisatie. De eenvoudige structuur wordt gekenmerkt door het ontbreken
van dergelijk geformaliseerd gedrag, en is dus ook sterk organisch van aard. Ook bij installatiebureau van Bron is
nauwelijks sprake van formalisatie, en is dus ook als organisch te typeren. Afdelingsvorming. Mintzberg onderscheidt
twee vormen: een functionele indeling en een marktindeling. De marktindeling kan echter weer onderverdeeld worden in
groepering naar produkt, naar afnemers of naar geografisch gebied. De organisatie met een eenvoudige structuur heeft,
evenals de machine-bureaucratie, meestal een functionele indeling. Een dergelijke groepering houdt in dat in de
organisaties afdelingen naar functie benoemd zijn, bv. inkoop, produktie, verkoop. Installatiebureau van Bron is dermate
klein, dat er nauwelijks sprake is van enige groepering. In de bedrijfsuitoefening wordt echter wel gewerkt met een
duidelijk onderscheid naar functionele gebieden. Echter, toch is er ook enigszins sprake van een groepering naar
afnemers, en samenhang daarmee, naar produkt (aard van de te verrichten werkzaamheden). De wijze waarop orders
verkregen en behandeld worden, is verschillend voor de bukla-markt en de aannemingsmarkt. Afdelingsgrootte. In een
eenvoudige structuur zijn de diverse afdelingen meestal groot. Omdat er bij van Bron geen afdelingen te onderscheiden
zijn, is dit punt niet toepasbaar op dit bedrijf. Liaison-voorzieningen. Hiermee wordt bedoeld de mate waarin tussen
medewerkers onderling afstemming plaats vindt inzake de wijze waarop werkzaamheden uitgevoerd worden. In een
eenvoudige structuur is hier nauwelijks sprake van; de noodzaak daartoe is ook niet zo zeer aanwezig, omdat er duidelijke
en sterk afgebakende taken zijn verdeeld. Ook bij van Bron zijn dergelijke voorzieningen niet aan de orde. Centralisatie/
decentralisatie. De streefrichting die in een organisatie te onderkennen valt, kan gericht zijn op centralisatie of
decentralisatie van de macht. In een eenvoudige structuur zijn de krachten meestal werkzaam in de richting van
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (32 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
centralisatie. De topleiding wil de touwtjes strak in handen houden; beleidskwesties zullen niet snel gedelegeerd worden
naar een lager niveau. Aan de andere kant komt van de werkvloer ook meestal weinig initiatief in deze. Dat hangt ook
nauw samen met de aard van het werk. Ook het bedrijf van van Bron is sterk centralistisch; de besluitvorming ligt
volledig in handen van de leiding, de inspraak van de uitvoerenden is -zeker in strategiebepaling- zeer gering. Functies in
de organisatie. Mintzberg onderscheidt vijf hoofdfucties in de organisatie: de topleiding, het middenkader, de technische
staf, de ondersteunende staf en de werkvloer. In een eenvoudige structuur is het besturen van de organisatie volledig in
handen van de topleiding; er is nauwelijks een middenkader en geen technische staf, en de ondersteunende staf is klein.
De aard van het werk is meestal relatief eenvoudig en wordt op informele wijze uitgevoerd. Van Bron heeft veel
gedelegeerd aan de werkvoorbereider. Deze zou als middenkader beschouwd kunnen worden, maar beter is het om de
werkvoorbereider als deel uitmakend van het management te zien. Zo kan ook weer voor van Bron gezegd worden dat
alle beleidstaken in handen zijn van de topleiding; er is geen technische staf, en ook geen middenkader. De
ondersteunende staf is zeer beperkt: slechts enkele uren per week vindt administratieve ondersteuning plaats. De aard van
het werk staat toe dat de monteurs veelal zelfstandig de klussen kunne uitvoeren. Van formele richtlijnen is ook geen
sprake. Stromen in de organisatie. In een organisatie zijn verschillende stromen te onderkennen. Zo zijn er stromen te
onderkennen op het gebied van de gezagsverhoudingen, gereguleerde systemen, de informele communicatie en de
besluitvorming. In een eenvoudige structuur komt de autoriteit sterk van de topleiding. Ook in de wijze waarop besluiten
genomen worden is een duidelijke beweging van de top naar beneden te herkennen. Aan de andere kant is er wel een
grote rol weggelegd voor de informele communicatie, en is de regelgeving heel beperkt. Ook dit sluit aan bij het beeld dat
van Bron laat zien: besluitvorming en formeel gezag vanuit de top, verder een organisatie met een heel open cultuur en
daardoor volop ruimte voor informele communicatie. Leeftijd en omvang. De eenvoudige structuur is een
organisatievorm die typerend is voor veel jonge en kleine organisaties, net als installatiebureau van Bron. Omgeving. De
eenvoudige structuur wordt aangetroffen bij organisaties met een dynamische maar wel simpele omgeving, en ook indien
de omgeving als vijandig te typeren is. De omgeving van het bedrijf van van Bron kan getypeerd worden als weinig
complex, maar vrij dynamisch.
De structuur van organisatie moet aangepast worden aan de situatie. Mintzberg verdeelt die situatie in vier factoren:
1.
2.
3.
4.
Leeftijd en omvang,
Technisch systeem,
Omgeving,
Macht.
Bij het ontwerpen van een passende organisatiestructuur onderscheidt hij een achttal ontwerpvariabelen. Deze
ontwerpvariabelen moeten in onderlinge samenhang afgestemd worden op de situatie-factoren van het bedrijf. Deze
ontwerpvariabelen zijn:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Specialisatie van het werk,
Training en socialisatie,
Formalisatie van gedrag,
Afdelingsvorming,
Omvang van afdelingen,
Planning- en controle-systeem,
Liaison-voorzieningen,
Decentralisatie.
Voor van Bron zijn de situatie-factoren:
1. De organisatie is vrij jong (12 jaar), en klein.
2. Het technisch systeem is eenvoudig.
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (33 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
3. De omgeving is dynamisch, en bovendien wordt deze steeds complexer.
4. Voor zover er van macht gesproken kan worden, ligt alle macht binnen het bedrijf formeel bij van Bron; in de
dagelijks gang van zaken heeft ook de werkvoorbereider een deel van de macht.
Ten aanzien van deze situatie-factoren heeft Mintzberg een aantal hypothesen geformuleerd. De hypothesen betreffende
de eerste factor, leeftijd en grootte, toegepast op van Bron, luiden onder meer dat het gedrag in een dergelijke kleine en
jonge organisatie veelal weinig geformaliseerd is. De eenvoudige structuur is typerend; geen gespecialiseerde taken, geen
afdelingsvorming en geen middenkader. De tweede situatie-factor is het technisch systeem. De hypothesen van Mintzberg
houden in dat hoe meer gereguleerd en hoe meer ingewikkeld het technisch systeem is, hoe meer de organisatie zal neigen
naar bureaucratie. Ook leidt dit tot selectieve decentralisatie richting technische staf en een grotere behoefte aan liaisonvoorzieningen. Bij van Bron is het technisch systeem eenvoudig; zelfs nauwelijks ontwikkeld, en niet gereguleerd.
Hiermee kan dus het organisch karakter van van Bron, en daarmee samenhangend het vrijwel ontbreken van liaisonvoorzieningen, verklaard worden. De derde factor is de omgeving. Mintzberg onderscheidt vier dimensies in de
omgeving: stabiliteit, complexiteit, marktdiversiteit en vijandigheid. De omgeving van van Bron kan getypeerd worden
als dynamisch doch weinig complex; van vijandigheid is geen sprake. Wat betreft de marktdiversiteit kan gezegd worden
dat indien gekeken wordt naar de markt voor cv- installatie, deze vrij beperkt is. Echter, de installatiebranche in totaliteit
is behoorlijk divers. Mintzberg stelt dat een dynamische omgeving leidt tot een meer organische structuur; complexiteit
leidt tot decentralisatie. Dit betekent dat installatiebedrijf van Bron een structuur heeft die past bij haar omgeving. Voor
wat betreft de markt-diversiteit, kan gezegd worden dat er bij van Bron geen sprake is van een functionele dan wel marktindeling. Echter, informeel is men geneigd om klanten en opdrachten te benaderen vanuit een optiek die ingegeven wordt
door een markt-indeling. Mintzberg stelt dat deze neiging ontstaat in een omgeving waar de markt steeds meer diversiteit
gaat vertonen, wat dus ook voor van Bron opgaat. De laatste factor is de macht. De elementen die Mintzberg noemt ten
aanzien van de macht in de organisatie zijn de mate van externe controle op de organisatie en de behoefte aan macht van
de leden van de organisatie. Ook blijkt dat een eenmaal ontstane structuur en cultuur in een organisatie, moeilijk te
veranderen is. Een hoge mate van externe controle leidt tot centralisatie van de macht en formalisatie van de structuur. De
externe controle bij van Bron is gering. De macht is wel gecentraliseerd aan de top, maar van formalisatie is geen sprake.
Overigens is de kans dat de externe controle in de toekomst groter zal worden op grond van strengere milieu-eisen, wel
vrij groot. Het tweede punt, de behoefte aan macht van de leden van de organisatie, gaat ook voor van Bron op. Bij van
Bron lijkt de behoefte aan macht bij de uitvoerenden gering. Dat heeft waarschijnlijk tot gevolg dat de bestaande situatie
waarbij de macht gecentraliseerd is, moeilijk te veranderen zal zijn (Overigens is niet gezegd dat bij deze organisatie een
dergelijke verschuiving van macht noodzakelijk of gewenst zou zijn).
5. PROBLEEMSIGNALERING
5.1. Inleiding
Zoals in het eerste hoofdstuk van dit bedrijfsonderzoek al aangegeven is, is het signaal dat er sprake was van een
probleem bij dit bedrijf uitgegaan van de eigenaar, de heer van Bron. Aanleiding tot dit signaal vond hij in de magere
resultaten die hij met zijn bedrijf behaalt. Slechte resultaten echter, zijn geen op zichzelf staand probleem. Dergelijke
financi‰le problemen zijn veelal het gevolg van andere problemen, welke dan als oorzaak aangewezen kunnen worden.
Hiermee is dan ook het doel van het bedrijfsonderzoek aangegeven: Het onderzoeken welke oorzaken aan de
tegenvallende resultaten ten grondslag liggen. Deze oorzaken zijn terug te vinden in de vorige hoofdstukken, waarin het
bedrijf beschreven werd. Dat betekent dat de oorzaken van de problemen door mij gevonden zijn in het materiaal van het
bedrijfsonderzoek (interviews met name) en in aanvullend literatuuronderzoek. Deze literatuur betreft de branche, maar
ook bedrijfseconomische literatuur, met name op het gebied van de interne organisatie.
5.2. Financi‰le problemen
Het probleem op financieel gebied is voor van Bron vooral de magere resultaten. Hoewel het bedrijf na het zeer slechte
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (34 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
jaar 1988 in de jaren daarna direct weer winst boekte, laten de resultaten toch te wensen over. Wel is de winst nog altijd
stijgende. Een vergelijking met de branche laat zien dat de resultaten van van Bron weliswaar niet dramatisch afwijken
van de branche-resultaten, maar zowel in procenten van de omzet als absoluut zit het bedrijf wel onder het gemiddelde in
de branche. Zo was in 1989 de gemiddelde winstmarge in de branche 8,7% van de omzet (Rabobank 1990); de
winstmarge van van Bron lag op 6%. Indien na berekening van de nettowinst nog rekening wordt gehouden met een
redelijk ondernemersloon, blijft er geen of nauwelijks een winst over. Of hiermee bij de branche-cijfers rekening is
gehouden, is onduidelijk. Navraag bij de VNI heeft ook niet meer duidelijkheid kunnen verschaffen. Ook zij kunnen uit
de geretourneerde enquete-formulieren niet opmaken of daar wel of geen rekening mee is gehouden. Echter, ook na aftrek
van ondernemersloon moet een bedrijf nog rendabel zijn. Indien gekeken wordt naar de omzetcijfers, blijkt ook dat
installatiebedrijf van Bron achter blijft in vergelijking met de branche. Zo was de gemiddelde omzet in de branche in
1989 618.000,-- en de omzet per werknemer 120.000,--. Bij van Bron bedroeg de omzet in 1989 474.325,--; de omzet per
werknemer kwam daarmee uit op ongeveer 95.000,--, exclusief de meewerkend eigenaar. Ook een vergelijking over
andere jaren laat een dergelijk beeld zien. Hoewel de heer van Bron aangeeft dat relatieve omzet en winstmarges sterk
wisselen naar gelang de aard van de opdrachten, is een afwijking in deze mate van het branche-gemiddelde toch
opvallend te noemen, en geeft op zijn minst aanleiding tot nadere bezinning hierop. In de vermogenssfeer heeft van Bron
geen problemen. Liquiditeitsproblemen zijn nog nooit voorgekomen; de lopende verplichtingen heeft men altijd na
kunnen komen. Ook de balansen geven geen aanleiding om liquiditeitsproblemen te verwachten. Indien gekeken wordt
naar de verhouding tussen eigen en vreemd vermogen, dus naar de solvabiliteit, blijkt dat deze bij van Bron gunstig te
noemen is. Het eigen vermogen bedraagt meer dan de helft van het totale vermogen; het vreemd vermogen bestaat vooral
uit kortlopende schulden. Echter, verwacht kan worden dat de solvabiliteit in 1992 zal verslechteren in verband met een
mogelijke nieuwe (hypothecaire) lening voor de aanschaf van een nieuw pand. Dit is echter geenszins een bedreiging
voor de solvabiliteit. In de branche wordt een solvabiliteitspercentage (het eigen vermogen in procenten van het totale
vermogen) van 35% als redelijk beschouwd. Dat het bedrijf een dergelijk goede solvabiliteit ondanks de achterblijvende
resultaten, is volledig te danken aan het feit dat de winsten vrijwel volledig in het bedrijf gehouden kunnen worden.
Indien de priv‚- opnamen van de eigenaar hoger zouden zijn -wat het geval zou zijn indien hij en zijn gezin volledig van
het bedrijf afhankelijk zouden zijn- zou het weerstandsvermogen van het bedrijf aanzienlijk lager uitvallen. Op de
mogelijke oorzaken van de tegenvallende resultaten zal in het volgende hoofdstuk worden ingegaan.
5.3. Organisatorische problemen
Problemen op het gebied van de organisatie van een bedrijf kunnen op verschillende manieren ingedeeld worden.
Keuning hanteert een verdeling in drie‰n: Externe afstemming, interne afstemming en structureringsproblemen. Ook
voor installatiebureau van Bron kan deze drie-deling gehanteerd worden.
5.3.1. Externe afstemming
De externe afstemming betreft de markt waarop men zich begeeft en de relaties met externe participanten, waarvan de
afnemers verreweg het belangrijkste zijn. Ook (lokale) overheid, leveranciers, banken en dergelijke vallen onder de
externe participanten. Omdat deze laatsten voor het onderzoek bij van Bron minder relevant zijn, beperk ik mij hierbij tot
de afnemers en de markt. Verwijzend naar hoofdstuk 2, kan gesteld worden dat van Bron in vergelijking met branchegenoten relatief laat met zijn bedrijf gestart is. Dat betekende dat hij zich op een al vrijwel geheel verdeelde markt een
positie moest zien te verwerven. Hij is hierin geslaagd door zich te richten op een specifieke groep afnemers; klanten met
heel specifieke wensen ten aanzien van de flexibiliteit in het uit te voeren werk, de lagere inkomensgroepen en modaal, en
dan vooral op de renovatie-markt. Aanvankelijk werden vrijwel alle soorten opdrachten aangenomen. Langzamerhand
echter heeft zich een specialisatie-beweging in de richting van cv-installatie gemanifesteerd. Deze specialisatie is deels
ontstaan door de (on)mogelijkheden in de markt, en deels door eigen afbakening van het gebied door de heer van Bron.
De bewust gekozen positie op de lokale markt is succesvol gebleken. Het bedrijf heeft hier een goede naam opgebouwd.
Een nadeel kan echter zijn dat verbreden en daardoor verstevigen van de marktpositie bemoeilijk wordt door de toch vrij
strikte afbakening van de gekozen positie. Deze markt is tamelijk beperkt in omvang en mede daardoor nogal kwetsbaar,
zodat duidelijke groeimogelijkheden binnen het gekozen gebied beperkt zijn. In samenhang met de marktpositie kan
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (35 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
gekeken worden naar de concurrenten. Zeker in een branche waar de concurrentie door de vele kleine ondernemingen
dermate groot is (Rabobank 1991). Hoewel van Bron een concurrentie-geori‰nteerde wijze van prijsstelling hanteert,
neemt hij verder weinig kennis van de wijze waarop concurrenten werken. Hij vindt dat ook niet van primair belang.
Toch kan het zinvol zijn om meer zicht te krijgen op hetgeen concurrenten doen, alleen al om niet het risico te lopen dat
op een gegeven moment zou blijken dat hij in sommige opzichten achterblijft bij deze concurrenten. Te denken valt
hierbij bijvoorbeeld aan nieuwe technieken, nieuwe of verschuivende markten, samenwerkingsvormen. De kwaliteit van
de relaties tussen van Bron en zijn afnemers is goed. Bij het aanbieden van diensten is van Bron zeer gericht op de
wensen van de klant. Flexibiliteit staat hierbij voorop, zodat maatwerk in de dienstverlening verstrekt kan worden. Echter,
de afstemming vindt telkens per individuele klant plaats. Er wordt weinig gedaan aan inventarisatie van de markt in het
algemeen. Indien de ori‰ntatie op de markt in haar algemeenheid wat nadrukkelijker en systematischer zou gebeuren,
zou wellicht sneller op specifieke wensen van afnemers ingespeeld kunnen worden. Indien gekeken wordt naar de (extra)
service die geboden wordt, kan een onderverdeling gemaakt worden in service v¢¢r, tijdens en n de eigenlijk
dienstverlening. De service v¢¢r dienstverlening betreft vooral hetgeen hiervoor beschreven is, de mate waarin het bedrijf
zich vooraf ori‰nteert op de specifieke wensen van de klant. Deze is goed, zij het wat weinig systematisch. De service
tijdens de dienstverlening betreft de manier waarop afspraken nagekomen worden, vertragingen, bejegening van klanten
door uitvoerenden en dergelijke. Hoewel van Bron dergelijke problemen wel onderkent, met name het optreden van
vertragingen, wordt hier nauwelijks bewust mee omgegaan. Dit punt zou dus wat meer aandacht kunnen krijgen. De
service n dienstverlening omvat de garantie, onderhoud, klachtenbehandeling en ander nazorg. Hoewel deze nazorg bij
van Bron prima is, wordt hier niet of nauwelijks de aandacht op gevestigd. Dit is onder meer gebleken uit het
kwaliteitsonderzoek dat met behulp van het programma Q-service van het IMK bij van Bron is uitgevoerd. Toch is goede
nazorg en een redelijke extra-service juist een mogelijkheid om zich duidelijk te profileren ten opzichte van branchegenoten.
5.3.2. Interne afstemming
In het intern-organisatorisch functioneren bij van Bron zijn twee hoofdpunten te herkennen waar zich problemen
voordoen. Op de eerste plaats is dat de informatie-voorziening. Adequate en tijdige informatie is noodzakelijk voor een
goed functionerend management, daar beslissingen altijd op basis van de beschikbare informatie genomen worden.
Hoewel een kleine organisatie als van Bron niet dezelfde eisen aan de administratie moet stellen als grote organisaties,
zijn er toch een punten voor verbetering vatbaar. Ook voor dit bedrijf heeft een goede administratie een belangrijke
signaalfunctie. Deze functie hapert doordat bijvoorbeeld de periodieke overzichten van de boekhouding niet altijd
representatief zijn. Ook is er in de boekhouding geen enkele splitsing naar aard activiteiten of afnemers. Derhalve is het
beoordelen van de mate van winstgevendheid van activiteiten vooral een kwestie van gissen. Een ander gemis is het
ontbreken van mogelijkheden voor nacalculatie. Er wordt altijd op vaste offerte gewerkt, maar achteraf wordt niet
vastgesteld of de normen gehaald zijn. Zo is niet alleen de winstgevendheid, maar ook de efficiency moeilijk te
beoordelen. Het tweede punt van interne afstemming ligt bij van Bron op het gebied van de co”rdinatie van dagelijkse
activiteiten. De samenwerking en afstemming tussen uitvoerenden onderling laat nogal eens te wensen over. Het lijkt
zinvol om hiervoor wat veranderingen in meer structurele zin realiseren. Dat zou betekenen dat dit punt meer ligt op het
gebied van een structureringsprobleem.
5.3.3. Structureringsproblemen
Zoals in paragraaf 4.2.4 uitgebreid beschreven, is de eenvoudige structuur van installatiebureau van Bron een geschikte
vorm in relatie tot de situatie-factoren. Het is dan ook niet de basisstructuur die problemen oplevert. Toch is er sprake van
een structureringsprobleem. In de structuur zijn te weinig co”rdinatie-voorzieningen opgenomen. Dit veroorzaakt
afstemmingsproblemen en werkt inefficiency in de hand. Er zijn vele mogelijkheden tot het inbouwen van co”rdinatievoorzieningen. Echter, het organisch karakter van het bedrijf dient gehandhaafd te blijven, omdat dat de kern vormt voor
de flexibiliteit van de organisatie. Deze flexibiliteit is een van de sterkste punten van het bedrijf, en ook uitermate
geschikt voor de markt waarop men opereert en in relatie tot de ontwikkelingen die de branche doormaakt. Op mogelijke
oplossingen voor dit probleem wordt in het volgende hoofdstuk nader ingegaan.
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (36 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
5.3.4. De langere termijn
Hoewel ver vooruit kijken altijd met een groot aantal onzekerheden gepaard gaat, is het toch zinvol stil te staan bij
mogelijke ontwikkelingsproblemen. Er zijn meerdere richtingen mogelijk in welke een bedrijf zich ontwikkelt. Bepalend
voor de richting welke men uitgaat is de gekozen strategie. Het strategisch beleid kan gericht zijn op optimalisatie van de
huidige bedrijfsvoering, of op groei. (Volledigheidshalve kan vermeld worden dat inkrimping ook een strategie kan zijn,
maar dat is slechts in bijzondere situaties aan de orde.) Ten aanzien van de groei heeft de Amerikaanse wetenschapper H.
I. Ansoff in de jaren 60 vier basisvormen onderscheiden, op basis van markt en produkt. Zo kan men zich richten op
nieuwe of bestaande markten, in combinatie met een keuze tussen nieuwe en bestaand produkten. Uit een vergelijking
van deze groeistrategie‰n met hetgeen voor van Bron uit het onderzoek blijkt, en ik tot de volgende conclusie gekomen:
Het bovenstaande toegepast op installatiebureau van Bron, betekent dat van Bron op de wat langere termijn zich blijft
richten op bestaande markten en bestaande produkten. Dit wordt in de theorie van Ansoff marktpenetratie genoemd. Op
de wat kortere termijn is van Bron vooral gericht op optimalisatie van de huidige situatie. Uiteraard is noodzakelijk dat de
basis, dus de huidige bedrijfsvoering, optimaal is wil groei tot optimale resultaten kunnen leiden. De door van Bron
gehanteerde strategie van marktpenetratie is die waar de minste risico's en de laagste kosten aan gebonden zijn. Men kent
de markt, en men doet wat men tot nu toe ook altijd al (goed) heeft gekund. Aan de andere kant betekent het ook wel de
minste mogelijkheden tot groei. Immers, nieuwe markten of produkten betekenen doorgaans een nog vrijwel volledig
open liggend terrein met volop mogelijkheden tot verwerven van een marktaandeel. Voor wat betreft van Bron kan
gezegd worden dat hij zich blijft richten op een al vrijwel verzadigde markt, zodat groei vrijwel volledig uit de
concurrentie moet worden verkregen. Dat betekent dan ook een extra inspanning op dit gebied, terwijl de extra
opbrengsten waarschijnlijk minimaal zullen zijn. Een ander punt dat met de aandacht vraagt is de mate van specialisatie
van het bedrijf. Hoewel specialisatie op zichzelf een goede streefrichting is, kan te ver doorgevoerde specialisatie extra
risico betekenen. Immers, indien de activiteiten enigszins verspreid in de installatiemarkt liggen, kan een teruggang aan
de ene kant gecompenseerd worden door een hausse in andere activiteiten. Uiteraard is de keuze van de heer van Bron om
(vrijwel) uitsluitend cv-installatie te gaan doen, mede gebaseerd op een afweging van de risico's. Hij verwacht dan ook
dat in de komende tien(tallen?) jaren er nog volop werk zal zijn in de cv-installatie.
5.4. Samenvatting
Uit de vorige paragrafen is gebleken dat de tegenvallende resultaten bij van Bron niet zozeer het probleem zijn, maar
meer het gevolg van problemen op een aantal terreinen. Deze oorzaken zijn globaal te verdelen in drie groepen: interne
afstemmings- problemen, externe afstemmings-problemen en structurerings-problemen (Keuning 1990). Een
rangschikking naar deze drie groepen levert het volgende overzicht op: Interne afstemming: - co”rdinatie - informatie en
administratieve - organisatie Externe afstemming: - afnemersgroepem - concurrenten Structurering: - co”rdinatie strategie: groei en ontwikkelingsrichting
Het co”rdinatie-probleem ligt zowel op het terrein van de interne afstemming als dat van de structuur. Bij het eerste moet
gedacht worden aan co”rdinatie in samenhang met de informatievoorziening en communicatie. Anderzijds moet voor de
gebrekkige co”rdinatie ook gezocht worden naar aanpassingen in de organisatie- structuur. Hierop wordt in het volgende
hoofdstuk nog teruggekomen. Er is ook een zekere hierarchie te onderkennen in de problemen. Dit hangt ook samen met
een verdeling in problemen die met de korte termijn en die met de langere termijn te maken hebben. De hulpvraag van
van Bron is duidelijk gericht op de korte termijn. Toch zijn er problemen die een lange-termijn-karakter hebben, maar op
korte termijn opgelost zouden kunnen worden, en daardoor zowel op korte als lange termijn invloed hebben.Ik denk
hierbij weer met name aan de co”rdinatie, informatie en administratieve organisatie. Welke oplossingen hier concreet
voor gevonden kunnen worden, komt ook in het volgende hoofdstuk aan de orde. Op de langere termijn liggen de
problemen vooral op het gebied van de externe afstemming, daar dit op korte termijn wat moeilijker te realiseren valt, en
de strategie. In het onderzoek is buiten beschouwing gebleven of - externe- groei, bijvoorbeeld door fusie, zinvol zou zijn.
Uit het rapport van het VNI lijkt voorzichtig te concluderen dat grote bedrijven het beter doen dan kleine. Wellicht zijn er
door fusie of andere vormen van samenwerking synergetische voordelen te behalen. Dit is door mij niet onderzocht omdat
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (37 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
van Bron op geen enkel wijze te kennen heeft gegeven daar naar te streven. In tegendeel, hij wil zijn bedrijf voor hemzelf
overzichtelijk, en dus van beperkte omvang houden. Wel is uit het onderzoek naar voren gekomen dat de gekozen
groeistrategie, marktpenetratie, in de toekomst voor problemen zou kunnen zorgen. Ook is de ontwikkelingsrichting
zijdelings belicht. Op grond van bovenstaande kan de hierarchie in problemen zoals die zich bij het bedrijf voordoen en
door de eigenaar gevoeld worden, als volgt opgezet worden: Interne afstemming, co”rdinatie, externe afstemming,
organisatiestructuur, ontwikkeling.
6. RAPPORTAGE
6.1. Inleiding
In een bedrijfsonderzoek kunnen in algemene zin een aantal vaste stappen onderscheiden worden. Zo moet eerst
vastgesteld worden hou de huidige situatie eruit ziet. Indien deze situatie in kaart is gebracht, moet bekeken worden of er
sprake is van een kloof tussen de feitelijke en de gewenste situatie. Deze kloof uit zich in problemen die gesignaleerd
worden (Krijnen 1986). Dit alles is in de vorige hoofdstukken aan de orde gekomen. Het is uiteraard niet voldoende om
vast te stellen dat er bepaalde problemen zijn. De volgende -logische- stap is het onderzoeken op welke punten er
verbetering mogelijk is, waarna mogelijke oplossingen verwoord moeten worden. Een methode om problemen op een
systematische wijze zichtbaar te maken is het onderzoek naar de sterke en zwakke punten, de kansen en bedreigingen
voor het bedrijf (Keuning 1990). In de angelsaksische literatuur wordt dit de SWOT-analysis (Strength, Weakness,
Opportunities, Threads) genoemd. In de volgende paragraaf wordt een dergelijke analyse voor installatiebureau van Bron
uiteen gezet. Daarna volgt in de laatste paragraaf de afronding van het onderzoek door het formuleren van een aantal
conclusies en aanbevolen alternatieven. Het voorgaande betekent dat in dit hoofdstuk de belangrijkste punten van het
bedrijfsonderzoek nog eens op een rijtje worden gezet, zodat dit hoofdstuk tevens als samenvatting gelezen kan worden.
6.2. Sterke en zwakke punten voor installatiebureau van Bron.
Keuning noemt twee wijzen waarop een sterkte-zwakte- onderzoek uitgevoerd kan worden. De eerste is een benadering
vanuit de functionele gebieden van de organisatie, de tweede een benadering vanuit de resultaten. Voor van Bron lijkt een
benadering vanuit de resultaten het meest voor de hand liggend. Enerzijds omdat de alarmklok vooral geluid werd
vanwege de tegenvallende resultaten, anderzijds omdat de organisatie van van Bron een dermate geringe omvang heeft
dat er moeilijk functionele gebieden te onderscheiden zijn. Op deze gronden heb ik gekozen voor een benadering vanuit
de resultaten. Een dergelijke benadering houdt in dat vanuit een heel algemeen beeld steeds verder gezocht wordt naar
verfijningen. Concreet betekent dit dat het algemene beeld van tegenvallende resultaten verfijnd wordt teneinde de
oorzaken te achterhalen. Keuning noemt de volgende punten van onderzoek:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Ontwikkeling van de resultaten
Bronnen van de winst
Risico-analyse
Produktie
Rationeel gebruik van de middelen
Organisatie- en managementstructuur
Financi‰le analyse
Overige bekwaamheden
Technieken en procedures.
Tenslotte moet dan op basis van dit onderzoek een totaalbeeld gegeven worden waarin de belangrijkste sterke en zwakke
punten van het bedrijf in relatie tot de kansen en bedreigingen voor het bedrijf in onderlinge samenhang beschreven
worden. Deze opzet gebruik ik hier voor de analyse van installatie-bureau van Bron.
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (38 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
6.2.1. Ontwikkeling van de resultaten
Dit is het uitgangspunt van het onderzoek. Zoals in hoofdstuk 5 al gesignaleerd is, blijven de resultaten achter bij de
verwachting. Hoewel het bedrijf in redelijke mate in staat is winst te maken, blijven de winsten duidelijk achter bij de
winsten die gemiddeld in de branche behaald worden. Wel is het bedrijf in staat gebleken om tegenvallers snel weer op te
vangen. Het probleem waar het bedrijf vooral mee worstelt is het gegeven dat de bedrijfsomvang wel groeit, maar de
resultaten niet mee-groeien.
6.2.2. Bronnen van de winst
Om de oorzaken van de tegenvallende winsten te kunnen achterhalen, moet eerst bekeken worden met welke activiteiten
de winsten behaald (moeten) worden. Een instrument voor deze analyse is de portfolio-analyse welke ontwikkeld is door
de Boston Consulting Group. Bij deze analyse-methode worden de verschillende produkt-markt-combinaties beoordeeld
op de cash-flow die ermee behaald wordt, in relatie tot de produkt- levenscyclus (Keuning 1990). Op deze wijze worden 4
soorten produkt-markt-combinaties onderscheiden, zoals in onderstaand schema wordt weergegeven:
Portfolio-benadering (Keuning 1990):
marktaandeel
hoog
hoog
laag
STAR
cash-flow 0
WILD CAT
cash-flow of ???
CASH-COW
cash-flow +
DOG
cash-flow -
marktgroei
laag
Een normaal verloop op basis van de levenscyclus betekent meestal dat een produkt zich ontwikkelt van wild-cat via star
naar cash-cow tot dog. Dat betekent dat een bedrijf dat zich slechts richt op de cash-cows, een onzekere toekomst heeft.
Voor elk bedrijf is het wenselijk dat er naast de cash-cows ook stars en wild cats zijn. Toegepast op van Bron laat deze
analyse zien dat het bedrijf zich steeds meer is gaan richten op de cash- cows, welke gevonden worden in het cvinstallatiewerk, en dan met name op de bukla-markt. Het aangenomen werk valt in de categorie wild cats. Vanwege de
onzekerheid van de resultaten is dit werk steeds meer afgestoten, een proces dat nog steeds in gang is. Hoewel de cvmarkt nog wel groeiende is, is deze groei niet groot; zeker in vergelijking met andere marktgebieden voor installatiewerk,
zoals de sanitaire installatie. Een en ander betekent voor van Bron dat deze vooral gericht is op de korte termijn;
inderdaad kunnen (voorlopig) nog goede resultaten met cv-installatie behaald worden. Op de langere termijn kan hier van
een bedreiging gesproken worden, omdat de normale ontwikkeling betekent dat cash-cows uiteindelijk dogs worden en
dan niets meer opleveren. Indien er dan geen nieuwe cash-cows voor in de plaats kunnen komen omdat alle wild-cats
inmiddels afgestoten zijn, zal er uiteindelijk geen cash-flow en dus ook geen winst meer te realiseren zijn.
6.2.3. Risico-analyse
De risico-analyse hangt deels samen met de portfolio- analyse. Zo is algemeen bekend dat wie al zijn geld op ‚‚n paard
zet, een groot risico loopt om alles kwijt te raken. Nu heeft de uitoefening van een bedrijf natuurlijk niet zoveel met
gokken te maken, maar toch gaat deze stelling ook voor bedrijven op. Zo is uit de portfolio-analyse al te concluderen dat
een toespitsing van activiteiten op uitsluitend cash-cows grote onzekerheid en dus een groot risico voor de toekomst
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (39 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
betekent. Dit risico geldt ook voor van Bron. Het bedrijf is sterk afhankelijk van een beperkt aantal produkten uit ‚‚n
produktgroep, de CV-installatie: plaatsen en onderhouden cv-ketels en plaatsen en onderhouden van (complete) cvinstallaties. Een ander risico wordt gevormd door de scherpe afbakening van de markt; van Bron richt zich met zijn
activiteiten op een tamelijk kleine groep afnemers: de lagere en modale inkomensgroepen. De keuze die hij hierin
gemaakt heeft is op zichzelf wel goed: bij deze groep heeft hij ook een goede naam opgebouwd. Echter, de concurrentie is
groot en dus zou het niet onverstandig zijn om zich eens te ori‰nteren op andere groepen afnemers in de markt, met
dezelfde of andere activiteiten. Tot slot vormt ook de technologische vooruitgang (volgens Keuning) vaak een bedreiging
voor veel ondernemingen. Dit kan ook voor van Bron een risico- factor zijn. De ontwikkelingen in de techniek gaan
razendsnel (micro-electronica, -volledig- geautomatiseerde systemen), wat ook een duidelijke invloed op de installatietechniek heeft. Het bedrijf zal ervoor moeten waken niet achter te blijven bij die ontwikkelingen door zich op de hoogte te
houden en regelmatig bij- en na- te scholen.
6.2.4. Produktie
Een oorzaak van achterblijvende resultaten kan liggen in het produktieproces. Hier moet dan gekeken worden naar de
efficiency. Dit aspect is vooral belangrijk bij bedrijven waar de noodzaak van een lage kostprijs sterk gevoeld wordt.
Door de grote concurrentie is een lage kostprijs van groot belang voor van Bron, omdat de prijzen voor de geleverde
diensten in hoge mate door de markt, de concurrentie, bepaald worden. Het bedrijf kan getypeerd worden als een
organisatie welke wel effectief is, maar niet effici‰nt. Wel effectief, omdat men er in geslaagd is een goede marktpositie
te veroveren, en de orderportefeuille goed gevuld is. Dit is zelfs een punt dat een bedreiging kan gaan vormen, indien er
meer opdrachten zijn dan men aankan. Dit heeft ook te maken met de krapte op de arbeidsmarkt. Het blijkt heel moeilijk
om voldoende gekwalificeerd personeel te krijgen. Indien dit gaat betekenen dat klanten langer moeten wachten of dat er
vaker nee moet worden verkocht, kan dit de goede naam van het bedrijf aantasten. Hoewel dit bij van Bron nog niet direct
aan de orde is, is dit wel een punt ter bezinning. Belangrijk op dit moment is de constatering dat het bedrijf niet effici‰nt
is. Dit valt af te leiden uit het gegeven dat de resultaten achter blijven bij de branche Šn bij de groei van het bedrijf. Zo
bleken omzet en toegevoegde waarde per werknemer duidelijk in negatieve zin af te wijken. Een oorzaak hiervoor kan
liggen in het feit dat er veel parttimers werken. De oplossing kan echter niet zijn de parttimers te ontslaan en fulltimers
aan te nemen, dan wel te dwingen om fulltime te werken, daar dat binnen ons rechtssysteem niet mogelijk is. De
oplossing hiervoor zal veeleer gezocht moeten worden in een betere co”rdinatie. Belangrijk is de onderlinge afstemming
van werkzaamheden en tussen werknemers onderling. Indien dat goed geregeld is, hoeven parttimers geen efficiencyproblemen te veroorzaken. Bij van Bron blijkt vooral de co”rdinatie nogal wat te wensen over te laten. Dit hangt ook weer
samen met het hier en daar tekort schietende informatie-systeem. Dit is gebleken uit het onderzoek dat bij van Bron is
uitgevoerd, gebaseerd op interviews hierover met van Bron in relatie met literatuur (Keuning 1990) hierover. Oplossingen
lijken dan ook vooral gezocht te moeten worden op dit gebied.
6.2.5. Rationeel gebruik van middelen
Bij dit punt moet vooral gedacht worden aan inefficiency's die ontstaan door gebrekkig voorraad- beheer en dubbele
functies. Dit gaat dan ook vooral op voor organisaties die een geografisch gespreid produktie-apparaat hebben (Keuning
1990). Het voorraadbeheer bij van Bron is heel effici‰nt: materialen worden meestal zelfs in het geheel niet in voorraad
gehouden, maar pas op het laatste moment besteld. Dit is mogelijk door de hoge mate van zekerheid waarmee de
leveranties plaats vinden. Dubbele functies komen bij van Bron in het geheel niet voor.
6.2.6. Organisatie- en managementstructuur
Zoals in paragraaf 4.2.4 beschreven is, is de basisvorm van de eenvoudige structuur van het bedrijf geschikt voor deze
organisatie. Echter, de feitelijke gang van zaken in deze structuur laat wel wat te wensen over. Hierbij moet met name
gedacht worden aan de co”rdinatie. Ook laat de betrokkenheid van de monteurs bij het wel en wee van de organisatie te
wensen over. Daarom is het wenselijk om binnen de bestaande structuur te zoeken naar mogelijkheden om enerzijds de
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (40 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
co”rdinatie te verbeteren, en anderzijds de monteurs meer bij het geheel te betrekken. Een ander punt van aandacht is de
managementtaak. De heer van Bron verricht nog altijd vooral uitvoerend werk. Een deel van de managementtaak, vooral
op het gebied van de dagelijkse leiding, heeft hij gedelegeerd aan de werkvoorbereider. Echter, in het algemeen geldt dat
bij groei van een organisatie het noodzakelijk is dat ook het algemeen management meer aandacht krijgt. In dit opzicht is
de heer van Bron niet volledig meegegroeid met zijn bedrijf; plannen voor de langere termijn, doelstellingen, strategische
keuzes, beleidsformulering en dergelijke zitten wel in zijn hoofd, maar worden niet of nauwelijks uitgewerkt.
6.2.7. Financi‰le analyse
Zoals in paragraaf 5.1 al opgemerkt is, geeft de financi‰le structuur geen aanleiding tot zorgen. Zowel liquiditeit als
solvabiliteit zijn goed. Er is ook geen reden te veronderstellen dat dit binnenkort zou kunnen veranderen. Ook biedt de
huidige structuur een solide basis voor toekomstige ontwikkelingen. Het garantievermogen is ook groot genoeg om
eventuele tegenvallers op te vangen. Uiteraard kan een financi‰le analyse slechts een oordeel voor een relatief korte
termijn geven. Immers, de structuur hangt nauw samen met de te behalen resultaten, en die zijn weer sterk afhankelijk van
een veelheid van -onzekere- factoren. Dat betekent ook dat liquiditeit en solvabiliteit altijd goed in de gaten gehouden
moeten worden, om tijdig te kunnen ingrijpen indien het mis dreigt te gaan.
6.2.8. Overige bekwaamheden
Keuning noemt bij dit punt de relatie met afnemers met name. Dit kan voor van Bron als sterk punt worden beoordeeld.
In de relaties met de klanten is van Bron sterk gericht op individuele wensen van deze klanten. Dit punt is een duidelijk
beleidsaspect vanuit de visie van de heer van Bron. Belangrijk is dat ook alle medewerkers, met name de monteur,
doordrongen zijn van deze visie en daar ook achter staan. Op dit punt kan het bedrijf dan ook getypeerd worden als
flexibel en klantvriendelijk in intentie. Dit zal men vast moeten zien te houden, waarbij met name voor de monteurs een
grotere rol kan worden weggelegd.
6.2.9. Technieken en procedures
Ten aanzien van de planning, met name op de wat langere termijn, kan gezegd worden dat dat te weinig aandacht krijgt.
Er zou best wat vaker het een en ander op papier gezet kunnen worden, zodat aan allen in de organisatie beter duidelijk
kan worden welke richting het bedrijf op wilt en wat de doelstellingen van het bedrijf zijn. Dit betekent dus dat van Bron
zich wat meer met specifieke managementtaken zou moeten bezighouden. Een ander punt van aandacht is het
informatiesysteem. Bekeken moet worden of er mogelijkheden zijn om dit, als bron van informatie, te verbeteren. Er
zitten hier twee kanten aan: Enerzijds wordt onvoldoende gebruik gemaakt van de mogelijkheid om informatie vanuit de
uitvoerenden te verkrijgen. Daar de monteurs dagelijks in direct contact met de afnemers staan, vormen zij een
waardevolle informatiebron ten aanzien van de wensen en klachten van de klanten. Anderzijds kan ook de informatie die
uit de administratie verkregen wordt verbeterd worden. Zo schiet de administratieve organisatie met name tekort op het
gebied van de nacalculatie. Een verbetering hiervan kan ook een waardevolle informatiebron opleveren.
6.2.10. Totaalbeeld
Samengevat kan gezegd worden dat de sterke punten van het bedrijf vooral gevonden worden in de flexibiliteit van de
organisatie en in de relatie-gerichtheid van het bedrijf. Belangrijk is dan ook om deze sterke punten te behouden en uit te
buiten. Zwakke punten heeft het bedrijf uiteraard ook. De belangrijkste zijn vooral de inefficiency, de co”rdinatie en de
eenzijdige orderportefeuille. In samenhang daarmee liggen de kansen voor dit bedrijf vooral op het gebied van
efficiencyverbetering -mede door verbetering van de co”rdinatie- en het aanboren van nieuwe markten. De bedreigingen
komen vooral vanuit de branche. De concurrentie is groot en de groei beperkt. Goed opgeleid personeel is moeilijk te
krijgen, en bovendien gaan de technische ontwikkelingen in rap tempo voort.
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (41 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
Naast deze punten kan geconstateerd worden dat het bedrijf ook een groot aantal kenmerken heeft van een overrijp
pioniersbedrijf. Deze kenmerken zijn afnemende winsten, conflicten in de leiding, klachten van klanten en afnemende
werklust en verminderde motivatie (Keuning 1990). Deze situatie doet zich ook bij van Bron min of meer voor. Keuning
noemt dit het pionierssyndroom. Het bedrijf komt dan in een crisissituatie waarbij er twijfels gaan ontstaan over en bij de
baas, er misgrepen plaats gaan vinden in de bedrijfsvoering en oplossingen van vroeger -veelal creatieve, ad hocoplossingen, niet meer blijken te werken. Deze crisis wordt de leiderschapscrisis genoemd, en maakt deel uit van het
normale ontwikkelingsproces van groeiende organisaties. Hoewel er bij van Bron niet direct van een crisissituatie
gesproken kan worden, moet hier toch aandacht aan worden geschonken. Keuning noemt dirigeren als mogelijkheid om
een dergelijke crisis het hoofd te bieden. Dat betekent vooral dat er gezocht moet worden naar een meer systematisch en
afstandelijk management. Hierin ligt een duidelijk punt van herkenning bij van Bron. Ook daar blijken de problemen
vooral veroorzaakt te worden door te informeel management en daardoor te weinig co”rdinatie en sturing van de
bedrijfsprocessen.
6.3. Conclusies en aanbevelingen
Al met al kan gezegd worden dat installatiebureau van Bron het niet direct slecht doet. Er zijn echter wel een aantal
punten voor verbetering vatbaar. Op de eerste plaats de risico-spreiding. Hoewel er met de huidige activiteiten voldoende
winst behaald wordt, zal het bedrijf zich ook op de toekomst moeten bezinnen. Ook-al verwacht van Bron dat het er niet
naar uitziet dat de cv-installatie-markt in zal storten, is het toch raadzaam om zich te ori‰nteren op meer activiteiten. CVwerk kan hoofdactiviteit blijven, maar van Bron moet oppassen niet teveel andere activiteiten af te stoten. Indien men er
voor zorgt om ook in andere activiteiten in de markt te blijven, heeft het bedrijf meer mogelijkheden om zich te
handhaven indien er op de cv-markt iets mis dreigt te lopen. Ook een uitbreiding van de activiteiten (op wat langere
termijn) kan in overweging worden genomen. Hierbij kan gedacht worden aan de sanitair-markt. Dit werk ligt erg dicht
bij de huidige werkzaamheden van het bedrijf, zodat wat uitvoering van dergelijke activiteiten betreft nauwelijks
problemen te verwachten zijn. Probleem is wel dat deze markt vooral groeit in een voor van Bron vreemd segment. Om
dit probleem te ondervangen zal dan gedacht kunnen worden aan samenwerking. Deze samenwerking kan bijvoorbeeld
gezocht worden bij een detaillist; bij sanitair, en zeker luxe sanitair, is een showroom belangrijk om klanten te werven.
Dit betekent dus dat van Bron zich zal moeten ori‰nteren op verschillende mogelijkheden met betrekking tot een keuze
van een ontwikkelings- richting. Een tweede punt dat verbeterd moet worden is de informatie-voorziening. Dit hangt ook
samen met de noodzaak van meer systematisch management. Het moet eerder duidelijk zijn of werkzaamheden lopen
zoals gepland, en in welke mate de activiteiten winst opleveren. een mogelijkheid hiertoe is het invoeren van orderkaarten
met nacalculatie. In de administratie zal ruimte moeten worden gevonden om periodiek te controleren of de opgestelde
standaardtarieven en -uren wel voldoen. Bij omvangrijke projecten zou altijd nacalculatie plaats moeten vinden. Naast
controle op de efficiency, kan dit ook waardevolle informatie voor het management opleveren, op basis waarvan nieuwe
beleidsbeslissingen kunnen worden genomen of doelstellingen kunnen worden bijgesteld. Het derde punt ter verbetering
ligt op het gebied van de organisatie-structuur. De co”rdinatie moet verbeterd worden, zowel tussen monteurs onderling
en tussen monteurs en leiding. Belangrijk is dat goede afspraken gemaakt worden over uit te voeren werk, overdracht van
werkzaamheden en dergelijke. De monteurs moeten daar ook actief in betrokken worden. Dat betekent dan ook dat er
meer met de monteurs overlegd moet worden. Een mogelijkheid hiertoe kan gevonden worden door het invoeren van een
vast overleg-moment. Hoe vaak en wanneer dit moet gebeuren kan ook in onderling overleg worden vastgesteld.
Regelmatig kort overleg (bijvoorbeeld wekelijks een half tot heel uur), zal waarschijnlijk meer effect hebben dan
incidenteel een formele vergadering, omdat door frequenter overleg de betrokkenheid van de monteurs groter kan
worden. De invulling van een dergelijk overleg zou er als volgt uit kunnen zien: De heer van Bron leidt de bespreking en
stelt de agenda vast, maar ook de anderen kunnen agendapunten aandragen. Regelmatig terugkerende agendapunten
zouden kunnen zijn:
1.
2.
3.
4.
Evaluatie afgelopen week: bespreken van knelpunten en problemen met/bij klanten, aannemers, ... .
Wijze waarop klussen worden uitgevoerd: nieuwe idee‰n over een plan van aanpak.
Afstemming verschillende klussen komende week.
Verdeling van klussen over dagdelen: welke klussen vergen een hele dag of halve dag, kunnen er drie of meer
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (42 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
klussen op ‚‚n dag uitgevoerd worden?
5. Arbeidsvreugde: motivatie en betrokkenheid.
6. Rondvraag.
Een punt dat ik apart nog wil noemen is de arbeidsmotivatie. Inefficiency wordt niet alleen veroorzaakt doordat zaken
niet goed op elkaar worden afgestemd. Hoewel betere en meer tijdige informatie en betere co”rdinatie zeker hun invloed
op de efficiency zullen hebben, heeft ook de arbeidsmotivatie een grote invloed. Belangrijk voor de arbeidsmotivatie is
zeker niet alleen de beloning. Het welbevinden is zeker zo belangrijk. Van Bron kan dit bevorderen door de monteurs
meer actief bij de organisatie in totaliteit te betrekken. Het eerder genoemde vaste overleg-moment biedt daar voldoende
gelegenheid toe. Dat betekent wel dat dergelijk overleg in een heel open sfeer dient plaats te vinden. Voor iedereen moet
voldoende ruimte zijn om idee‰n aan te dragen, maar ook om knelpunten, klachten en ontevredenheid te uiten.
Daarnaast moet ervoor gezorgd worden dat elke werknemer bekend is met de doelstellingen van het bedrijf, en daar ook
naar handelt. Dat betekent dus dat ook de communicatie binnen het bedrijf helder moet zijn. en klein voorbeeldje ter
verduidelijking: Van Bron heeft het leveren van kwaliteit voor een redelijke prijs als doelstelling geformuleerd. Indien dit
door een monteur begrepen is als snel en goedkoop, is er duidelijk iets mis met de communicatie met mogelijk ernstige
gevolgen voor de relatie met de klanten. Indien de monteurs actief meegedacht hebben over de organisatie-doelstellingen,
zullen dergelijke misverstanden niet zo gauw voorkomen. Bovendien zal iemand die een stem gehad heeft bij de
besluitvorming, ook veel bewuster achter dit besluit staan en daar naar handelen. Als laatste punt kan nog genoemd
worden de mogelijkheid van winstdeling voor de monteurs. Immers, een financi‰le beloning werkt ook motiverend. Dit
hoeft dan niet direct een strak geregelde vorm van winstdeling te zijn, maar kan ook in de vorm van bonussen geschieden.
Echter, op dit moment is dat nog direct relevant voor van Bron, daar hij er eerst voor zal moeten zorgen dat zijn bedrijf
voldoende winst maakt om een re‰el ondernemersloon aan over te houden.
6.4. Nawoord
In de praktijk van het organisatie-advieswerk worden meestal de mogelijkheden en alternatieven verder
geoperationaliseerd en gekwantificeerd. Echter, dit bedrijfsonderzoek had als doel om als basis voor een later te schrijven
casus te dienen. Derhalve valt een dergelijke operationalisatie en kwantificatie buiten het kader van dit onderzoek.
IV DE CASUS
1. INLEIDING
Dit onderdeel IV van deze scriptie is in afwijking van de vorige delen niet zo zeer beschrijvend van aard. In deel II vond
een beschrijving plaats aan de hand van onderwijs-kundige literatuur. In deel III vond een beschrijving plaats van een
bedrijf aan de hand van het bedrijfs-onderzoek, merendeels aan de hand van bedrijfs-economische literatuur. In dit deel
IV echter, is het karakter niet zozeer reproduktief, maar vooral produktief. Immers, in dit deel moet de casus ontstaan als
produkt van het voorbereidende werk in de vorige delen. Dat betekent dan ook dat enige subjectiviteit niet te vermijden
valt. De uitwerking van de casus in dit deel is een persoonlijke benadering, welke ik echter wel zoveel mogelijk
geobjectiveerd heb door mijn uitgangspunten te funderen op de geraadpleegde en in de vorige delen beschreven literatuur.
Het produkt dat hier moet ontstaan is de casus zoals die gebruikt zou kunnen worden voor de gekozen doelgroep. Dit valt
dan uiteen in twee delen: enerzijds de casusbeschrijving, anderzijds de taakconstructie die aan de casus gekoppeld wordt
om deze in een probleem- gestuurde onderwijsvorm te gebruiken. Beide aspecten moeten ook getoetst kunnen worden
aan objectieve criteria. Om dit uit te voeren, heb ik eerst een casus- beschrijving gemaakt welke is opgenomen in
hoofdstuk 2.1 van dit deel IV. Bij deze beschrijving heb ik de uitgangspunten, eisen en doelstellingen zoals in deel II
beschreven als leidraad genomen. Het bedrijfs- onderzoek zoals beschreven in deel III vormt de basis. Om dit te
herschrijven voor gebruik door studenten, heb ik alle verwijzingen naar literatuur, de analyses en de conclusies en
aanbevelingen weggelaten. De volledige beschrijving van het bedrijfsonderzoek kan dienst doen als docentenhandleiding.
Om de casus te toetsen op bruikbaarheid is hoofdstuk 2.2 gewijd aan taak-constructie. Zoals al eerder (deel I hfst. 4)
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (43 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
verwoord, valt een complete toetsing op bruikbaarheid buiten de opzet van deze scriptie. Ik beperk mij tot het toetsen van
‚‚n uitgewerkte taak aan vier typen doelstellingen, welke ik als volgt wil formuleren:
1. Onderwijskundig doel: Kennis die voorheen vooral reproduktief aangewend werd, wordt nu toepassings- gericht
aangewend, waardoor het meer "gebruiks- kennis" wordt. (Deel II hfst. 1.4)
2. Vakdoel: De student heeft kennis van en inzicht in organisatiestructuren en organisatorische verhoudingen in een
bedrijf. (Studiegids Hogeschool Gelderland, economische wetenschappen tweede graad)
3. Studievaardigheidsdoel: Informatie verzamelen en selecteren. (Deel II hfst. 1.4)
4. Sociale vaardigheidsdoel: Verwoorden van standpunten in een groep. (Deel II hfst. 1.4)
Dit zijn willekeurig gekozen doelen. Uiteraard zullen ook andere doelstellingen zoals die in deel II hfst. 1.4 aan de orde
zijn gekomen, verwezenlijkt kunnen worden. Ten aanzien van de te realiseren vakdoelen wil ik hier volstaan met
opmerken dat bij daadwerkelijk gebruik van de casus een ge‹ntegreerde aanpak voorop staat zodat, afhankelijk van de aan
de casus- beschrijving gekoppelde taken, legio vakdoelen te verwezenlijken moeten zijn. Bij het toetsen echter beperk ik
mij tot de hiervoor geformuleerde vier doelstellingen. Om deze te kunnen toetsen zal ik een concrete taak uitwerken zoals
dat door studenten gedaan zou moeten worden, aan de hand van de zevensprong (deel II hfst. 2.2) en met de
casusbeschrijving als uitgangspunt. Op deze wijze wordt niet alleen getoetst of met de taak de doelen gerealiseerd kunnen
worden, maar tevens of de casusbeschrijving voldoende aanknopingspunten biedt. Uitgangspunt bij het construeren van
de taak is hetgeen in deel II hoofdstuk 3.2 hierover beschreven is. In hoofdstuk 3 van dit deel vindt de evaluatie plaats
door de uitgewerkte taak terug te koppelen naar de gekozen doelstellingen. Echter, niet alleen moeten met de casus de
gekozen doelen bereikt worden, ook de casusbeschrijving als zodanig moet getoetst worden. Deze zal ik toetsen door
terug te koppelen naar de in deel II hfst 1.3 geformuleerde eisen waaraan het probleem, in deze de casusbeschrijving,moet
voldoen. Een nadeel van de toetsing op ‚‚n enkel vakdoel, is dat daardoor een belangrijk doel van PGO in het algemeen,
de ge‹ntegreerde aanpak, genegeerd wordt. Om hier aan tegemoet te komen, zal ik een aantal suggesties doen voor andere
taken. Tot slot zal ik kort ingaan op de bruikbaarheid van PGO als onderwijsvorm in het economisch HBO en het gebruik
van een casus daarbij.
2. CASUSBESCHRIJVING VOOR STUDENTEN
INSTALLATIEBUREAU VAN BRON
1. Algemeen.
Het installatiebedrijf "van Bron" is in 1979 opgericht door de huidige eigenaar, de heer van Bron. Juridisch heeft de
onderneming de status van eenmanszaak. Dit betekent dat er slechts ‚‚n eigenaar is, de heer van Bron. De onderneming is
aangesloten bij de Vereniging Nederlandse Installatiebedrijven, en staat geregistreerd als Totaal-Installatie-Bedrijf. De
eerste jaren na de oprichting werkte de heer van Bron alleen. Na zo'n drie jaar, konden de eerste personeelsleden
aangenomen worden. Zo is het bedrijf langzamerhand gegroeid tot een onderneming met naast de eigenaar, een
werkvoorbereider, vier monteurs en een administratieve kracht in loondienst. Voor wat betreft de arbeidsvoorwaarden
wordt de Collectieve Arbeids-Overeenkomst strikt nageleefd. Er wordt geen gebruik gemaakt van uitzendkrachten, en
ook het uitlenen van eigen personeel komt niet voor. Door een krappe arbeidsmarkt voor technisch personeel, is het niet
altijd makkelijk om vakbekwaam en gekwalificeerd personeel te krijgen. De orderportefeuille is goed gevuld; eigenlijk is
er meer werk dan men aankan en zou men dus graag nieuw personeel er bij aannemen. Momenteel heeft het bedrijf omgerekend naar fulltime dienstverbanden- een bezetting van vijf arbeidskrachten. De jaaromzet ligt rond de 500.000,--.
In de eerste jaren werden vrijwel alle soorten installatie-activiteiten uitgevoerd, om een plaats in de markt te verkrijgen. In
de loop der jaren is van Bron zich steeds meer gaan ontwikkelen van totaal- installatie-bedrijf tot een in centrale
verwarmings- installatie (cv) gespecialiseerd bedrijf. Aan de keuze voor deze specialisatie liggen een aantal
overwegingen ten grondslag. Op de eerste plaats bleek dat er in de lokale markt de meeste ruimte te zitten voor cvactiviteiten. Ook kwam de diversiteit van de werkzaamheden de effici‰ntie niet ten goede. Een ander aspect is dat de
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (44 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
winstmarges op de verschillende activiteiten sterk uiteen lopen. Het bedrijf wordt geleid vanuit het woonhuis van de heer
van Bron. Hier is het kantoor gevestigd. Daarnaast zijn er vier garages in gebruik als opslag- en werkplaats. Momenteel
wordt overwogen om een nieuw pand te kopen, omdat de huidige versnippering over verschillende lokaties als nadelig
wordt ervaren.
2. Bedrijfsactiviteiten
In de eerste jaren dat van Bron zijn bedrijf uitoefende, verrichtte hij een groot aantal verschillende activiteiten. Naast
centrale verwarming, hield hij zich ook bezig met riolering, afvoersystemen, gas- en watervoorzieningsinstallaties,
sanitaire installaties, en incidenteel elektrotechnische installaties en dakbedekkingen. Meer en meer echter is hij zich gaan
richten op de cv-installatie, om redenen zoals in de vorige paragraaf al genoemd werden. Momenteel is zo'n 90% van de
activiteiten cv- installatie. Dit percentage kan nog verder onderverdeeld worden: ongeveer 70% betreft cv-ketels, en 20%
installatie van totale cv-systemen. Ongeveer 2 jaar geleden is men gestart met onderhoudscontracten op geplaatste cvketels. De heer van Bron heeft zich een positie veroverd op de lokale markt. Op regionaal niveau worden incidenteel ook
wel opdrachten uitgevoerd. De afnemers zijn in hoofdzaak particulieren; in het vakjargon wordt dat de Bukla-markt burgerklanten- genoemd. Daarnaast wordt ook gewerkt voor aannemers. In aantal opdrachten vormt de Bukla-markt het
leeuwedeel van de activiteiten. Echter, de omvang in werkzaamheden en omzet per opdracht is in de aannemersmarkt
groter. Deze verdeling in afzetmarkten hangt ook nauw samen met de aard van de activiteiten. Zo worden op de Buklamarkt voornamelijk routinewerkzaamheden verricht: Het plaatsen en onderhouden van cv-ketels. Deze markt is nog altijd
groeiende, mede door de opkomst van de zogeheten hoog-rendements-ketels. Ook worden er nog veel oudere woonhuizen
verwarmd door kachels. Het plaatsen van een cv-installatie in deze huizen valt ook onder de bukla-werkzaamheden. De
werkzaamheden op de aannemersmarkt betreffen vooral renovatie-projecten. Er wordt nauw samengewerkt met enkele
bouw-aannemings-bedrijven in de regio die gespecialiseerd zijn in renovatie. De groei van deze markt hangt nauw samen
met stadsvernieuwings-projecten en subsidies daar op. Op de lokale en regionale markt is nog altijd een achterstand op
het gebied van renovatie, zodat ook hier van een groeiende markt gesproken kan worden. De winstmarges op de
buklamarkt zijn vrij constant. Er zijn standaardprijzen vastgesteld, gebaseerd op de grote ervaring die men hierin heeft.
De diverse soorten werkzaamheden zijn nauwkeurig te omschrijven in termen van benodigd materiaal en arbeidsuren.
Deze werkzaamheden vormen dan ook een zekere en constante bron van inkomsten. Dit in tegenstelling tot de
werkzaamheden voor aannemers. In het algemeen zijn de risico's hier veel groter. Men is ook sterk afhankelijk van
anderen. Op de eerste plaats natuurlijk van de hoofdaannemer voor wat betreft de planning, maar ook van allerlei andere
bedrijven die meewerken aan het betrokken renovatie- project. De diverse werkzaamheden bij een renovatieproject
hangen zo nauw met elkaar samen, dat de minste vertraging bij het ene bedrijf direct gevolgen heeft voor het andere
bedrijf. Dit wil de winstmarges nogal eens onder druk zetten. Aan de andere kant is deze markt wel erg belangrijk bij het
opbouwen en handhaven van naambekendheid, maar ook kunnen bij goed lopende projecten de winstmarges groter zijn
dan in het bukla-werk.
3. Bedrijfsprocessen.
Van Bron voert geen actief beleid ter verkrijging van orders. Teneinde de bukla-markt te bereiken, wordt er wel geregeld
geadverteerd in lokale media, zoals De Zondagskrant. Ook is het bedrijf opgenomen in De Gouden Gids. Daarnaast is
men verbonden met de Nutsbedrijven. Indien een particulier een nieuwe ketel wil laten plaatsen via de Nutsbedrijven,
krijgt deze een lijst mee met de namen van een dertigtal installateurs uit de regio. Installatieburo van Bron staat vermeld
op deze lijst. Met name de mond-op-mond-reclame is voor van Bron belangrijk. Op de aannemers-markt is deze mond-opmond-reclame nog veel belangrijker. Het merendeel van de orders wordt via bestaande klanten, dus via het informele
circuit, verkregen. Daarnaast werkt van Bron met twee vaste aannemers, die in principe voor installatiewerk eerst een
offerte laten uitbrengen door van Bron. Overigens is deze wat passieve houding op het gebied van orderverwerving heel
gebruikelijk bij de kleinere bedrijven in de branche (VNI 1990). Ook omdat de orderportefeuille zo goed gevuld is, wordt
de noodzaak van wervingsactiviteiten niet gevoeld. Omdat het merendeel van de orders routineklussen betreft, is er geen
vaste procedure voor opgezet voor het beoordelen van opdrachten. Ook grotere klussen worden meestal direct
aangenomen. Er wordt wel altijd eerst een offerte uitgebracht. Het vaststellen van de prijs op de offerte is concurrentiefile:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (45 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
geori‰nteerd. Door ervaring is men globaal bekend met de prijzen van gelijksoortige bedrijven. Men probeert daar altijd
net iets onder te gaan zitten. Bij het opstellen van de offerte kan eventueel besloten worden een deel van de
werkzaamheden uit te besteden. Na acceptatie van de offerte door de opdrachtgever, wordt bekeken hoe het werk in de
planning kan worden opgenomen. Dit gebeurt altijd in overleg met de opdrachtgever. De opdrachten hebben in het
algemeen een vrij ad hoc karakter: vaak moet een opdracht de volgende dag al uitgevoerd worden. Dat betekent dat
planning in de tijd moeilijk is. Met name in de periode van september tot en met december is een piek te constateren in
met name het bukla-werk. In die zin is het bedrijf enigszins onderhevig aan seizoensschommelingen. Door ervaring is
men wel bekend met dit verschijnsel, en wordt hiermee rekening gehouden bij het afspreken met de klant. Een vaste
procedure is hier niet voor vastgesteld, maar zal ook moeilijk te realiseren zijn. Dit is een in de gehele installatiebranche
bekend probleem.1 Het bestellen van materialen gebeurt altijd een dag tevoren. De leveranciers van ketels, radiatoren,
leidingen en dergelijke, kunnen altijd de volgende dag leveren. Dat betekent dat er geen voorraden worden aangehouden.
Het kleinere materiaal, zoals het verbruiksmateriaal, is deels in voorraad en wordt deels door de monteurs aangeschaft
wanneer dat nodig is. De verdeling van de werkzaamheden over de monteurs ligt min of meer vast, afhankelijk van de
aard van de praktijkervaring van de betrokken monteur en afhankelijk van de ervaringen van het bedrijf met de betrokken
monteur. Zij worden daags tevoren of 's morgens ge‹nformeerd waar zij heen moeten. Indien mogelijk wordt dit eerder
bekend gemaakt. In principe werkt elke monteur zelfstandig. De meeste werkzaamheden vergen een halve of een hele
dag. Elke monteur werkt aan de hand van de opdrachtbrief. Eventuele extra uitgevoerde klusjes noteert hij op deze
opdrachtbrief. De tijdverantwoording geschiedt middels werkbriefje. Elke monteur levert wekelijks een werkbriefje in
waarop hij invult op welke dagen hij hoeveel uren bij welke klant met welke activiteiten bezig is geweest. Nieuwe
werknemers worden eerst begeleid door de heer van Bron zelf. Hij gaat met ze mee totdat de betrokken werknemer zo ver
is dat hij zelfstandig kan gaan opereren. De heer van Bron werkt zelf ook veel als uitvoerend monteur mee. Op grotere
projecten komt de heer van Bron incidenteel de voortgang beoordelen. Ten aanzien van de tijdverantwoording en extra
klusjes op opdrachtbriefjes wordt slechts incidenteel navraag gedaan. Het Bukla-werk functioneert op deze manier
uitstekend, aldus de heer van Bron. Met aannemers ontstaan wel eens problemen inzake onduidelijke afspraken over de
uit te voeren werkzaamheden. Het grootste probleem met de aannemers wordt gevormd door de planning en de
afstemming van werkzaamheden in de projecten. Hierdoor komt het nogal eens voor dat men diverse malen voor niets
komt, of dat achteraf iets veranderd moet worden, b.v. leidingen die anders gelegd hadden moeten worden. Incidenteel
neemt de heer van Bron een kijkje bij zijn monteurs. Hij beoordeelt dan de kwaliteit van het geleverde werk en het tempo
waarin het werk uitgevoerd is. Meestal echter vindt controle en evaluatie plaats op basis van klachten van de klanten. De
nazorg naar de klanten toe is goed; klachten worden snel verholpen, en er wordt ook goed geluisterd naar de wensen van
de klanten. Hoewel er wel werkbriefjes ingevuld worden, wordt daar nauwelijks iets mee gedaan. Ze worden gebruikt om
vast te stellen wie er gewerkt heeft of ziek geweest is, of een vrije dag heeft gehad. Produktie- en tempoverantwoording
vindt noch regelmatig plaats, noch volgens vastgestelde procedures. Net zo min als dat de werkbriefjes voor controle
gebruikt worden, worden orders achteraf ook nauwelijks gecontroleerd. Van standaardprocedures op het gebied van
nacalculatie is geen sprake. De standaarden voor het cv-werk worden wel enigszins in de gaten gehouden, en incidenteel
worden installatie-opdrachten achteraf eens nader bekeken, maar de hele opzet is nogal willekeurig. Er wordt uitsluitend
gewerkt met vaste offertes, en achteraf blijkt uit de boekhouding wel in hoeverre er winst gemaakt is.
4. De installatie-branche
4.1. Defini‰ring
De installatie-branche omvat alle ondernemingen die zich bezig houden met installatiewerkzaamheden. In de definitie van
het VNI (Vereniging Nederlandse Installatiebedrijven) worden de volgende activiteiten omschreven: "Advies, ontwerp,
berekening, aanleg, herstel, wijziging, onderhoud en technisch beheer van installaties voor centrale verwarming,
ventilatie, luchtbehandeling, koeling, kasverwarming, huisriolering, dakbedekkingen, afvoersystemen, gas- en
watervoorzieningsinstallaties, sprinkler- en sanitaire installaties" (VNI 1990). De electrotechnische installatie-activiteiten
vallen onder een aparte branche. Echter, dat neemt niet weg dat veel installatie-bedrijven zich ook -zijdelings- bezig
houden met electro-technische installatie. In 1965 waren er in Nederland 4582 (bron: CBS) installatie-bedrijven. In 1990
zijn er nog circa 3550. Het aantal vestigingen is tot 1986 voortdurend afgenomen. Sinds 1986 heeft het aantal zich
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (46 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
gestabiliseerd op 3500 tot 3600 bedrijven. Indien de bedrijven ingedeeld worden naar grootte- klasse, blijkt dat het voor
het overgrote deel om kleine bedrijven gaat: In 1989 bestond 31% van de bedrijven uit ondernemingen zonder personeel,
44% uit bedrijven met 1 tot 5 werknemers, en 25% uit ondernemingen met meer dan 5 werknemers. Daarbij kan dan nog
opgemerkt worden dat 94% van de bedrijven minder dan 30 werknemers had. Een heel andere indeling is gebaseerd op de
aard van de activiteiten. Het VNI deelt haar leden in 5 secties in: CVB: Centraal verwarmingsbedrijf: Overwegend CVactiviteiten; LGB: Loodgietersbedrijf: Overwegend gas-, water-, lood- activiteiten. sanitair en dakdekken; TIB: TotaalInstallatiebedrijf: Activiteiten uit tenminste twee disciplines, bijvoorbeeld CV en sanitair; BIB: Bouwinstallatiebedrijven:
Activiteiten in de utiliteitsbouw en project-werkzaamheden; WSG: Werktuigbouwkundige en Sanitaire
Installatiebedrijven Grootbedrijf: Gecompliceerde projecten in de utiliteitsbouw. Een vergelijking met de indeling naar
bedrijfsgrootte leert dat de bedrijven zonder personeel uitsluitend te vinden zijn in de categorie‰n CVB en LGB; de
bedrijven met meer dan 100 werknemers uitsluitend in de categorie WSG; de categorie BIB omvat vooral de bedrijven
met 30 tot 100 werknemers. Het TIB zit ergens in het midden; de bedrijfsgrootte ligt tussen de 1 en 30 werknemers. Een
bedrijfsgrootte van 1 tot 5 werknemers wordt ook veel aangetroffen in de categorie‰n CVB en LGB. Het bedrijf waar dit
onderzoek zich op richt valt in de categorie Totaal- Installatie-Bedrijf, zodat ik mij in het vervolg bij het beschrijven van
de bedrijfstak zal richten op kenmerken van het TIB. Waar nodig zal een verwijzing naar de andere categorie‰n plaats
vinden.
4.2. De afzetmarkt
Conjunctuur De markt voor installaties is nauw verbonden met de bouwmarkt. De bouwmarkt is nogal gevoelig voor
conjunctuurschommelingen, en dat heeft ook invloed op de installatiemarkt. Echter, het Totaal- Installatiebedrijf, heeft
daar veel minder last van in vergelijking met de grote installatiebedrijven. Dit hangt nauw samen met de specifieke
markten waar het TIB zich op richt. Installatie bij particulieren, het zogeheten burger-klanten-werk, is een belangrijk
afzetgebied van het TIB. Deze markt is veel minder gevoelig omdat regulier onderhoud en renovatie van installaties naast
nieuwe installaties op deze markt belangrijk zijn. Juist in tijden van stagnerende nieuwbouw laat zich een opleving van
renovatiewerken zien. Het regulier onderhoud vormt een stabiele factor. Dit alles heeft een sterk nivellerend effect op de
gevoeligheid voor conjunctuurschommelingen. Karakteristieken
1. Planning van activiteiten is -zeker op lange termijn- moeilijk. Veel opdrachten worden ad hoc gegeven (storingen),
of kort tevoren. Bij activiteiten als onder-aannemer is men sterk afhankelijk van de aannemer-opdrachtgever; het
blijkt vaak moeilijk om met aannemers concrete afspraken te maken omdat het installatiewerk weer nauw
samenhangt met de voortgang in de overige -ook vaak gecompliceerde- werkzaamheden op de bouwplaats.
2. De factor arbeid is overheersend; de kwaliteit van de arbeid is sterk bepalend voor het verwerven van opdrachten.
3. Elke categorie installatiebedrijf heeft haar eigen specifieke deelmarkt; derhalve vindt nauwelijks concurrentie
plaats tussen de verschillende categorie‰n. Het TIB is actief op de Bukla-markt en de kleine utiliteitsmarkt.
4. In de markt waarop het TIB opereert zorgt de afstand voor een natuurlijke segmentatie; opdrachten op grotere
afstand zorgen voor belangrijke logistieke problemen. Ook snelle en adequate service kan alleen geboden worden
als men dicht bij de klant zit. De activiteiten vinden dan ook plaats op de locale en regionale markt.
5. De vestigingsplaats van het TIB weerspiegelt de markt waarop men zich richt, en hangt nauw samen met hetgeen
in punt 4 al genoemd is. Het TIB wordt dan ook vooral aangetroffen in de wat oudere woonwijken. Uit een enquˆte
van het Instituut Midden en Kleinbedrijf Nederland blijkt ook dat als belangrijke omgevingsfactoren genoemd
worden de bereikbaarheid en ligging in het afzetgebied. De vestigingsplaats dient als uitvalsbasis en dient derhalve
makkelijk te bereiken zijn voor toeleveringsbedrijven en arbeidskrachten, en tevens moet men snel op de plaats
waar de klussen uitgevoerd worden kunnen zijn. Daarnaast speelt het niveau van de huisvestingslasten een
belangrijke rol; representativiteit of langskomend publiek zijn niet belangrijk.
Concurrentie Het TIB ondervindt in de eigen regio in principe van twee kanten concurrentie. Enerzijds concurreert het
met de kleine CV- en loodgietersbedrijven in het bukla- werk. Anderzijds ondervindt men concurrentie van de grotere
bouwinstallatie-bedrijven in het kleinere utiliteitswerk. Toch is er sprake van een groot middenveld met een eigen markt
voor het TIB. De kracht van het TIB ten opzichte van de eerstgenoemde concurrenten ligt in het bredere pakket dat het
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (47 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
TIB kan aanbieden; de kracht ten opzichte van de grotere bouwinstallatie-bedrijven ligt in de grotere mate van flexibiliteit
die het TIB heeft. Voor de installatiebranche in totaliteit vormt de groei van de doe-het-zelf-markt een belangrijke
concurrentie. De belangrijkste lekken in de markt worden veroorzaakt door uitvoering in eigen beheer, beunhazerij en
omzetverlies in de detailhandels-activiteiten aan doe- het-zelf-zaken. Toekomstperspectieven Het karakter van het TIB
kan omschreven worden als specialisatie in de breedte. Dit sluit goed aan op de algemene trend die waar te nemen is in de
totale bouwmarkt. Steeds meer wordt gevraagd naar een totaal- pakket en een meer klantgerichte ("account-") benadering.
Ook zorgt de brede basis van het TIB voor groeimogelijkheden en tevens opvang van conjunctuurschommelingen. De
snelle technologische ontwikkelingen zijn ook voor het TIB van vitaal belang. Men zal de markt moeten volgen en
derhalve meegaan in die ontwikkeling, of zelfs er op vooruit moeten lopen. Dit betekent ook dat er steeds hogere eisen
gesteld worden aan het personeel. Vakmensen zullen zich voortdurend moeten ontwikkelen en bijscholen. Overigens is
het verkrijgen van kwalitatief goed opgeleide vakmensen momenteel vaak moeilijk. Hier ligt een belangrijk
aandachtspunt voor de bedrijfstak- organisatie. Voor individuele bedrijven liggen de groeimogelijkheden vooral in de
milieumarkt en markt voor luxe sanitair. Door de steeds verder gaande milieumaatregelen en de als gevolg daarvan
toenemende milieu-investeringen nemen de werkzaamheden in de installatie-branche toe. Ook de cv-markt is nog altijd
groeiende, mede door de stijgende vraag naar hoog-rendementsketels. Het luxe sanitair is ook enorm in ontwikkeling. Er
is een trend te signaleren waarin bij particulieren een verschuiving aan het optreden is in de waardering van sanitair. Het
sanitair wordt steeds meer beschouwd als een uiting van status in plaats van een basis-voorziening. Resumerend kan
gesteld worden dat het TIB dat zijn flexibiliteit naar de afnemers toe behoudt, kwalitatief goed werk verricht en goed op
de ontwikkelingen in de markt weet in te spelen, verzekerd is van een goede toekomst.
5. Van Bron en de kenmerken van het T.I.B.
5.1. Bedrijfsomvang
Er zijn geen cijfers bekend over de verdeling binnen de groep totaal-installatie-bedrijven naar bedrijfsgrootte. Overigens
is dat niet bezwaarlijk omdat -zoals eerder al aangegeven- er een sterke relatie bestaat tussen de bedrijfsgrootte enerzijds
en het type installatiebedrijf anderzijds.
Tabel verdeling naar grootteklasse (VNI 1990):
aantal werkzame
personen
percentage
0-<5
42,0
5-<9
20,0
10 - < 19
15,0
20 - < 49
13,0
50 - < 99
8,0
100 en meer
2,0
totaal
100,0
Het onderzochte bedrijf heeft 7 werkzame personen, waarvan er 5 parttime werken:
Eigenaar
Loodgieters (4)
Werkvoorbereider (1)
Administratie (1)
1,00
3,20
0,65
0,10
fulltime
fulltime
fulltime
fulltime
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (48 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
5.2. Juridische status en rechtsvorm
De juridische status en de rechtsvorm zijn ook sterk gerelateerd aan het type bedrijf. Echter, met name ten aanzien van de
rechtsvorm zijn ook binnen het type TIB verschillen te constateren. Tabel verdeling naar juridische status (VNI 1990):
perc.
TIB
jur. status
zelfstandig
88,0
perc.
totaal
89,0
deel holding 11,0
9,0
dochterond.
2,0
1,0
Tabel verdeling naar rechtsvorm (VNI 1990):
perc.
TIB
rechtsvorm
perc.
totaal
eenmanszaak 24,0
39,0
v.o.f.
13,0
10,0
B.V.
62,0
50,0
overig
1,0
1,0
Meer dan 50% van de bedrijven tot en met 5 werkzame personen heeft de vorm van de eenmanszaak. Ten aanzien van de
B.V.-vorm ligt deze grens bij bedrijven vanaf 7 werkzame personen: een bedrijfsomvang vanaf 7 werkzame personen
betekent in meer dan 50% van de gevallen dat voor de B.V.-vorm gekozen is.
5.3. Oprichting en vestigingsduur
Het grootste deel van de installatiebedrijven -als gespecialiseerd bedrijf- is opgericht in de jaren 60 en 70, toen er in
Nederland op grote schaal werd overgeschakeld op aardgas en centrale-verwarmings- installaties voor
woningverwarming. Dat betekent ook dat de meeste bedrijven pas relatief kort bestaan en dat de huidige eigenaar ook de
oprichter is.
Tabel oprichting (VNI 1990):
opgericht door
huidige
eigenaar
perc.
TIB
perc.
totaal
46,0
53,0
familie eigenaar 41,0
35,0
derden
12,0
13,0
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (49 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
Het hogere percentage in de totale branche bij oprichting door huidige eigenaar kan verklaard worden door de
gespecialiseerde CV-bedrijven, welke in 63% van de gevallen door de huidige eigenaren zijn opgericht. Bij oprichting
door derden moet gedacht worden aan overgang van het bedrijf van vader op zoon. Bij oprichting door derden is met
name sprake van bedrijfsovernames.
Tabel vestigingsduur (VNI 1990):
vest. duur in
jareb
perc.
TIB
perc.
totaal
- < 4 jaar
3,0
6,0
4 - K 10 jaar
24,0
18,0
10 - K 25 jaar
31,0
33,0
meer dan 25 jaar
42,0
43,0
K staat vvor het 'kleiner dan' teken.
Het onderzochte bedrijf is opgericht in 1979 door de huidige eigenaar. Bij de gegevens in de tabel is uitgegaan van het
jaar 1989.
5.4. Opleiding van de ondernemer
Tabel (VNI 1990):
perc.
TIB
opleiding
Alg.
vormend
perc.
totaal
12,0
10,0
LBO/vakopl. 33,0
41,0
MBO
43,0
32,0
HBO/WO
12,0
17,0
De eigenaar/ondernemer van het onderzochte bedrijf, alsmede de werkvoorbereider hebben een opleiding op MBOniveau. De monteurs hebben allen een LBO- vakopleiding gevolgd. 5.5. Omzetbijdrage naar installatie-activiteit Om te
kunnen bepalen in hoeverre er sprake is van een feitelijk totaal-installatie-bedrijf, is het interessant om de verschillende
activiteiten te groeperen.
Tabel omzetbijdrage installatie-activiteiten (VNI 1990):
installatieactiviteit
perc.
TIB
perc.
totaal
gawalo
49,0
55,0
CV
23,0
24,0
klimaat
5,0
6,0
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (50 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
electro
10,0
5,0
detailhandel
5,0
3,0
overig
8,0
7,0
Voor het onderzochte bedrijf ziet deze specificatie er als volgt uit:
gawalo 20,0
CV
70,0
electro 8,0
overig 2,0
Het bedrijf houdt zich niet bezig met detailhandelsactiviteiten, noch met klimaat- installatiewerk. Overigens zijn de
percentages niet gebaseerd op feiten, maar op een inschatting van de eigenaar van het bedrijf. In de administratie vindt
geen specificatie plaats; derhalve kunnen geen exacte cijfers berekend worden.
6. Financi‰le gegevens: Resultaten in de branche
In 1989 (Rabobank 1991) waren er in Nederland ruim 2400 installatiebedrijven met tenminste ‚‚n werknemer in dienst.
Zo'n 80% van de bedrijven behoort tot het kleinbedrijf; er zijn slechts enkele bedrijven met meer dan 100
personeelsleden. Op de projektenmarkt werken de meeste installateurs in onderaanneming voor bouwkundige
aannemingsbedrijven. De concurrentie is groot. Daardoor en door afroming van de winsten door de bouwkundige
aannemers, zijn de winstmarges erg klein geworden. Ook op de consumentenmarkt is de concurrentie door de vele kleine
bedrijfjes groot. De markt voor luxe- sanitair is nog wel groeiend; voor andere installatie- activiteiten, waaronder met
name ook cv-installatie, heeft de markt zich grotendeels gestabiliseerd op een zeker verzadigingsniveau. Een andere
bedreiging wordt gevormd door de stijgende trend in Doe-Het-Zelf- activiteiten van de consument. Hierdoor is ook de
concurrentie van de bouwmarkten toegenomen. Ook op de consumentenmarkt hebben deze ontwikkelingen geleid tot
hevige concurrentie, en daardoor de marges onder druk gezet. Hieronder volgen een aantal cijfers over de jaren 1987,
1988 en 1989, gebaseerd op de CBS-publikatie produktiestatistiek loodgieters, fitters en sanitair- installatiebedrijven
1989. Deze statistiek is niet gespecificeerd naar aard van de activiteiten. Wel is er een splitsing naar grootte. Voor
onderstaande tabel zijn de gegevens gebruikt van bedrijven met 1 tot 9 werknemers.
omschrijving
1987
1988
1989
gemiddelde omzet
587000 594000 618000
omzet per werknemer
114000 112000 120000
brutowinstpercentage
52,1
54,5
53,4
res. voor interest in %
26,0
21,9
23,7
nettores. voor bel. in %
24,9
20,7
22,0
aandeel in arbeidskosten in
%
74,2
73,8
72,0
Verder valt in Cijfers en Trends van de Rabobank te lezen, dat in 1989 de toegevoegde waarde per arbeidskracht
gemiddeld 65000,-was, en de gemiddelde kosten per arbeidskracht 45000,--. Het exploitatie- resultaat was in 1989 in de
gehele branche 8,7% van de omzet. Bij een beoordeling van de cijfers van de heer van Bron, moeten deze cijfers met de
nodige voorzichtigheid bekeken worden. Zo zijn er, aldus de heer van Bron, nogal grote verschillen in winstmarges op
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (51 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
diverse activiteiten. Een ander punt dat in de overwegingen meegenomen moet worden, is dat niet duidelijk is in hoeverre
bedrijven bij het verstrekken van gegevens rekening houden met ondernemersloon (De Rabobank Nijmegen gaat er
vanuit dat daar geen rekening mee wordt gehouden). Ook is niet bekend hoe de populatie van bedrijven met 1 tot 9
werknemers verdeeld is: normaal verdeeld, scheef naar links of scheef naar rechts. Dat betekent dus dat niet verondersteld
mag worden dat het gemiddelde van deze cijfers ook het gemiddelde van bedrijven met ongeveer 5 werknemers (zoals
van Bron) zou zijn. 7. De jaarcijfers van installatiebureau van Bron Jaarcijfers '87-'90: De Resultatenrekening
omschrijving
1987
1988
1989
1990
omzet
483209 391788 474325 569161
inkoopw. materiaal
277420 237131 261132 317415
diensten van derden
-
-
1000
5331
-------- -------- -------- -------brutowinst
205789 154657 212193 246415
personeelskosten
123730 126468 140890 138118
overige kosten
30680
43387
52955
66325
-------- -------- -------- -------totale kosten
154410 169855 193845 203443
bedrijfsresultaat
51379
15198- 18347
42972
financieringsresult.
576
2389
4373
4149
saldo bijz. lasten/
baten
5867
3356
14908
1457
-------- -------- -------- -------nettoresultaat
56670
14231- 28883
40280
TOELICHTING
1. Onder overige kosten vallen de afschrijvingskosten, autokosten, organisatiekosten, huisvestingskosten en de
afschrijving op dubieuze debiteuren. Dit laatste was alleen in 1989 een grote post van bijna 10.000,--; dit betrof
slechts ‚‚n afnemer. Over het algemeen zijn er geen problemen met debiteuren. De post afschrijvingskosten betreft
de kantoorinventaris, waaronder een computer, magazijnstellingen en gereedschap, en 2 garages. De afschrijving
op de bedrijfsauto's is opgenomen onder autokosten. In 1987 en 1988 reden er 3 auto's; in 1989 is een vierde
bedrijfsauto aangeschaft. De organisatiekosten bestaan voor een belangrijk deel uit de administratiekosten en de
reclamekosten. In 1990 zijn de reclamekosten ten opzicht van 1989 meer dan verdubbeld tot ruim 10.000,--. De
huisvestingskosten worden gevormd door de huur, belasting, verzekering, onderhoud en verwarming van 2
garages en het kantoor.
2. Onder de bijzonder baten en lasten zijn onder andere opgenomen de vrijgevallen WIR-premies.
Jaarcijfers '87-'90: De Balans
omschrijving
1987
1988
1989
1990
kantoorinrichting 4224
3685
4084
3428
39561
37844
36500
garages
-
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (52 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
vervoermiddelen
9250
41427
30417
32792
inventaris
10251
10064
10923
7321
-
-
3250
3250
inleggeld COVIB
-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal vaste activa 23725
94737
86517
83291
onderhanden werk 10350
19100
7909
-
voorraad
11500
12000
24000
12000
debiteuren
111451
32919
53735
112890
5299
11465
14901
17794
overige
vorderingen
-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal vlott. act.
147332
77742
106162
143623
totaal activa
171057
172479
192679
226914
==========
==========
==========
==========
112453
79345
80025
117328
6883
4993
4168
33600
35200
16800
8400
8400
8400
eigen vermogen
egalisatieres. WIR lening rabobank
-
afloss.verpl. Rabo crediteuren
18705
10001
37075
51440
te betalen bedr.
39898
30365
11950
10369
3884
-
668
saldo liq. middelen -
-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal passiva
171057
172479
192679
226914
==========
==========
==========
==========
TOELICHTING In 1989 zijn 2 garages aangeschaft. De lening bij de Rabobank hangt hier mee samen. In 1989 was het
resultaat negatief, met als gevolg een daling van het eigen vermogen. Afschrijvingen worden altijd aangewend voor
vervangings-investeringen. Afschrijving geschiedt op basis van de historische kostprijs. Ook de toename van het eigen
vermogen wordt vrijwel volledig gebruikt voor -nieuwe- investeringen. Door de persoonlijke omstandigheden van de
eigenaar, de heer van Bron, kunnen de priv‚-opnames heel gering blijven. Hij is voor zijn levensonderhoud niet
afhankelijk van zijn bedrijf. Hierdoor is het ook mogelijk gebleken om het slechte jaar 1988, er weer snel bovenop te
komen. Het slechte resultaat in 1988 is te wijten geweest aan een samenloop van incidenten. Ook was dat jaar voor de
gehele branche wat minder gunstig. Er is geen aanleiding om structurele manco's te constateren. De sterke wisselingen in
de posten debiteuren en crediteuren zijn te wijten aan het feit dat de balans slechts een moment-opname is. Enkele weken
eerder of later, zouden de saldi er weer heel anders uitzien.
VERWACHTINGEN 1991 Op 1 november 1991 heeft de omzet het niveau van 1990 al bereikt. Derhalve zal de omzet
over heel 1991 waarschijnlijk op ruim boven de 600.000,-- uitkomen. De brutowinstmarge is vrijwel gelijk gebleven. De
personeelskosten zijn gestegen, mede door stijging van de CAO-lonen en de sociale lasten. In oktober is en parttimemonteur vertrokken; daarvoor in de plaats is een monteur met een fulltime dienstverband aangetrokken. In verhouding tot
de omzet zijn de loonkosten gestegen van 24 naar 25%. De totale kosten zullen waarschijnlijk in verhouding iets lager
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (53 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
uitkomen (van 36 naar 34%). Als gevolg van het bovenstaande, zijn de verwachtingen ten aanzien van het totale resultaat
over 1991 gunstig. Een netto-resultaat van (ruim) 60.000,-- lijkt haalbaar. Dit betekent ook dat het resultaat in procenten
van de omzet de 9% zal overschrijden. Er zijn in 1991 nog geen nieuwe investeringen gedaan. Wel wordt er gedacht aan
het aanschaffen van een vervangende huisvesting, omdat de huidige situatie, waarbij het kantoor en de garages op diverse
lokaties gevestigd zijn (weliswaar op korte afstand van elkaar), in-efficiency in de hand werkt. Ook het nieuwe pand zal
een combinatie zijn van bedrijfshuisvesting en woonruimte voor de eigenaar.
7. Formele en informele organisatie
Aan het hoofd van het bedrijf staat de eigenaar/direkteur, de heer van Bron. Daar onder komt de werkvoorbereider.
Daarnaast is er een administratief assistente in dienst die gedurende 4 uur per week werkzaamheden verricht als typen van
facturen, coderen van boekingsstukken en dergelijke. De werkvloer wordt gevormd door de monteurs. Eind 1991 zijn er 2
monteurs met een volledig dienstverband van 40 uur, en 2 met een dienstverband van 32 uur. De werkvoorbereider heeft
een dienstverband van 26 uur. Zowel de heer van Bron als de werkvoorbereider hebben een opleiding op MBO-niveau;
beiden hebben het landelijk erkend diploma GWL-installateur en een ondernemersdiploma. De monteurs hebben allen
tenminste een diploma Lager Technisch Onderwijs; 2 monteurs hebben daarnaast enkele specialisatiecursussen gevolgd.
De meeste scholing gebeurt in de praktijk. Er is in het bedrijf geen spake van formele functie- beschrijvingen. De taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de direkteur/eigenaar, de werkvoorbereider en de monteurs zijn niet formeel
geregeld, maar vloeien voort uit de informele organisatie: Het schema geeft de feitelijke gang van zaken weer.
Beslissing\actoren Eigenaar
Orderacceptatie
Werkvoorber.
C I
V G
Order/kostencalc.
C I
V G
Planning
C I
V G
Toewijzen mankracht
I
Aanname personeel
Aanschaf vaste activa
I
V
I
I
V
C
V
I
I
C I
Aanschaf verbruiksmat.
Vaststellen offertes
Monteurs
C
V
C
Onkostenverg. pers.
V G
Betaalbaarst. fact.
V G
V
I
V = Verantwoordelijkheid G = Goedkeuring C = Consult I = Informeren
Een aantal aspecten zijn gestandaardiseerd; zoals de opzet van werkprocedures, keuze materialen en dergelijke. Indien
daar aanleiding toe bestaat, wordt over dit soort zaken met allen overlegd. De opzet van de administratie wordt
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (54 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
grotendeels bepaald door het bureau dat de jaarrekening opstelt. De communicatie tussen alle betrokkenen is niet
gestructureerd. Er is geen vaste vorm van werk-overleg; indien daar aanleiding toe bestaat, wordt er een bijeenkomst
belegd. De communicatie tussen werknemers onderling en werknemers en eigenaar gebeurt vooral informeel en "in de
wandelgangen". Uiteraard is er wel frequenter overleg tussen van Bron en de werkvoorbereider. Dit gebeurt niet op vaste
momenten, maar wel geregeld per week. Noch functioneringsgesprekken, noch beoordelings- gesprekken zijn onderdeel
van het personeelsbeleid. Informele gesprekken worden slechts gehouden indien ‚‚n der partijen daartoe aanleiding ziet.
Dit kan dus wel zowel op initiatief van de werknemer als van de heer van Bron zijn.
8. De Administratie
Net als de organisatie-structuur en de communicatie, is ook de administratieve organisatie weinig geformaliseerd. Er is
uiteraard een -eenvoudige- boekhouding. Het invoeren van gegevens ten behoeve van de boekhouding geschiedt met
behulp van de computer binnen het bedrijf. Overzichten worden periodiek vervaardigd door een extern bureau. Dit zijn
natuurlijk de jaarrekeningen, maar ook tussentijds worden overzichten gemaakt. Deze tussentijdse overzichten zijn niet
altijd representatief; zo worden de afschrijvingen slechts 1 x per jaar geboekt. Ook is de permanence niet (volledig)
ingevoerd in de administratie. Naast de hoofdboekhouding, is er en eenvoudige debiteuren- en crediteurenadministratie,
alsmede een kas-, bank- en giroboek. Verder worden de werkbriefjes van het personeel bewaard in een ordner. Ook de
offertes en calculaties worden in een ordner opgeborgen. Met deze ordners wordt verder niet veel gedaan; alleen in
gevallen waarin navraag gedaan wordt, kunnen deze geraadpleegd worden. De werkvoorbereider is momenteel bezig om
een systeem op te zetten waardoor de standaarden (voor uren en tarieven) die gehanteerd worden bij routinewerkzaamheden, beter in de gaten kunnen worden gehouden. Er worden geen orderkaarten bijgehouden; derhalve vindt er
ook geen nacalculatie plaats. Incidenteel wordt wel eens bekeken in hoeverre een bepaalde uitgevoerde order achteraf
overeenstemt met de uitgebrachte offerte.
. TAAKCONSTRUCTIE
3.1. Inleiding
In deel II, hoofdstuk 3.2 is beschreven op welke wijze taken geconstrueerd kunnen worden. Uitgangspunt bij het stellen
van een probleem en het koppelen van taken daaraan, is en onderwerpenboom (Bouhuys/Gijselaers 19??). Doel van dit
hoofdstuk is het uitwerken van ‚‚n taak. Echter, een doel van PGO is een ge‹ntegreerde aanpak waarbij de combinatie van
taken ook meerdere vakgebieden omvat. Daarom wil ik hier eerst een dergelijke onderwerpenboom opzetten:
THEMA: EFFECTIEVE EN EFFICIÓNTE ORGANISATIES
1. ONDERWERPEN:
1.
2.
3.
4.
externe omgeving,
interne omgeving,
strategie en beleid,
financi‰n.
2. DISCIPLINES:
ad 1: externe omgeving:
Commerci‰le economie
(marketing,
handel,
economisch-technische
verschijnselen)
Algemene economie (micro en
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (55 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
macro)
ad 2: interne omgeving:
Organisatie
Bedrijfsadministratie
ad 3: strategie en beleid:
Organisatie
Marketing
ad 4: financi‰n:
Bedrijfseconomie
Kosten-, waarde- en
winstbepaling
Bedrijfsadministratie
3. PROBLEMEN: ad 1: externe omgeving:
marketing-strategie,
marktonderzoek,
positionering,
concurrentiestrategie
ad 2: interne omgeving:
organisatiestructuur,
personeelsbeleid,
administratieve organisatie
ad 3: strategie en beleid:
ondernemingsdoelstellingen,
marketingstrategie,
ontwikkelingsrichting
ad 4: financi‰n:
financi‰le structuur,
kosten- en winstvraagstukken,
boekhouding
De hiervoor geschetste onderwerpenboom is niet uitputtend. Er zijn nog tal van mogelijkheden om deze uit te breiden met
andere aan de casus te relateren problemen. Uit deze schets blijkt echter al dat er een sterke samenhang is en een veelheid
van relaties bestaat tussen de diverse onderwerpen, disciplines en problemen. Uit deze onderwerpen heb ik een keuze
gemaakt: het intern afstemmingsprobleem. Rond dit probleem zal ik een taak uitwerken, welke aan de in hoofdstuk 1 van
dit deel IV geformuleerde doelstellingen getoetst zal worden.
3.2. Formulering van de taak
Het stellen van het probleem vindt plaats door de studenten de casusbeschrijving voor te leggen met de vraag om een
analyse van het bedrijf te geven, problemen en knelpunten in het bedrijf te signaleren en mogelijke oplossingen te
bedenken. Echter, zeker in de propedeuse-fase is een dergelijke probleemstelling te algemeen geformuleerd. Daarom
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (56 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
worden aan de casusbeschrijving taken gekoppeld om richting te geven aan de uitwerking door de studenten. De taken
moeten onderling samenhangen, het totale takenpakket moet integratie van vakgebieden bevorderen en bovendien
afwisselend zijn. In deel II hfst 3.2 is al beschreven dat elk probleem uit meerdere onderwerpen en subonderwerpen
bestaat, waarbij voor elk onderwerp verschillende soorten taken moeten worden geconstrueerd (actietaken, toepassingstaken, discussietaken, studietaken, probleemtaken). Ik ga nu uit het beschreven probleem, installatiebureau van Bron, ‚‚n
deelprobleem (sub-onderwerp) uitlichten en daar een paar taken aan koppelen. Formulering van het probleem: "In het
bedrijf van de heer van Bron is -onder andere- sprake van een intern afstemmingsprobleem. Op welke wijze(n) zou hier
iets aan gedaan kunnen worden?" De taak: "Onderzoek dit probleem met de groep en maak daar rapport van. In dit
rapport moet aan de orde gesteld worden hoe in het bedrijf de problemen zich manifesteren, waar de knelpunten zitten en
welke oplossingen mogelijk zijn. Het rapport moet theoretisch gefundeerd zijn. Bovendien moeten de bevindingen
getoetst worden aan de praktijk, waarbij gedacht kan worden aan consultatie van een organisatie-advies- bureau of een
bedrijfsmanager." Verplichte literatuur: Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management, N.H.M. van
Dam en J.A. Marcus, Stenfert Kroese 1991. Op deze wijze zullen alle vijf soorten taken aan bod komen: Studietaak :
Individuele studie van de verplichte literatuur en leren van elkaar in de groepsbijeenkomsten. Discussietaak : Nuanceren,
verhelderen en kritisch beschouwen van eigen en elkaars bevindingen en standpunten in de groepsbijeenkomsten.
Actietaak : Veldwerk: consulteren van externe deskundige in de praktijk. Toepassingstaak : Toepassen van de verworven
kennis op installatiebureau van Bron. Probleemtaak : Uitvoeren van de zevensprong: defini‰ring, analyse en oplossen
van het probleem. Uiteindelijk draait het natuurlijk om de probleemtaak. Deze geeft aan waar het in feite in PGO om gaat.
Echter, de andere vier genoemde taken zijn onlosmakelijk verbonden met de probleemtaak, en noodzakelijk voor effectief
PGO (Schmidt en Bouhuys 1980). In de volgende paragraaf ga ik de probleemtaak uitwerken met behulp an de
zevensprong. Daar echter het uitvoeren van de zevensprong impliceert dat er gewerkt wordt in een taakgerichte groep, zal
ik slechts aangegeven op welke wijze de stappen gezet kunnen worden.
3.3. Uitwerken van de taak: De zevensprong (Zie hfst II-2.2)
Stap 1: Helder onduidelijke termen en begrippen op.
In de eerste groepsbijeenkomst wordt onderlinge kennis uitgewisseld. De casus wordt gelezen en besproken. Vastgesteld
wordt welke elementen nog niet duidelijk zijn en nadere studie vragen. De leden verdelen de taken om deze elementen uit
te zoeken. Ook zal ieder individueel de literatuur erop naslaan. Hiervoor kunnen meerdere groepsbijeenkomsten
noodzakelijk zijn. Voor het deel-probleem van de interne afstemming kan de vraag gesteld worden: "Wat is precies
interne afstemming, en welke plaats heeft dat in een organisatie." Het antwoord hierop zou als volgt kunnen luiden:
"Onder interne afstemming wordt verstaan op welke wijze in een organisatiestructuur de informatie en communicatie
tussen organisatie-leden verloopt teneinde de bedrijfsactiviteiten en -processen soepel te laten verlopen." Uiteraard is dit
slechts een indicatie van de richting waarin het antwoord zal gaan, en zal dieper ingegaan worden op diverse aspecten,
ondersteund door de literatuur.
Stap 2: Definieer het probleem.
In een volgende bijeenkomst zal de groep het na discussie eens moeten worden op welke wijze het probleem van van
Bron gedefinieerd moet worden. Het resultaat van deze stap zou als volgt kunnen luiden: "Welke mogelijkheden zij er
voor van Bron om de afstemming en samenwerking tussen zijn werknemers onderling en tussen werknemers en
bedrijfsleiding te verbeteren, teneinde het bedrijf effectiever en effici‰nter te laten functioneren." Ook hier geldt
uiteraard dat dit slechts kort aangeeft waar deze stap tot zal leiden. In de rapportage van de groep zal opgenomen moeten
worden waar in de casusbeschrijving dit probleem gevonden is, en op welke wijze het met literatuur gefundeerd is.
Stap 3: Analyseer het probleem.
Door individuele toepassing van de inmiddels verworven kennis op de casus, en door discussies in de groepsbijeenkomst
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (57 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
zullen verschillende analyses op papier gezet kunnen worden. Deze analyse zal verschillende elementen bevatten, en als
volgt kunnen luiden: "Bij van Bron zijn er problemen ten aanzien van de co"rdinatie, communicatie en
informatievoorziening." Ook dit is weer een korte aanduiding van het resultaat van deze stap.
Stap 4: Inventariseer op systematische wijze de verschillende verklaringen die uit stap 3 naar voren zijn gekomen.
Deze stap houdt in dat de groepsleden weer intensief de literatuur over interne afstemmingsproblemen moeten bestuderen
en dat moeten herleiden tot het bedrijf en elementen uit de casusbeschrijving. De inventarisatie zal leiden tot concrete
mogelijkheden voor van Bron; bijvoorbeeld: "Het probleem van van Bron zou voor een groot deel op te lossen zijn door
verbeteringen in de planning, administratieve organisatie, en voor wat betreft de interne afstemming, vooral door liaisonvoorzieningen. Dit laatste zou voor van Bron kunnen inhouden om een vast moment van werk-overleg -bij voorkeur 1 x
per week- in te voeren." Ook dit zal door de groep uitgebreider gerapporteerd worden.
Stap 5: Formuleer leerdoelen.
Hier is het moment aangebroken dat de studenten zelf moeten kunnen aangeven wat ze geleerd zullen hebben als deze
taak afgerond is. Naast de algemene doelstellingen van PGO, moeten ook concrete vakdoelen geformuleerd worden. Ten
aanzien van het deelprobleem interne afstemming kan het leerdoel als volgt geformuleerd worden: "Het verwerven van
kennis van en inzicht in de wijze waarop organisatiestructuur en organisatorische verhoudingen invloed hebben op het
(intern) functioneren van een organisatie." Dit leerdoel kan nog verder gespecificeerd worden naar het intern
afstemmingsprobleem en de toepassing van de theorie op de praktijk.
Stap 6: Zoek aanvullende informatie buiten de groep.
Naast aanvullende informatie uit media en bibliotheken, kan hier gedacht worden aan het consulteren van een externe
deskundige. De mogelijkheden waarop deze stap uitgevoerd wordt zijn legio. Gedacht kan worden aan een interview met
een organisatie-adviseur over interne afstemmingsproblemen en de rol van werk-overleg daarbij. Dat zou kunnen leiden
tot de volgende conclusie: "In een interview met een deskundige op het gebied van de interne organisatie is naar voren
gekomen dat werk- overleg en goede communicatie essentieel zijn voor de interne afstemming binnen een bedrijf.
Daarnaast zijn er wel ook andere mogelijkheden, zoals speciale functionarissen of teams instellen, maar specifiek voor
kleine organisaties zoals van Bron, is geregeld werkoverleg een adequaat instrument."
Stap 7: Synthetiseer en test de nieuwe informatie.
In deze laatste stap wordt alle gevonden informatie en mogelijke oplossingen gesynthetiseerd en toegepast op van Bron,
zodat uiteindelijk een totaalbeeld ontstaat en het definitieve rapport geschreven kan worden.
3.4. Toelichting voor de docent
De wijze waarop de casus gebruikt kan worden zal sterk afhangen van de omgeving waarin de docent werkt. Zo zal in een
omgeving waar nog niet eerder gewerkt is met PGO, heel anders begeleid moeten worden als in een omgeving waar PGO
of aanverwante onderwijsvormen gebruikelijk zijn. Belangrijk is in elk geval een goede begeleiding van het groepsproces.
Hier wil ik daarbij verwijzen naar deel II hfst 3 over de rol van de docent in PGO. De docent is de coach; hij stimuleert en
motiveert, en stuurt zonodig de taakgerichte groepen. Daarnaast moet de docent zorgdragen voor een middelendepot:
mogelijk te raadplegen literatuur of literatuurlijst. Ook zorgt de docent ervoor dat contact met (externe) deskundigen
mogelijk is, of eventueel gelegd wordt. Om het verloop van het werk van de taakgerichte groepen in de gaten te houden,
is aanwezigheid op de groepsbijeenl\komsten gewenst. De docent waakt ervoor dat de studenten in de goede richting
blijven werken. Het complete rapport van het bedrijfsonderzoek kan daarbij dienst doen als leidraad. Tenslotte is het de
taak van de docent om de studenten te beoordelen. Op welke wijze dit gebeurt, is de keuze van de docent. Beoordeling
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (58 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
kan geschieden op basis van een werkstuk (de rapportage) of een toets, dan wel een combinatie hiervan. Tevoren moet
door de docent op papier staan op welke elementen er getoetst gaat worden. Niet alleen moet de docent toetsen of de
beoogde kennis door de studenten verworven is. Ook zal gekeken moeten worden naar de vaardigheidsdoelstellingen:
zowel de studievaardigheden en de sociale vaardigheden, het groepsproces. Dit zal in ieder geval ge‰valueerd moeten
worden. Of en in hoeverre een evaluatie van meer of minder taakgericht gedrag van individuele groepsleden ook
daadwerkelijk in een beoordeling betrokken wordt, zal instllingsniveau veela al besloten zijn of beslist moeten worden.
4. EVALUATIE
4.1. Inleiding
De evaluatie en toetsing van casus zoals deze in de vorige hoofdstukken is opgezet omvat meerder aspecten. Op de eerste
plaats de casusbeschrijving op zichzelf: deze moet voldoen aan de eisen die PGO daar aan stelt. Bovendien moet het
mogelijk zijn om op basis van de casus taken te construeren die geschikt zijn voor gebruik in een probleemgestuurde
onderwijsvorm. Op de tweede plaats de taak: de vooraf geformuleerde doelstellingen moeten te realiseren zijn met de aan
de casus gekoppelde taak. Ook moet deze taak uit te voeren zijn op basis van de zevensprong. In dit hoofdstuk zal eerst de
toetsing van de casus en de taak plaatsvinden. Daarna zal ik enkele suggesties doen ten aanzien van de
gebruiksmogelijkheden van deze casus. Tot slot volgen dan enkele opmerkingen over het gebruik van cases in
probleemgestuurd economisch HBO.
4.2. Toetsing van de casus
In deel II hfst 1.3 zijn een tiental criteria geformuleerd waaraan de constructie van een probleem, in deze dus de casus,
moet voldoen:
1. Het probleem moet door studenten als probleem ervaren worden. Uit de casusbeschrijving blijkt duidelijk dat van
Bron met een aantal problemen worstelt: zijn resultaten blijven achter bij die van de branche en de gang van zaken
in het bedrijf zal door de studenten herkend worden als wat rommelig, ongestructureerd.
2. Het probleem moet realiteitsgehalte hebben. De beschrijving is volledig gebaseerd op de werkelijkheid, zodat
studenten het ook zeker zullen ervaren als iets waar zij in een toekomstig beroep mee geconfronteerd kunnen
worden.
3. Voor oplossing van het probleem moeten naast kennis ook vaardigheden nodig zijn. Door het karakter van werken
in taakgerichte groepen en door de vari‰teit in studietaken worden vele vaardigheden getraind. De
casusbeschrijving laat voldoende ruimte om middels de taakconstructie hier op in te spelen; is met het oog hierop
opgezet.
4. De aard van het probleem moet aansluiten op de fase in de studie. De studiefase waarvoor ik gekozen had is de
propedeuse HBO. Het probleem betreft een klein bedrijf, welk relatief eenvoudig te doorzien is. Dit sluit aan bij de
onderwijsprogramma's van de propedeuse economisch HBO, zoals af te leiden valt uit de geraadpleegde
studiegidsen en boekenlijsten.
5. Omvang van het probleem in relatie tot de ervoor gestelde tijd. Dit punt is wat moeilijker aan te tonen, omdat dat
vaak pas uit de praktijk blijkt. Bovendien heb ik de casus zelf slechts aan een nader onderzoek onderworpen door
het uitwerken van ‚‚n taak. Bij gebruik van de casus is het mogelijk, doel zelfs, om aan dit ene probleem een
cluster taken te koppelen. Daardoor zouden de eindtermen van diverse vakonderdelen (modulen) met dit project
bereikt worden, zodat er uiteraard ook meer tijd voor nodig is. Bij het opzetten van de taak inzake interne
afstemming ben ik uitgegaan van een studentenbelasting van 40 uur, wat de helft ban de tijd is die de Hogeschool
Gelderland koppelt aan een module interne organisatie. Omdat met deze taak niet het volledige programma van
genoemde module gedekt wordt, ben ik uitgegaan van de helft. Met een aanvullende taak in samenhang met deze,
zou (mijns inziens) de huidige module vervangen kunnen worden door het geven van deze casus.
6. Werken aan het probleem en de maatschappelijke context van het probleem. Door het hoge realiteitsgehalte van de
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (59 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
7.
8.
9.
10.
casus en door het inbouwen van actietaken als veldwerk, wordt aan deze voorwaarde voldaan.
Integratie van vakken. In de inleiding van hoofdstuk 3 van dit deel IV heb ik een onderwerpenboom opgesteld,
waaruit duidelijk blijkt dat deze casus uitermate geschikt is voor integratie: te denken valt aan combinaties van
organisatie met vakken als marketing, financiering en administratie.
Er moet bij de studenten een zekere voorkennis aanwezig zijn. Aan deze eis wordt voldaan door de casus te
plaatsen aan het eind van de propedeuse. Bij toelating tot economisch HBO worden eisen gesteld aan het
vakkenpakket op de middelbare school. Bovendien zal er aan het einde van het eerste jaar inmiddels voldoende
kennis door de studenten verworven zijn om uit de voeten te kunnen met deze casus.
Probleem binnen zichtsveld van docent. De casus is geschreven op basis van de kennis die ik verworven heb in de
opleiding tot eerste graads docente. Dat betekent dat verondersteld mag worden dat collega's er ook mee zullen
kunnen werken.
Realisatie van gestelde leerdoelen. Om dit te kunnen toetsen heb ik aan de casus een specifieke taak gekoppeld en
uitgewerkt, waarmee de geformuleerde doelen gerealiseerd moeten kunnen worden. Dat het mogelijk is gebleken
om op basis van de casus een dergelijke taak te construeren en volgens de methode van de zevensprong uit te
werken, toont al aan dat de beschrijving als zodanig daartoe geschikt is. Of de leerdoelen gerealiseerd worden,
komt in de volgende paragraaf aan de orde.
Behalve dat de casus aan deze 10 eisen moest voldoen, was er nog een tweede aspect aan de casus: deze moest geschikt
zijn om taken aan te koppelen zodat een probleemgestuurde onderwijsvorm ermee uit te voeren zou zijn. In het hoofdstuk
taakconstructie heb ik een onderwerpenboom opgesteld en een concrete taak geformuleerd en uitgewerkt. Dat betekent
dus dat deze casus inderdaad geschikt is om op deze manier mee te werken.
4.2.Toetsing van de uitgewerkte taak
In hoofdstuk 1 van dit deel IV zijn 4 concrete doelstellingen geformuleerd die met de uitgewerkte taak gerealiseerd
moesten worden. In hoofdstuk 3 is deze taak uitgewerkt. In deze paragraaf zal ik aantonen of de doelstellingen inderdaad
gerealiseerd worden. De eerste doelstelling beoogt een onderwijskundig doel: "Kennis die voorheen vooral reproduktief
aangewend werd, wordt nu toepassingsgericht aangewend." De kennis die studenten verwerven door -onder andere- de
verplichte literatuur te bestuderen, moet worden toegepast op een concrete situatie: het intern afstemmingsprobleem bij de
heer van Bron. Dat betekent dat de kennis niet alleen in het hoofd" moet zitten, maar daadwerkelijk gebruikt moet worden
om de casus te analyseren, discussie te voeren over het probleem en mogelijke oplossingen, en in een concreet advies
moet worden omgezet. Op deze wijze zal de kennis inderdaad ook "gebruikskennis" worden. De kennis zaal meer
"levend" ervaren worden en daardoor ook steviger in het geheugen verankerd zitten. De tweede doelstelling is gericht op
een vakdoel: "De student heeft kennis van en inzicht in organisatiestructuren en organisatorische verhoudingen." Door
bestudering van de verplichte literatuur en door de groepsbijeenkomsten verwerft de student de noodzakelijke kennis op
het gebied van de interne organisatie. Daarnaast moet deze kennis toegepast worden op een concrete situatie en vanuit
verschillende ooghoeken beredeneerd worden, wat het inzicht in de materie zal verhogen. De derde doelstelling betreft
een studievaardigheids- doel: "Informatie verzamelen en selecteren." De studenten moeten individueel en in de groep op
verschillende manieren informatie verzamelen: Bestudering van de verplichte literatuur, leren van elkaar, zoeken naar
aanvullende informatie in (massa)media en bibliotheken, een externe deskundige raadplegen. Uit al deze informatie
moeten uiteindelijk in de groeps-bijeenkomsten de kernpunten geselecteerd worden teneinde het rapport te schrijven.
Daarom kan geconcludeerd worden dat ook dit doel gerealiseerd zal worden. De laatste doelstelling is gericht op een
sociaal vaardigheidsdoel: "Verwoorden van standpunten in een groep." Kenmerk van het werken in taakgerichte groepen
is dat taken verdeeld worden en in de bijeenkomsten ieder zijn bevindingen verwoordt, waarna erover gediscussieerd
wordt om tot een eenduidige conclusie te komen. Dat betekent dan ook dat elke student zijn bevindingen duidelijk moet
kunnen verwoorden en een goed gemotiveerd standpunt naar voren moet brengen en verdedigen. Dat betekent dan ook
dat bij elke taak die uitgevoerd wordt in de vorm van taakgerichte groepen, deze doelstelling altijd aanwezig en
realiseerbaar is. Ook de taak met betrekking tot de problematiek van de interne afstemming zal derhalve dit doel kunnen
realiseren. Voorwaarde is echter wel dat er een goede begeleiding van de groep plaats vindt door de student, zeker indien
de studenten nog niet aan deze vorm van onderwijs gewend zijn. Samenvattend kan dus geconcludeerd worden dat de
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (60 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
taak geschikt is gebleken voor de gekozen doelstellingen. Uiteraard zullen er ook tal van andere doelstellingen
realiseerbaar zijn. Met name de onderwijskundige doelen en de vaardigheidsdoelen die nauw samenhangen met de
onderwijsvorm PGO in algemene zin zullen realiseerbaar zijn. Om dit aan te tonen, is echter een uitgebreide toets nodig
gebaseerd op daadwerkelijk gebruik van deze casus. Dat valt echter buiten de opzet van deze scriptie. Voor veel studenten
Šn docenten zal PGO een nieuwe vorm van onderwijs zijn. Dat betekent dat gedegen voorbereiding, intensieve
samenwerking en goede begeleiding noodzakelijk is bij introductie van PGO.
4.4. Suggesties voor het gebruik van deze casus
Een nadeel van het toetsen van de casus door het uitwerken van ‚‚n enkele taak, is dat een belangrijk doel van PGO, de
integratie van vakken, niet aan de orde komt. Daarom wil ik hier een aantal suggesties doen. Om een compleet
takenpakket te construeren, kan eerst gekeken worden naar de in hoofdstuk 3 beschreven onderwerpenboom. Ideaal zou
zijn om -bijvoorbeeld- het probleem als volgt de stellen: "Deze organisatie zoekt mogelijkheden om effici‰nter en
effectiever te functioneren. Draag zorg voor een advies aan de heer van Bron." De deeltaken zouden dan moeten bestaan
uit het onderzoeken van aspecten uit marketing, ondernemingsstrategie, interne organisatie, personeelsbeleid,
administratieve organisatie, financiering en eventueel micro- en macro-economie. alleen dan zal een ge‹ntegreerde
aanpak ontstaan die meerdere modulen omvat. Natuurlijk is het ook mogelijk om minder veelomvattend te starten.
Gedacht kan dan worden aan een probleem dat geconcentreerd wordt op aspecten uit marketing, ondernemingsstrategie
en interne organisatie. Een voorbeeld van een dergelijk probleem zou kunnen luiden: "Van Bron wil een duidelijker beeld
krijgen op de positie van zijn bedrijf in de markt, de ontwikkelings- mogelijkheden op korte en lange termijn en de wijze
waarop het intern functioneren van zijn organisatie daaraan moet worden aangepast. Draag zorg voor een advies." De
deeltaken kunnen hier gericht zijn op het formuleren van ondernemingsdoelstellingen en het bepalen van een
marketingstrategie en ontwikkelingsrichting. Een in meer of mindere mate ge‹ntegreerde aanpak vereist een goede
samenwerking in het docententeam en een uiterst zorgvuldige taakconstructie. In principe zal deze casus ook in latere
fases van het economisch HBO te gebruiken zijn. De wijze waarop het probleem geformuleerd wordt en de taken
geconstrueerd worden zal bepalend zijn voor welke fase. Hoe later, hoe meer open en overkoepelend dit zal (moeten)
zijn.
4.5. Slotopmerkingen
Hoewel ik met de ontwikkeling en uitwerking van deze casus geenszins de pretentie heb om te kunnen veralgemeniseren
naar het hanteren van PGO en het gebruik van cases daarbij in het economisch HBO, wil ik daar toch enkele opmerkingen
over maken. In publikaties in kranten en media keren regelmatig dezelfde klachten terug over het (hoger)
beroepsonderwijs in Nederland: Het onderwijs sluit onvoldoende aan op de latere beroepspraktijk, studenten zijn te
passief en onvoldoende gemotiveerd, en er wordt teveel reproduktief in plaats van produktief kennis verworven. Uit de
doelstellingen van PGO komt heel duidelijk naar voren dat deze klachten met PGO als onderwijsvorm voor een groot deel
ondervangen zouden kunnen worden. Immers, PGO hanteert de praktijk als uitgangspunt, vereist een actieve
studiehouding van de studenten en leert om kennis toe te passen en daardoor produktief te maken. Economie is een vak
dat zich bij uitstek leent voor een ge‹ntegreerde aanpak; populair gezegd: in de economie hangt alles met alles samen. Om
juist in het HBO te kiezen voor een aanpak gebaseerd op cases, kan gemotiveerd worden op basis van een kenmerkend
verschil tussen HBO en universitair onderwijs: HBO is vooral toepassingsgericht, universitair onderwijs is gericht op
wetenschappelijk onderzoek. Het gebruik van cases beoogt toepassing van kennis op concrete situaties.
DEEL V: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
V.1 INLEIDING
Deze scriptie bestaat in totaal uit vijf delen. Deel I was van algemeen-inleidende aard. Deel II, onderwijskundige
aspecten, was gewijd aan het probleemgestuurd onderwijs. In deel III, het bedrijfsonderzoek, werd een bedrijf,
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (61 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
installatiebureau van Bron, onder de loep genomen. In deel IV, de casus, kwamen de delen II en III samen in een
bespreking over op welke wijze het bedrijfsonderzoek als didactisch materiaal gebruikt kon worden in een
probleemgestuurde onderwijsvorm. Elk van deze delen is afgesloten met een hoofdstuk waarin evaluaties en conclusies
over de in dat deel behandelde onderwerp zijn verwoord (resp. in de hoofdstukken I.5, II.4, III.6 en IV.4). Derhalve zal ik
mij in dit laatste afsluitende deel V beperken tot enkele slotconclusies en aanbevelingen met betrekking tot deze scriptie
in totaliteit.
V.2 CONCLUSIES
Met deze scriptie heb ik aangetoond dat het mogelijk is om met de in de opleiding verworven kennis een
bedrijfsonderzoek uit te voeren en het daaruit verkregen materiaal geschikt te maken voor gebruik in het onderwijs.
Daarnaast heb ik aangetoond dat probleemgestuurd onderwijs een geschikte werkvorm is voor economisch hoger
beroepsonderwijs. Bovendien is gebleken dat een volledig op de praktijk gebaseerde casus daarbij als vertrekpunt kan
dienen. Dit alles is niet zonder slag of stoot tot stand gekomen. Zowel bij het onderzoek naar PGO als bij het
bedrijfsonderzoek en het opzetten en toetsen van de casus ben ik op enkele knelpunten gestuit. Al zoekend naar
informatie over PGO bleek dat vrijwel alle literatuur die hierover verschenen is betrekking had op (para-)medisch wetenschappelijk- onderwijs. Toch denk ik erin geslaagd te zijn -vanuit de algemene uitgangspunten van PGO en de
doelstellingen van (de propedeuse van) het economisch HBO-, aan te tonen dat deze onderwijsvorm ook zeer goed
bruikbaar is in het economisch HBO. Ten aanzien van het bedrijfsonderzoek bleek de theoretische kennis verworven in de
opleiding voldoende houvast te bieden om het bedrijf te onderzoeken en te analyseren, hoewel de praktijk natuurlijk wel
wat minder gestileerd is dan de theorie. Het grootste probleem bij het bedrijfsonderzoek was het verkrijgen van brancheinformatie en geschikt cijfermateriaal ten behoeve van de externe bedrijfsvergelijking. Dat heeft nogal wat moeite gekost,
maar is uiteindelijk toch gelukt. Bij het opzetten van de casus vormde de casus- beschrijving als zodanig geen enkel
probleem. Ik had voldoende informatie uit het bedrijfsonderzoek en theoretische achtergrond om deze te maken. Echter,
de daaraan gekoppelde taakconstructie leverde wel wat problemen op. Om de omvang van deze scriptie binnen de perken
te houden, had ik er ‚‚n onderwerp en ‚‚n taak uitgelicht. Het probleem hierbij was dat dit indruist tegen het integrerend
karakter dat het PGO voorstaat. Wel heb ik in deel IV aangetoond dat deze specifieke taak bruikbaar en zinvol is.
Niettemin zou een taakconstructie opgezet door een team van docenten uit verschillende disciplines beter aansluiten op
karakter en specifieke doelstellingen van PGO. Een vergelijkbaar probleem deed zich voor bij het uitwerken van de taak
en de toetsing aan de doelstellingen. Ook hierbij zou een brede ge‹ntegreerde aanpak vanuit verschillende disciplines het
eigen karakter van PGO onderstrepen. Daarbij komt dan nog dat harde conclusies slechts getrokken zouden kunnen
worden na toetsing in het werkveld. Ondanks de hier genoemde beperkingen, denk ik toch dat deze scriptie zinvol is
geweest en een positieve bijdrage betekent voor hen die doceren in het economisch HBO. Immers, ik heb aangetoond dat
in principe PGO als didactische werkvorm niet alleen mogelijk, maar ook zeker zinvol is in dit werkveld. Bovendien heb
ik aangetoond dat in de praktijk voldoende aanknopingspunten te vinden zijn om deze als vertrekpunt van het onderwijs
te laten dienen. Dat zal zeker de aansluiting tussen het onderwijs en het latere beroepenveld bevorderen.
V.3 AANBEVELINGEN
Het onderzoek naar de mogelijkheden van probleemgestuurd onderwijs in het economisch HBO biedt voldoende
aanknopingspunten voor nader onderzoek. Op de eerste plaats verdient het aanbeveling om de casus en uitgewerkte taak
te testen door deze voor te leggen aan studenten in de doelgroep (propedeuse van het economisch HBO). Daarnaast zou
het interessant zijn om aan de casus meerdere taken te koppelen, zodanig dat een compleet takenpakket ontstaat waarmee
integratie van vakken wordt gerealiseerd. Door het uitwerken van een dergelijk takenpakket zou een groot aantal
doelstellingen van verschillende vakken (modules) gerealiseerd kunnen worden. Uiteraard moet dat dan wel ook weer
getoetst worden. Verder liggen er ook mogelijkheden open om deze casus te gebruiken in een latere fase van het
onderwijs. Door het probleem meer algemeen te formuleren en met meer open en overkoepelend geconstrueerde taken
zou deze casus aangepast kunnen worden aan alle stadia van het hoger economisch onderwijs. Eventueel kan de
casusbeschrijving op zichzelf daaraan aangepast worden. Al met al verdient het aanbeveling om deze en andere
mogelijkheden van probleemgestuurd onderwijs in taakgerichte groepen nader te onderzoeken en te testen. Immers, de
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (62 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
doelen die met deze onderwijsvorm bereikt kunnen worden, sluiten goed aan bij de doelstellingen van het economisch
HBO. Wellicht zou dit ook voor een aantal problemen waar het HBO momenteel mee kampt (bijvoorbeeld de
discrepantie tussen onderwijs en beroepspraktijk, de betrokkenheid en de zelfstandigheid van studenten) een oplossing
kunnen bieden.
LITERATUURLIJST
M. Boekaerts. Onderwijsleerprocessen organiseren hoe doe je dat..? Nijmegen 1982.
M. Boekaerts. Psychologie van de leerling en het leerproces. Nijmegen 1987.
P. Bouhuys en W. Gijselaers. De constructie van taken in probleemgestuurd onderwijs. In: Interne publikatie
Rijksuniversiteit Limburg. p.26-39. Maastricht 1987.
Cijfers en Trends. Publikatie Rabobank Nederland. p.46- 49. Utrecht 1991.
N.H.M. van Dam en J.A. Marcus. Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management. Leiden 1991.
Didactisch Vademecum 3. p.120-125. z.p. DOZ 1983.
J.R. Galbraith. Het ontwerpen van complexe organisaties. Deurne 1990.
Gas-, waterfitters- en loodgietegersbedrijven. Publikatie IMK. p.49-53. Diemen 1990.
Installatiebedrijf in perspectief. Publikatie Vereniging Nederlandse Installatiebedrijven. Zoetermeer 1990.
Installeren 1984-1988: Een verkenning van de GAWALO- branche. Publikatie EIM. Zoetermeer 1984.
E.O.J. Jans. Grondslagen van de administratieve organisatie. vijftiende druk. Alphen ad Rijn 1989.
D. Keuning en D.J. Eppink. Management en organisatie, Theorie en toepassing. vierde herziene druk. Leiden 1990.
H.G. Krijnen. Strategie en management. Tweede druk. Groningen 1986.
H. Mintzberg. Structure in fives: Designing effective organizations. 1983 Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey.
J.H.C. Moust, P.A.J. Bouhuys en H.G. Schmidt. Probleemgestuurd leren. Groningen 1989.
Produktiestatistieken Industrie: Loodgieters, fitters en sanitairinstallatiebedrijve 1989. Publikatie CBS. Voorburg 1990.
H.G. Schmidt en P.A.J. Bouhuys. Onderwijs in taakgerichte groepen. Derde druk. Utrecht 1985.
D. Snel. Loodgieters-, waterfitters- en gasfittersbedrijf. In: Ambachten in ontwikkeling. Publikatie HBA/EIM. p.74-76.
Zoetermeer 1990.
Studiegids Economische Wetenschappen tweede graad 1991- 1992 Educatieve faculteit Hogeschool Gelderland.
Nijmegen 1991.
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (63 of 64)22-3-2006 15:46:48
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html
Studiegids en boekenlijst HEAO Arnhem 1991\1992. Arnhem 1991.
A. Twijnstra en D. Keuning. Organisatie-advieswerk. Leiden 1988.
J.M.H.M. Willems. Studietaken als instructiemiddel. Nijmegen 1987.
Q-service. Software IMK 1991.
file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (64 of 64)22-3-2006 15:46:48

Vergelijkbare documenten