Het Nieuwe Werken

Commentaren

Transcriptie

Het Nieuwe Werken
AA_fullcolourC.eps
ABN AMRO full-colour for coated paper
Width shield: 20 mm
Overlap: 0,05 mm
gewoon
doen!
‘Er zelf iets moois
van maken, dat
is de kern van
Het Nieuwe Werken’
Caroline Princen
Eenmalig magazine voor leiding­
gevenden over Het Nieuwe Werken
 Waarom is HNW een overlevingsstrategie?
 Essay: de bank als verzameling ‘tribes’
 Voorzichtig! – de risico’s van HNW
 Rondetafelgesprek: ‘Het betekent
­loslaten, meer begeleiden dan leiden’
Lees ook de vele facts,
tips en ervaringen van collega’s
De knop is om
‘HNW gaat over thema’s
als efficiëntie, flexibiliteit
en duurzaamheid’
‘Ik hou ervan om werk en privé een beetje in
­elkaar te laten overlopen. Altijd op dezelfde plek
en dezelfde tijd werken is niet bepaald mijn beeld
van een leuke baan. Zo keken mijn kinderen vorige week de The Voice of Holland, terwijl ik tussen
hen in met de iPad op schoot nog wat werkmail
deed. En zo kan ik – als ik op maandagmiddag
thuis werk en de kinderen opvang van school –
best wel eens m’n biezen pakken om even naar
de H&M te gaan. Lekker rustig is het er dan. Ik
geef toe dat er iets verslavends in schuilt; je kunt
immers altijd online werken. Maar daar ben je zelf
bij. Sommige mensen zijn wat huiverig: “Moet ik
er nu altijd zijn voor mijn baas?” Hen wil ik meegeven: “Nee, natuurlijk niet.” Alles hangt af van
afspraken met jezelf, mensen thuis, leidinggevende en collega’s. Over bereikbaarheid, beschikbaarheid en resultaten. Wat dat betreft hebben
we het over De Nieuwe Duidelijkheid.
De knop is nu echt om. Ook in de cao-onderhandelingen praten we erover. Logisch, want het
gaat over relevante thema’s als efficiëntie, flexibiliteit en duurzaamheid. De context waarin wij
­acteren verandert. Klanten vinden het volstrekt
normaal dat ze op een nachtelijke tweet een snelle en transparante reactie krijgen, niet pas als de
zon op is. En laten we niet vergeten dat jonge
werknemers ook veel van ons verwachten. Van
hen hoorde ik laatst: “Werk is toch die plek waar
je je acht uur per dag door verouderde techniek
laat beperken?” Tijdrovende systeemvernieuwingen temperen onze snelheid misschien. Verder
zijn er natuurlijk wetten en regels, bijvoorbeeld
op het terrein van compliance. Binnen die kaders
blijven we met gezond boerenverstand zoeken
naar de mogelijkheden voor Het Nieuwe Werken.
Overal binnen de bank.
We hebben de behoefte op de werkvloer als
uitgangspunt genomen. Niet top-down, maar
bottom up. Medewerkers klopten zelf aan bij hun
leidinggevenden, en dat hebben we als bank
­ondersteund met een toolkit en enkele richtlijnen.
Waarom geen verplichtingen? Omdat we nu de
verantwoordelijkheid – het eigenaarschap – bij
volwassen mensen zelf neerleggen om er iets
moois van te maken. En daar ben ik blij om;
dat past bij het gedachtegoed van Het Nieuwe
­Werken. Ik ben ervan overtuigd dat we juist door
die aanpak nu al relatief ver zijn!’
Caroline Princen
intussen bij
inhoud
de bank Anno Nu
Ervaringen
 I ntussen bij de bank Anno Nu
3
Facts & figures
N
u even niet
12
Hoe werk en privé samengaan: zeven profielen
 I nterview
David Minderhoud: ‘Bij vrijheid hoort discipline’
Z
elfs hier kan het
HNW in een call center?
F
lexibele stoelendans
Stuivertje wisselen op een satellietlocatie
D
it vindt het thuisfront
Meer begrip voor jouw werkzaken
 I ntussen in de BV Nederland
Facts & figures
20
26
37
51
Over de even weerbarstige als inspirerende praktijk
H
et Nieuwe Werken doe je zelf
Stichting Natuur & Milieu en ABN AMRO
trekken samen op in campagne
S
telling
Vier collega’s peilen het HNW-klimaat in hun omgeving
D
e bank temidden van zwermen concurrenten
Een essay over het belang van nog
meer HNW voor de toekomstige bank
30
34
40
42
HNW bij de bank
 Tweegesprek
Christa van der Aa en Hilde Garsen over
de toekomst van HNW nu het stopt als programma
V
oorzichtig!
Waarom leidinggevenden zich bewust moeten
zijn van de risico’s van Het Nieuwe Werken
S
usan Smulders over ‘Leidinggeven op Afstand’
’Na het loslaten staan leidinggevenden vaak versteld van het effect’
6
Waarom je beter uit bent met voice & data voor je medewerkers
A
l begonnen?
Tips om te starten of op stoom te blijven
V
ijf tips
Vijf collega’s showen hun kip met het gouden ei
D
at vraag ik aan mijn hulplijn!
Indringende vragen over HNW verdienen een helder antwoord
H
oe HNW ben ik al?
Stort je op deze dilemma’s en kom erachter
2
(1)
76% van de medewerkers van ABN AMRO geeft
aan achter HNW te staan. Een werkdag is voor 55% van de medewerkers
(1)
­vrijheid bij het uitvoeren van werkzaamheden.(1) Van de medewerkers beschouwt 89%
Dit magazine is voorzien van Layar. Daarmee
hebben we een onzichtbare digitale laag aan
dit tijdschrift toegevoegd bestaand uit links en
filmpjes. Wil je het zien? Download dan nu de
app in de iTunes store, http://www.layar.com,
of via Google Play Store.
Zo werkt het:
1. Een icoon op de pagina geeft aan dat er een
extra digitale laag beschikbaar is
2. Zie je het icoon? Open Layar en scan met
je telefoon of tablet de pagina. Klik op
‘tap to view’ en bekijk de extra informatie op
je scherm.
Kom je er niet uit? Check dan het volgende:
1. Heb je de laatste versie van Layar
g­edownload?
2. Heb je een goede internetverbinding?
3. Richt je camera op de hele pagina, scan je
de helft, dan werkt het niet.
­zichzelf als iemand met een flexibele instelling. (1)
voor HNW.
(1)
65% zet zich met plezier in
Voor 97% van de medewerkers van Public banking heeft
HNW positief bijgedragen aan medewerkerstevredenheid.(2) 73% acht HNW
nuttig voor zichzelf. (1)
HNW.
(1)
7,4% voelt persoonlijke weerstand tegen
Bij IT Solutions geeft 75% aan dat HNW de productiviteit ten goede is gekomen. (2)
76,5% kan collega’s gewoonlijk goed bereiken. (1) 83% van de
medewerkers geeft aan door de invoering van HNW
klanten beter te kunnen bedienen. Bij Public Banking zegt 81% dat
(2)
28
48
Tips
 Even rekenen
71% van de medewerkers van ABN AMRO bepaalt zelf wanneer een werkdag start.
klaar als taken goed zijn uitgevoerd, ook als dat meer of minder tijd kost dan gepland. (1) 84% ervaart
46
Visie
R
ondetafelgesprek
Even voorstellen – mocht je ze nog niet kennen
– Het Programmateam HNW (conform samenstelling oktober 2012); de collega's die zich in de
afgelopen drie jaar hebben ingezet voor Het
Nieuwe Werken bij de bank. Na december 2012
stopt het programma.
Programmateam HNW (vlnr) staand: ­
Annelies, Frederique, Christine, ­Jelle, Natasja,
Diedrik, Sandra. Zittend: Monique, Christa,
­Rosalinda, Yvonne, Eline
Niet op de foto: Angela, Petra en Marijke
10
11
24
36
52
colofon
‘Gewoon doen’ is een eenmalige uitgave van het
­Programma HNW bij ABN AMRO voor alle leiding­
gevenden van de bank november 2012
redactie Rosalinda Form-Verbeek, Eline Gelderblom, Frederique Smit concept & eindredactie
Fred Hermsen art direction & vormgeving
Martin Raven tekst Maters & Hermsen Bedrijfsjournalistiek Leiden, Esther Barfoot, Hilde Duyx,
Iris Hermans fotografie & illustraties Johannes
Abeling, ­Reinier Gerritsen, Hans van den Heuvel,
­Gerritjan Huinink, Dale Edwin ­Murray, Moker
­Ontwerp, Ron Offermans, Milan Vermeulen,
Thijs Wolzak lithografie Mark Boon drukwerk­
begeleiding Sum= Printmanagement bv, Amstelveen druk Drukkerij Verweij, Mijdrecht
HNW helpt om beter samen te werken met collega’s. (2) 26% heeft het idee dat HNW vooral
voordelig is voor de organisatie.(1) Bij 75% van IT Solutions is de reistijd aanzienlijk afgenomen.(2)
Van de medewerkers vindt 51,5% HNW
noodzakelijk voor ABN AMRO.
(1)
Heb je vragen of opmerkingen naar aanleiding van
dit magazine? Mail naar [email protected]
nl.abnamro.com o.v.v. Magazine ‘Gewoon doen’.
Met dank aan iedereen die enthousiast heeft meegewerkt aan de totstandkoming van dit magazine.
Het is niet toegestaan om de inhoud van deze uitgave, geheel of
gedeeltelijk, in welke vorm dan ook, over te nemen, te vermenigvuldigen, te distribueren of openbaar te maken zonder de voorafgaande uitdrukkelijke schriftelijke ­toestemming van ABN AMRO.
(1) Scriptieonderzoek van Frédérique Smit i.s.m. de Universiteit van Amsterdam (Smit, F. (2012). ‘Het Nieuwe Werken gerelateerd aan werkuitkomsten:
Een organisatieveranderingsperspectief’) (2) ABN AMRO (2012). 2-meting bij Public Banking en IT Solutions over de voortgang van HNW
3
HNW mogelijk maken
‘mijn tas is
mijn kamer’
De IT-systemen en de inrichting van gebouwen van ABN AMRO
­worden grondig aangepast om Het Nieuwe Werken mogelijk te
­maken. Van follow me printing tot ingrijpende verbouwing van
­kantoorruimtes. Alles wordt uit de kast gehaald om medewerkers
te faciliteren. Zelfs de centrale hal van de Gustav Mahler krijgt een
facelift, compleet met flexboxen.
Artist impression van de
nieuwe hal van de Gustav Mahler.
J
oyce de Jong is programma­
manager van Work Square, het
programma om Het Nieuwe Werken (HNW) te faciliteren. Zelf maakt ze
al gretig gebruik van de nieuwe IT-voorzieningen. Zo is Joyce erg blij met ­wifi.
‘Als laptopgebruiker heb ik met een
draadloze verbinding in het kantoor
geen stress meer om een werkplek te
vinden. Vaak ga ik werken in het bedrijfsrestaurant, met een kop koffie erbij. Je ziet ook dat het daar steeds
drukker wordt met flexwerkers.’
Altijd en overal
Het programma Work Square werd in
2011 gestart, toen er een aantal initiatieven en projecten liep die afstemming
vereisten. Daar kwam bij dat de business behoefte had om medewerkers
flexibeler in te zetten. ‘Zo is Work
Square ontstaan. De centrale gedachte
achter HNW is dat je altijd, overal en op
elk apparaat kunt werken. Daarom heet
het Work Square; het kantoor is een
werkplein, gaat nooit dicht, het heeft
geen grenzen qua tijd of ruimte. Je ontmoet er mensen, drinkt of eet er iets,
4
werkt er samen en je gaat weer weg.’
Achter de schermen is er hard gewerkt aan de IT-systemen om HNW
mogelijk te maken. ‘We hadden tientallen verschillende telefooncentrales. Die
zijn teruggebracht tot één centrale. Je
kunt nu in alle kantoren je code intoetsen en de telefoontjes komen uit bij het
toestel waar je zit.’ Inmiddels is er één
e-mailplatform en één centrale helpdesk. En via Sametime is te zien waar
je collega zit en of die beschikbaar is.
Privégebruik
Wifi was ook een belangrijke stap vooruit. In bedrijfsrestaurants en vergaderzalen van alle kantoren zijn draadloze
netwerken aangelegd, de hoofdpanden
hebben in het hele gebouw dekking.
‘Hierdoor heb je minder telefonie- en
datakosten’, vertelt Joyce. Bring Your
Own device wordt door veel medewerkers omarmd. ‘Wij leveren de simkaart
en beveiligde e-mail. De telefoon mag
­je zelf aanschaffen en ook privé gebruiken. Het is populair en we hebben al
twee keer het aantal licenties uitgebreid. Medewerkers gaan er efficiënter
door werken. Je ziet bijvoorbeeld dat
ze onderweg, terwijl ze op de trein
wachten, even hun e-mail checken.’
De migratie naar het nieuwe Work
Square PC platform is in 2012 gestart.
De vaart zit er volgens Joyce goed in.
‘We bieden IT-oplossingen die collega’s
in hun privéleven veelal gebruiken. Je
hoeft meestal niet meer uit te leggen
hoe Windows 7 of Office 2010 werkt.’
Toch zijn er kritische geluiden te horen over het platform. Het is te langzaam, sluit niet goed aan op de manier
van werken en is omslachtig. Wat ze
deze medewerkers wil meegeven? ‘Er
waren inderdaad serieuze performance
problemen. Dat is onacceptabel: de
­zaken die we neerzetten, moeten goed
werken. Sinds augustus werken we
met een team van experts in Woerden
om de problemen op te lossen. Stapje
voor stapje zien we dat de situatie verbetert: de performance is werkbaar en
veel pijnpunten zijn weggewerkt. Ondanks het vele testen in het verleden,
lijkt deze periode van kinderziektes
haast onvermijdelijk na 17.000 collega’s
in korte tijd gemigreerd te hebben.
Naast de algemene platformverbeteringen bezoeken we de kantoren die last
ondervinden, zodat we ook specifieke
problemen direct kunnen aanpakken en
oplossen. Ook het Support at the Desk
initiatief, waarbij op vijf locaties supportmedewerkers beschikbaar zijn, gaat helpen om de “afstand” die veel collega’s
voelen om de helpdesk te bellen, te verkleinen. Persoonlijke aandacht dus, voor
zaken die nog niet goed werken.’
Wisselwerking
Voor wat betreft de inrichting van gebouwen zijn eveneens grote stappen
vooruit gezet om HNW te faciliteren.
Eén van de projecten betreft de om-
‘Het kantoor heeft
geen grenzen
qua tijd of ruimte’
bouw van een aantal kantoren tot
­satellietwerkplekken. Bijvoorbeeld in
Rotterdam en Alkmaar kunnen medewerkers inmiddels op deze satellietwerkplekken aan de slag.
‘De wisselwerking tussen Amsterdam en Rotterdam is goed’, zegt Karin
Kersten, directeur Facility Manage­­
ment. ‘Veel Rotterdamse medewerkers
met standplaats Amsterdam, werken
één of meerdere dagen in de Maasstad. Alkmaar blijft nog achter in het
­gebruik van de flexplekken. We maken
het netwerk nog fijnmaziger, zodat
­medewerkers een grotere keuze hebben om dichtbij huis te kunnen werken.’
Inmiddels is FM begonnen met het
creëren van multifunctionele ruimtes.
Op de Gustav Mahlerlaan en de
­Foppingadreef kunnen medewerkers
de hele dag in het bedrijfsrestaurant
terecht. Voor ontbijt of lunch, maar
ook om te overleggen en te werken.
Er is wifi en er zijn laptopaansluitingen.
Zelfs de centrale hal van de Gustav
Mahlerlaan krijgt een facelift. Er komt
een cliëntontvangstruimte met een
koffiecorner waar je elkaar kunt ont-
Wat staat er in 2013
te gebeuren?

Stabilisering van Work
­[email protected] (=Wave) en
de uitrol daarvan;

Follow me printing. Je print
een document en loopt naar
de dichtstbijzijnde printer.
­Pasje er tegenaan houden en
de printer doet zijn werk;

Nieuwe generatie Collabo­
ration & Communication;

Nieuwe ICT shop;

Uitrol van Bring Your Own
­device voor International;

Uitfasering van Blackberry
­telefoons;

Pilots nieuwe kantoorinrichting ten behoeve van HNW;

Verdere uitrol satellietlocaties;

In januari de oplevering van
de multifunctionele hal op de
Gustav Mahlerlaan.
moeten. In de flexboxen, die eruit zien
als treincoupés, zijn werkplekken voor
twee of vier medewerkers.
Bartafel of bank
De ouderwetse kantoorruimtes zullen
langzaam verdwijnen. Karin: ‘We gaan
niet meer uit van medewerkers
en werkplekken, maar kijken welke
functionaliteiten de business nodig
heeft. We gaan daardoor anders denken
over ruimtes en ze ook anders inrichten.
Met veel meer gelegenheid tot inter­
actie, veel flexibiliteit en een andere
look-and-feel. Denk aan een hoge bar­
tafel of een bank.’
Zelf geeft FM al het goede voorbeeld. Het bedrijfsonderdeel is afgestapt van de klassieke kantoorinrichting
met vaste kamers. ‘Mijn eigen kamer
heb ik opgegeven. Mijn tas is mijn
­kamer.’ Heeft ze daar aan moeten wennen? ‘Het is iets onrustiger als je niet
weet waar je elke dag zit, maar het heeft
ook grote voordelen. In mijn werk ben ik
op veel verschillende locaties en ik kan
nu overal gaan ­zitten. En ik ben daardoor
ook meer op de werkvloer.’ ◆
5
Tweegesprek
Christa van de Aa
Hilde Garssen
‘HNW is straks gewoon
Werken Anno Nu’
Eind 2012 komt het Programma Het Nieuwe Werken (HNW) ten einde. Na drie jaar ­begeleiding
door het ­Programmateam, wordt HNW een geïntegreerd onderdeel van HR. Programmamanager
Christa van der Aa en HR directeur Hilde Garssen over de ­resultaten en verwachtingen.
6
Vanuit welke behoefte is Het Nieuwe
Werken ontstaan?
Christa: ‘Het initiatief voor HNW kwam
zo’n drie jaar geleden vanuit de medewerkers zelf. Een diverse groep mensen
vanuit HR, IT, FM en duurzaamheid,
maar ook vanuit de business, gaf aan
dat ze naar meer flexibiliteit in de manier van werken verlangde. De organisatie was op dat moment aan het
veranderen. Twee banken schoven in
elkaar, dat betekende voor veel mensen een andere werklocatie en meer
reistijd. Medewerkers die altijd bij
­Fortis in Rotterdam hadden gewerkt,
moesten ineens naar Amsterdam. Die
extra reistijd versterkte de behoefte
aan flexibel werken. Ook ons streven
om een goede werkgever te zijn, waar
veel talenten willen werken, was een
belangrijke drijfveer. De werk-privé
­balans is voor veel werknemers één
van de belangrijkste beslispunten bij
hun keuze voor een werkgever.’
Hilde: ‘De tijdgeest hielp ons dit project in de organisatie te laten landen. Ik
denk dat het ook de kracht is dat we
vanuit een kleine groep medewerkers
zijn begonnen en de Raad van Bestuur
dit heeft ondersteund. We hebben er
bewust voor gekozen om HNW zich
als een olievlek door de organisatie
te laten verspreiden. De voorlopers
kwamen juist vanuit de business.’
Drie jaar geleden is het programma in
gang gezet, in december wordt het afgerond. Wat is er de afgelopen drie jaar
gebeurd en waar staan we nu?
Christa: ‘Toen de behoefte vanuit de
business duidelijk werd, heeft de Raad
van Bestuur de kaders gesteld. Natuurlijk
is HNW bedoeld om de medewerkers
prettiger te laten werken, maar het moet
ook wat opleveren voor de organisatie.
Binnen die kaders hebben de teams alle
ruimte gekregen om zelf invulling te geven aan Het Nieuwe Werken.’
7
Tweegesprek
‘Mensen nemen zelf verantwoordelijkheid
omdat ze die verantwoordelijkheid krijgen’
‘In het eerste jaar wilden wij als programmateam driehonderd mensen
meekrijgen voor HNW. Dat lukte. Die
eerste driehonderd medewerkers werden onze ambassadeurs. We hebben
samen met hen de aanpak ontwikkeld
en getest. Omdat het eerste jaar zo
succesvol was, besloten we om in
2011 in te zetten op drieduizend mensen. Dat zijn er maar liefst vierenhalfduizend geworden. Voor 2012 hadden
we als ambitie om op z’n minst vijftienduizend mensen aan Het Nieuwe Werken te krijgen. Daar zaten we vlak na de
zomer al overheen. We hebben van bijna de hele bank toestemming gekregen
om aan HNW te beginnen. Dat hadden
we drie jaar geleden echt niet verwacht.’
Hilde: ‘Het programma gaat niet
over de vraag welke middelen je krijgt
om thuis te werken. Het gaat om de
vraag waar je zelf aan het stuur kunt zitten om samen met je team inhoud te
geven aan HNW. Het is de bedoeling
dat mensen met elkaar in discussie
gaan. In het begin begeleidt een implementatiemanager van het programma
ze daarin, maar vervolgens laten we ze
steeds meer los en moeten ze het zelf
doen. Uiteindelijk kunnen ze vanuit hun
specifieke mogelijkheden en beperkingen zelf bepalen hoe ze volgens HNW
gaan werken. Dan ben je waar je wil
zijn. Er zijn nu vijftienduizend mensen
die op de een of andere manier al bezig
zijn met HNW. Het programma stopt,
maar nu is het van belang dat iedereen
HNW voor zichzelf gaat vormgeven. Wij
houden daarbij een vinger aan de pols.
Ook de Change Agents, de ambassadeurs op de afdeling die zorgdragen
voor de implementatie, blijven beschikbaar. Het Nieuwe Werken is straks
­gewoon Werken Anno Nu.’
8
Over HNW bestaat een aantal hardnekkige vooroordelen. Heeft het
­programma die vooroordelen kunnen
ontkrachten?
Hilde: ‘We hebben inderdaad te maken
met een bepaalde beeldvorming. Wat is
Het Nieuwe Werken nou precies? Daarbij blijft er best een hardnekkige perceptie bestaan dat het thuiswerken zou zijn.
Maar dat is het niet. Thuiswerken is mogelijk een onderdeel van HNW. Maar wij
leggen de nadruk op tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken en het leveren
van de juiste ­resultaten.’
Christa: ‘Een van de aannames is
ook dat collega’s minder contact hebben, dat samenwerking moeilijker verloopt. Maar er is onderzoek gedaan
naar de resultaten van HNW binnen
ABN AMRO en daaruit blijkt dat mensen elkaar nu juist beter kunnen vinden
dan voorheen. Het gaat erom dat je
­bewuster kiest. Dat je afweegt of het
zinvol is om naar kantoor te gaan, omdat je die dag een bespreking hebt. Of
dat je thuiswerkt, omdat je je in alle
rust wilt concentreren op dossiers. Dat
vraagt van medewerkers en leiding­
gevenden dat ze juist méér overleggen, dat ze met elkaar de beste
oplossingen zoeken. Samenwerken,
daar is het programma op gemaakt.’
Wat betekent HNW voor leidinggevenden en wat wordt hun rol nu het programma stopt?
Hilde: ‘Wij benadrukken vooral het
­belang van een goede dialoog tussen
medewerker en leidinggevende. Ik
weet hoe lastig HNW kan zijn voor een
leidinggevende. Tenminste, ik herken
het van mezelf toen ik begon met het
integreren van HNW. Dat je denkt:
­jeetje, hoe hou ik in beeld dat mensen
‘Het merendeel
van de criticasters
is gedraaid’
doen wat ze moeten doen? Door de
dialoog aan te gaan kon ik daar binnen
mijn team heel reële afspraken over
maken. En, je moet niet vergeten dat
mensen zelf ook verantwoordelijkheid
nemen, juist omdat ze die verantwoordelijkheid krijgen. Het is echt niet zo
dat ze ineens vijf dagen per week thuis
gaan zitten. Ze geven bijvoorbeeld aan
dat ze er behoefte aan hebben om
minstens twee dagen met het hele
team bij elkaar te komen. Of dat ze willen weten wat ze moeten opleveren.’
Christa: ‘Leidinggevenden zijn soms
bang om afspraken vast te leggen, omdat die dan in beton gegoten zijn. Maar
dat is juist niet de bedoeling. Afspraken
maak je om te kijken of ze werken. Als
ze niet werken, dan stel je ze bij en probeer je het anders. Het is belangrijk dat
leidinggevenden zich hier bewust van
zijn en dat ze stappen durven te zetten.’
Hilde: ‘Het vraagt van leiding­
gevenden ook een andere vorm van
coaching. Je moet de kleine dingen
loslaten, niet alle details in het proces
bespreken, maar sturen op de resultaten. Hoe gaat het, zit je op schema?
En: wat heb je nodig om je doelen te
bereiken? Dat ga je samen met het
team organiseren. Door het te gaan
doen, leer je dat het op die manier
werkt. Veel leidinggevenden moeten
die drempel even over. Maar dat is alleen maar goed. Als het je niet lastig
gemaakt wordt, verander je ook niet.
Het gaat erom dat het iets raakt in je
gedrag. Je moet echt gaan uitvinden
hoe HNW voor jou kan werken.’
Niet voor iedereen is Het Nieuwe Werken even makkelijk in te voeren. Hebben jullie de afgelopen drie jaar alle
criticasters kunnen overtuigen?
op hun persoonlijke drijfveren. “Zou jij
niet ook een keertje je kinderen willen
ophalen van de crèche?” “Wil jij niet
ook liever ’s avonds nog even werken,
als er overdag iets belangrijks tussenkomt?” Uit het onderzoek naar de resultaten is gebleken dat degenen die
het meest kritisch waren over HNW,
nu juist de meeste vitaliteit ervaren.
Blijkbaar triggert hun kritische houding
hen om een persoonlijke invulling met
HNW te zoeken. En je moet niet vergeten: HNW is niet verplicht, we schrijven niet voor hoe het moet. Daarin
onderscheiden wij ons van andere
­organisaties die HNW adopteren. Wij
zeggen: Als het voor jou niet werkt,
dan kom je lekker gewoon weer van
9 tot 5 naar kantoor.’
Hilde: ‘Op een gegeven moment is er
een omslagpunt gekomen. Natuurlijk,
er waren criticasters en die zijn nog
steeds in de organisatie aanwezig. Daar
hoeven we helemaal niet geheimzinnig
over te doen. Maar we kunnen wel zeggen dat het merendeel is gedraaid. Los
van de grote behoefte die vanuit de organisatie kwam, zijn ook andere medewerkers gaan inzien dat HNW een
ontwikkeling is die niet meer voorbij
gaat. Als je een topwerkgever wilt zijn,
moet je dergelijke nieuwe ­initiatieven
ontwikkelen en omarmen. HNW zoals
het nu is, zal er over twee jaar waarschijnlijk al helemaal anders uitzien. Dat
blijft zich ontwikkelen en daar moet je
als organisatie voor open durven staan.’
Christa: ‘Ik denk dat wij slim zijn
omgesprongen met de criticasters
door ons te richten op de mensen die
heel graag wilden, de early adopters.
Zij deelden hun ervaringen en konden
aan de mensen die kritisch waren laten
zien wat het opleverde. Ik heb gemerkt
dat het helpt als je mensen aanspreekt
En de leidinggevenden, zijn zij inmiddels overtuigd?
Hilde: ‘Als een leidinggevende het niet
ziet zitten om HNW te omarmen, dan
hoeft hij of zij er niet in mee te gaan.
Maar ik heb wel gezien dat de keuzevrijheid voor de leidinggevende steeds
krapper wordt. Waar je voorheen nog
zag dat leidinggevenden zeiden: “Het
past niet bij mijn afdeling, dus we doen
het niet” zie je nu dat het lastig wordt
om te blijven roepen dat het bij jou niet
kan. Er zijn veel succesverhalen en goede voorbeelden, ook buiten het hoofdkantoor. Overal is wel een mogelijkheid
om met HNW aan de slag te gaan. Zelfs
medewerkers van het callcenter, waarvan iedereen weet dat zij niet zomaar
thuis kunnen werken of hun eigen tijd
kunnen indelen, experimenteren met
flexibeler inroosteren. Vijftienduizend
mensen zijn er al mee bezig, dus het argument dat het op jouw ­afdeling niet
kan, verliest aan geloofwaardigheid.’ ◆
9
even
rekenen
G
eef je medewerkers een nieuw
steuntje in de rug op weg naar
HNW. Wat levert het op als ze
overstappen op voice & data?
Het blijft een hardnekkig vooroordeel: internetconnectie via wifi is genoeg om overal aan de slag te kunnen.
Want wat als je een half uur wachttijd
hebt stuk te slaan op een treinstation
waar geen wifi is? En kan het niet handig zijn om even je mail te lezen tussen
de parkeerplaats en de ingang van het
kantoorgebouw? Iedereen wordt er
beter bereikbaar door en je krijgt de
keuze om loze momenten nuttig te
­besteden. Onderzoek van het Work
Square team heeft al uitgewezen dat
een medewerker gemiddeld 2 uur
meer productief is per week. Dat is
1 werkdag extra per maand. Zet dat
eens af tegen de kosten…
Met de Work Square Mobility App
(Good containter) en een databundel
van 500 Mb per maand, bied je je medewerkers genoeg voor het reguliere
werk. Alle medewerkers en hun mana-
10
Waarom leidinggevenden gebaat zijn bij mede­
werkers die zowel voice als data in hun mobiele
abonnement hebben. Bekijk dit rekenvoorbeeld:
­iedereen productiever én een besparing van
€ 20 per persoon/per maand.
gers krijgen een nette rapportage over
het gebruik. De medewerkers zelf kunnen via een handige App van KPN, de
MB-meter, precies bijhouden hoeveel
data ze verbruiken. De eerste metingen wijzen uit dat ook het privégebruik
daarbinnen blijft. Dus voor hetzelfde
geld kunnen ze zowel hun privé als
­zakelijke gesprekken op hetzelfde toestel gebruiken. Een einde aan het gehannes met meerdere toestellen.
ment en Work Square Mobility App,
de vaste kosten 302 euro in totaal en
60,40 euro per medewerker zouden
­bedragen, een besparing van ongeveer
20 euro per medewerker per maand. En
dan hebben dus alle medewerkers ook
beschikking over data, terwijl dat in het
schema met de oude situatie maar bij drie
van de vijf medewerkers het geval was.
Rekenvoorbeeld
Heb je net zoals Bart een team van vijf
medewerkers, dan is de kans groot dat
ze nu meerdere toestellen en abonnementen hebben. Dat leidt tot dubbele
kosten. In totaal drukken de mobiele
kosten hier met 412,58 euro, oftewel
82,52 euro per medewerker op het
budget van de afdeling. De vaste
­kosten daarvan zijn 310,55 in totaal,
en 62,11 per medewerker.
Een snelle rekensom leert dat, in het
geval van vijf medewerkers met Bring
Your Own plus voice & data abonne-
En die extra kosten door bijvoorbeeld
overschrijding van het beltegoed? Die
zijn in het voorbeeld 73,63 euro, ­oftewel
14,73 euro per medewerker. In de nieuwe situatie zou je die ­omlaag kunnen
brengen door medewerkers die regelmatig vanuit het buitenland bellen en
­internetten, een wereld- of Europabundel te geven. Die laatste kost 10 euro
per maand. En weet ook: je kunt zowel
de telefoon als datakosten goed blijven
volgen in de rapportages. Dat biedt een
goed uitgangspunt voor afspraken met
je medewerkers. ◆
Oftewel: wat houdt je tegen?
Je hebt met je afdeling een HNW implementatietraject
doorlopen. De teamafspraken staan als een huis en je
medewerkers raken gewend aan hun nieuwe balans.
Vraag je je nu af hoe je HNW levend houdt? Hier vijf tips
voor gevorderden.
1. Blijf actief het goede voorbeeld geven
Dit doe je door privé-afspraken tijdens werktijd consequent in je agenda te zetten. Laat weten wanneer je bereikbaar en beschikbaar bent. En natuurlijk reis je om de
spits heen.
2. Evalueer of de afspraken nog de juiste zijn
Spreek elkaar regelmatig aan op gemaakte afspraken – als
het goed gaat, maar ook als het niet lekker loopt. Zo bied
je mogelijkheid om deze aan te passen en aan te scherpen. Komen afspraken aan de orde die niet worden nageleefd? Stel dan de vraag of ze moeten worden aangepast.
3. Hou ook het individuele gesprek met je mede­
werkers gaande
Bel eens een collega die regelmatig thuis of dichterbij
huis werkt. Is die nog altijd happy met de situatie? Werkt
de nieuwe werk-privé balans? Of schuilen er zaken onder
de oppervlakte die niet zo constructief zijn? Alleen door
de dialoog gaande te houden kom je erachter.
4. Nieuwe faciliteiten bieden nieuwe mogelijkheden
Het aantal mogelijkheden om goed te kunnen deel­
nemen aan HNW groeit gestaag. Zorg jij ervoor dat je
medewerkers het beste uit hun tijd kunnen halen? Hebben ze inmiddels beschikking over de middelen om
­optimaal productief te zijn (mobiele telefoon, laptop,
Wave, WSMA etc).
5. Challenge op bewuste keuzes
Werkt iedereen echt volgens de afspraken of vervalt
men langzamerhand weer in het oude patroon? Blijf het
gesprek hierover aangaan.
Is jouw afdeling nog niet gestart met Het Nieuwe Werken?
Probeer dit dan eens.
1. Vraag ernaar bij een collega
Zijn collega’s van vergelijkbare afdelingen al met HNW
­begonnen? Wat zijn hun ervaringen en leerpunten?
­Misschien hebben ze goede tips voor je.
2. Inventariseer wensen en mogelijkheden binnen je team
Wat wil jij als leidinggevende bereiken met HNW? En hoe
zien de medewerkers dat? Wat zijn de mogelijkheden en
hoe vertalen jullie die in jullie specifieke praktijk? Wat is jouw
eigen uitdaging bij HNW?
3. Inventariseer de middelen die je team zou kunnen
­inzetten
Denk aan de mobiele telefoon, laptop, Wave of Arena. Bedenk daarbij dat goedkoop ook duurkoop kan zijn. Tip: geef
een medewerker die lang reist de beschikking over een
Good App, daarmee maak je van reistijd productieve tijd.
4. Maak resultaatafspraken
Om het je als leidinggevende makkelijk te maken, zorg je
­ervoor dat het resultaat meetbaar is aan de hand van het
SMART principe. Dit voorkomt misverstanden. Alle partijen
weten waar ze aan toe zijn.
5. Ontdek virtuele mogelijkheden voor overleg en
­samenwerken
Maak afspraken over samenwerken op afstand en bekijk welke
werkactiviteiten of overleggen je net zo goed virtueel kunt doen.
Welke middelen kun je daarvoor inzetten? En wat heb je als
team nodig om deze middelen effectief te gebruiken?
6. Maak afspraken over bereikbaarheid en beschikbaarheid
Weet wanneer en hoe je iemand kunt bereiken als je elkaar niet
meer dagelijks bij de koffie automaat treft. Wat betekent bereikbaar en/of beschikbaar zijn? Wat verwacht je dan van elkaar?
11
Sprekende voorbeelden
nu
even
niet
Vrijdagmiddag 15.40 uur. Raymond Evers ziet hoe zijn
zoon Laurens de kaarsjes uitblaast voor zijn zevende
verjaardag. Hier ben ik toch maar mooi bij, glundert hij.
Straks gaat hij met zijn dochter naar zwemles. Raymond
is kantoordirecteur in Harlingen, Franeker en Terschelling. In Friesland raakt Het ­Nieuwe Werken voorzichtig
ingeburgerd. Medewerkers op verafgelegen locaties
weten elkaar steeds beter te vinden via Webex. Ook
­experimenteren teams met Trello en Sametime. Raymond zelf komt net van zijn flexibele werkplek op kantoor Lemmer. We staan pas aan het begin, voorspelt hij.
Werk en privé gaan een huwelijk aan in
Het Nieuwe Werken. Soms stort je je
thuis op je werk, wellicht zelfs in de
avond­uren , andere keren geniet je
­fluitend van je vrije tijd tijdens ‘kantooruren’. En zoals dat gaat in een relatie:
het vergt wat ­discipline en overleg,
maar levert ­vrijheid en inspiratie op.
Deze zeven collega’s zijn daarvan een
sprekend voorbeeld.
12
13
Sprekende voorbeelden
Maandagmiddag 15.05 uur. Even lekker op de bank. Het is niet
haar meest logische werkplek thuis, maar met de naweeën van
een hernia vindt kantoordirecteur cluster IJmuiden/Velserbroek
­Annemiek Glorie het nog steeds fijn om af en toe iets comfortabeler
in haar huiskamer te kunnen werken. Het Nieuwe Werken was voor
haar een geschenk uit de hemel. Ze wilde zo graag doorwerken tijdens haar ziekteperiode, contact houden met collega’s, een nuttige
bijdrage leveren, dat ze de kans om dat vanaf haar ­laptop – vaak in
bed – te doen met beide handen aangreep. ­Annemiek weet zeker
dat het haar genezingsproces heeft versneld. En Het Nieuwe
­Werken? Dat gaat nooit meer uit haar systeem.
Donderdagochtend, 10.45
uur. Er is nog net genoeg tijd
voor Loek van Winden, HR
Business Partner Private
Banking International, om
met zijn HR collega in Azië
te bellen voor het bespreken
van de internationale uitrol
van de business principles.
Hij doet dat voor een luxe
woontoren die in het centrum van Haarlem verrijst.
Samen met zijn vrouw heeft
hij hier een appartement gekocht. Tijdens de ­oplevering,
de komende maanden, zal
hij wel vaker zo bellend op
deze plaats ijsberen. Soms in
zijn kluskleren, andere keren
in pak, vlak voordat hij wat
aanwijzingen gaat doorge­
geven aan de bouwvakkers.
Je moet soms direct kunnen
handelen, Het Nieuwe
­Werken geeft hem die kans.
14
15
Sprekende voorbeelden
Vrijdagmiddag 17.00 uur. Piet Duindam neemt een kijkje bij zijn
­dames, tien schapen op een weiland van 1,5 hectare. Sinds 2005
woont hij op deze boerderij bij Ede. Sodeju wat een bende, dacht hij
toen hij de bouwval voor het eerst zag. Maar ook: hier kunnen ik en
Marianne iets wondermoois van maken. Het Nieuwe Werken is het
smeermiddel in het leven van de hobbyboer, die al 38 jaar voor de
bank werkt, nu als de procesmanager bij Operations Nederland.
Thuisgekomen na de treinreis – die hij goed benut met zijn laptop –
stapt Piet de boomgaard in om de meidoornhaag te knotten of restaureert hij zijn tweeroeder hooiberg. En dat geeft toch een energie!
Woensdagochtend 8.50 uur.
Hanneke van der Meer loopt
– direct nadat ze haar zoon
naar school heeft gebracht –
de eerste meters van haar
tien kilometer rond de Rottemeren. Het is haar vaste
vrije dag, en straks voelt ze
zich vrolijker en fitter. Ook op
haar reguliere werkdagen
wil de private banker eigenlijk wel wat vaker hardlopen.
Ze verwacht dat dat gaat
lukken door Het Nieuwe
Werken. Ze voert al klant­
gesprekken op afstand in de
avonduren, maar nu komt
dat vooral nog bovenop haar
dagelijkse werk. De cultuur
op lokale kantoren moet ontvankelijker voor Het Nieuwe
Werken worden, vindt ze.
Het is immers meer dan een
aardigheidje dat bevriende
collega’s elkaar gunnen.
16
17
Sprekende voorbeelden
Woensdag 15.30 uur. Iedereen gaat rustig
z’n eigen gang in de huiskamer van Mona
Smit-Van Dijk, business analist bij IT Solutions. Ze rondt een belangrijk rapport af voor
Financial Markets. Even wordt ze gestoord
door haar zoon, die een vraag heeft over zijn
wiskunde-opdracht. Mona geeft geduldig
antwoord. Ze vindt het prettig dat werk en
privé door elkaar lopen. Het geeft haar vrijheid. Ooit hoorde ze dat haar werk moeilijk
thuis gedaan kon worden. Ze bewijst nu het
tegendeel. En de balans? Die moet je zelf bewaken, een kwestie van logisch nadenken.
Dinsdagmiddag 15.10 uur. Hielke schudt zijn hoofd als zijn broertje
Tibbe er al vandoor wil. Nee, eerst nog even Wietse van de peuterspeelzaal ophalen, zegt vader Hans Post. De manager Financial
Structuring had al eerder ouderschapsverlof opgenomen, en zag in
Het Nieuwe Werken een uitgelezen kans om aandacht aan zijn kinderen te blijven besteden. Op dinsdag werkt hij meestal thuis, andere dagen vertrekt Hans voor dag en dauw vanuit Soest richting
Amsterdam, om de files voor te blijven. Eerder van kantoor weggaan, daar komt het meestal niet van.
18
19
Interview
‘Het lijkt wel of
mensen meer
rekening met
elkaar houden’
‘iets meer discipline,
dat is de prijs van de vrijheid’
David Minderhoud (39) is sinds april districtsdirecteur
­Particulieren in Den Haag. In zijn vorige district, Delft/­
Zoetermeer/Westland, deed hij vorig jaar als een van de
eerste ­binnen de bank een pilot met HNW. Hij denkt dat
­iedereen er nu de voordelen van inziet. ‘Ik kan nu overdag
naar ­tennisles met mijn zoon. En zo langzamerhand voel ik
mij daar ook niet meer schuldig over.’
Hoe kwam HNW op je pad? Wat was
je eerste reactie?
‘Tijdens een bijeenkomst van district­
directeuren werd gevraagd om vrijwil­
ligers voor een pilot. Ik had van HNW
gehoord in de media en zag dat dat paste in een trend naar flexibeler werken.
En ik hou wel van veranderingen, dus
ik reageerde meteen positief. De pilot
ging vervolgens in maart 2011 van start.’
Waren je medewerkers ook meteen
enthousiast?
‘Niet allemaal. Je hebt altijd early adopters en mensen die kritische vragen
stellen. Ik geef leiding aan 170 mede20
werkers: adviseurs, preferred bankers,
assistenten, commercieel medewerkers en servicemedewerkers. Voor
mensen in verschillende functies heeft
tijd- en plaatsonafhankelijk werken natuurlijk verschillende gevolgen. Een servicemedewerker werkt achter de balie,
die kan dat moeilijk thuis of ’s avonds
gaan doen. En het is natuurlijk niet niks,
het gaat om anders denken en jezelf
anders gedragen. Maar we hebben
van begin af aan afgesproken dat
HNW alleen kon doorgaan als het een
win/win/win-situatie zou creëren: goed
voor de bank, goed voor de medewerkers en goed voor de klanten.’
Maakte de pilot een goede start?
‘Nou nee. De laptops – toen nieuw
voor Particulieren – waren aanvankelijk
een ramp. Ze kwamen in een doos
zonder gebruiksaanwijzing, verkeerd
ingesteld, totaal onbruikbaar. En toen
we de helpdesk belden, zeiden ze
“U hééft helemaal géén laptop”. De
eerste keer lach je erom, maar het
­lachen vergaat je vrij snel.’
Hoe hebben jullie HNW georganiseerd?
‘We hebben het zoveel mogelijk aan
de teams zelf overgelaten, binnen
­bepaalde randvoorwaarden. Kijk, het
21
Interview
Bekijk de twee
­filmpjes HNW
bij Particulieren
‘Werken van negen tot vijf
is ook goed, volgens het
leven-en-laten-leven-principe’
kantoor moet wel op tijd open, met
voldoende mensen, de telefoon moet
opgenomen worden enzovoort. Maar
verder kwamen de teams zelf met alle
oplossingen. Veel medewerkers willen
bijvoorbeeld op woensdagmiddag vrij,
omdat de kinderen dan vrij zijn. Tradi­
tioneel een heikel punt. Maar het team
kwam zelf met een compleet inge­
vulde jaarplanning, daar heeft het
­management niets aan hoeven doen.
HNW geeft medewerkers een gevoel
van vrijheid, het verruimt hun blik.
­Iemand die 24 uur per week werkt,
merkt dat dat niet per se 3x8 hoeft te
zijn, maar dat het ook 4x6 of 3x5+1x9
kan zijn. We kwamen erachter dat
sommige mensen juist graag de koopavonden en de zaterdagen voor hun
­rekening nemen, bijvoorbeeld omdat
hun partner in de horeca werkt en dan
ook niet thuis is.’
Is de sfeer rondom HNW inmiddels
veranderd?
‘Ik denk dat iedereen nu wel de voordelen ervan inziet. Een nadeel is hooguit dat je die early adopters haast nooit
meer ziet. En een gevaar is misschien
dat sommige mensen te hard gaan
werken. Je kunt nu ’s avonds in je spijkerbroek achter je laptop gaan zitten
en nog even een paar uurtjes maken.
Dan moet je vervolgens ook op een
bepaald moment je rust pakken. Sommige mensen houden nog steeds van
een klassieke werkweek, van negen
tot vijf. Dat mag ook, flexibel werken is
geen plicht. Maar veel mensen benutten de ruimte. Die gaan op vrijdagochtend winkelen als ze een koopavond
hebben gedraaid. Die flexibele houding
helpt ook met de planning van de
­zomervakanties. Minder mensen wil22
len nu tegelijkertijd in juli en augustus
weg. En dat is fijn voor de ouders met
schoolgaande kinderen. Het lijkt wel of
mensen meer rekening met elkaar zijn
gaan houden.’
kleine investering zouden we een grote groep mensen extra ruimte kunnen
geven en hen ook bij HNW kunnen
­betrekken. Dat staat echt op mijn verlanglijst voor Sinterklaas.’
Wat is er voor jouzelf veranderd?
‘Ik doe vaker privédingen overdag. De
kinderen ophalen, de oppas aflossen,
naar tennisles met mijn zoon. En zo
langzamerhand voel ik me daar ook
niet meer schuldig over! Ik reed jarenlang elke dag langs een dealer van
klassieke auto’s – MG’s, Aston
Martins, oude Porsches – in het Westland en wilde er al jaren een keer een
uurtje rondkijken. Maar ik nam er nooit
de tijd voor, zoiets doe je niet overdag.
“Straks loop ik mijn baas tegen het
lijf”, denk je dan. Terwijl ik ’s avonds tot
laat doorwerken wel normaal vind.
Dus ben ik laatst gestopt en ben ik
­lekker een uurtje oude auto’s gaan
­kijken. Niks gekocht hoor, daarvoor
moet ik eerst nog een keertje promotie maken (lacht).’
Flexibele medewerkers zijn veel
­ inder vaak op kantoor. Wat betekent
m
dat voor de manier waarop je hen
­aanstuurt?
‘Omdat ik zelf vaak op pad ben, zag ik
sommige collega’s haast nooit meer.
Die interactie, het moment waarop je
elkaar even in de ogen kunt kijken,
miste ik wel. Daarom hebben we elke
maandagochtend toch weer een
­wekelijks overleg met iedereen ingevoerd. Verder heeft het mij niet zo veranderd. Ik werk nogal fact-based.
Commerciële mensen hebben targets.
Hun cijfers kan ik – als ik wil – elke dag
bekijken, of ze er nu zijn of niet. Als het
goed gaat, krijgen ze alle vertrouwen.
Als het minder goed gaat, is het belangrijk om evaluatiemomenten af te
spreken, een prestatiedialoog te voeren. Kijk, op detailniveau heb je inderdaad minder zicht op dingen. Je ziet
niet of een adviseur dat moeilijke dossier na drie weken nog steeds op zijn
bureau heeft liggen. Daarom is het belangrijk dat medewerkers zelf aan de
bel trekken als het niet soepel loopt.’
Welke obstakels van HNW ben je
­tegengekomen?
‘Die zitten vooral in de techniek. Ik
­vertelde al over de laptops. De IT
moet het gewoon perfect doen. Verder
kunnen niet alle collega’s thuis een
goede, rustige werkplek creëren.
Soms is een team ook te klein. Als
je met twee of drie collega’s op een
kantoor werkt, kan niet iedereen om
11 uur beginnen. Alles is op zich op­
losbaar, maar we moeten niet regiobreed gaan goochelen met medewerkers. Verder vind ik het jammer dat de
commercieel ­medewerkers bij preferred banking uit kostenoverwegingen
géén laptops hebben. Met een relatief
Wat heb je moeten aanpassen?
‘Iedereen moest wat gedisciplineerder
worden, dat is de prijs van de vrijheid.
Als je een middag naar het zwembad
gaat, moet je dat wel in je agenda zetten zodat je collega’s het ook weten.
Als je een spreekkamer nodig hebt,
moet je die tijdig reserveren. Als je op
een ander kantoor wil gaan werken,
moet je checken of er plaats voor je is.
‘In mijn geval niet. Als er goed gepresteerd wordt, bied ik graag zo veel mogelijk vrijheid. En als leidinggevende
pluk je ook de voordelen. Onze adviseurs voeren steeds meer gesprekken
bij klanten thuis, dat percentage is
­gestegen naar 14 procent. Voor veel
klanten is dat heel fijn. Sommige
­klanten zijn oud of slecht ter been.
Of ze hebben een eigen bedrijf, een
praktijk als advocaat of een tandarts.
Die mensen zijn dolblij als ze geen uur
hoeven uit te trekken om naar ons
­kantoor te komen.’
‘Klanten met een
­eigen bedrijf zijn
­dolblij als ze niet
naar ons kantoor
hoeven te komen’
En misschien moet je wat vaker bereikbaar zijn, zonder dat je meteen ook
beschikbaar hoeft te zijn.’
Heb je wel eens getwijfeld aan het nut
van HNW?
‘Nee. Van collega’s heb ik dat ook niet
gehoord. En nogmaals: je hoeft er niet
aan mee te doen. Werken van negen
tot vijf is ook goed, volgens het levenen-laten-leven-principe.’
Vraagt HNW om een nieuwe mentaliteit bij leidinggevenden?
Is er een andere sfeer? Zoiets als een
HNW-gevoel?
‘Haha! Dat klinkt alsof we hier de hele
dag de wave doen, dat is niet zo. Maar
ik merk wel dat mensen zich prettig
voelen doordat ze meer ruimte krijgen.
Dat zien we ook terug in de medewerkertevredenheidsonderzoeken. De
­balans valt heel positief uit. Het gaat bij
HNW niet om grote en meeslepende
veranderingen. Het zijn allemaal kleine
dingetjes die je een positief, relaxed
gevoel geven. Zoals boodschappen
doen om 9 uur ’s ochtends, als het
heerlijk rustig is in de supermarkt en je
voor de deur kunt parkeren. Dat gevoel
moet langzaam groeien. In Den Haag
hoorde ik aanvankelijk dezelfde vragen
als in mijn vorige district. “Mag dat
echt?” Dan merk je dat je met iedereen in je oude club al heel veel stappen hebt gezet. Ik zeg er wel bij: als
pilot zijn we indertijd heel intensief
­begeleid. We werden op allerlei gebied
ondersteund, hadden wekelijks overleg over de voortgang en de knelpunten. Dat heb je eigenlijk wel nodig bij
zo’n overgang. Dan gaat de verandering echt sneller en beter.’ ◆
23
de gouden tip
Dankzij Het Nieuwe Werken krijg je de ruimte om jouw ideale manier van werken vorm te geven.
Ook collega’s hebben vaak hun hoogstpersoonlijke kip met het gouden ei. Pik een graantje mee!
Geef het goede voorbeeld
Paul Kok, Directeur Public Banking:
‘Ooit vertelde ik tijdens een presentatie over HNW dat ik mijn agenda had
opengesteld. Als eerste op de afdeling. In die agenda beschrijf ik nauwkeurig wat ik gedurende de dag
uitvoer, thuis en op locatie. Dus ook
als ik overdag een uurtje baantjes in
het zwembad trek. Dat gaf wel wat
­ phef in de zaal. Maar het begint
o
­allemaal bij het goede voorbeeld. Als
iedere leidinggevende het voorbeeld
geeft, kan HNW zich als een olievlek
verspreiden. Ik heb een interne
nieuwsbrief gebruikt: HNW-Journaal.
Daarin stond iedere editie het per­
centage medewerkers dat hun agenda
deelde. Ik denk dat gaandeweg sociale
druk ontstond om er ook in mee te
gaan. Als mensen nu om drie uur
hun tas pakken, vraagt niemand meer
“Zo, middagje vrij?”. Het antwoord
laat zich immers raden: “Kijk maar in
m’n agenda”.’
Stop met rondvragen
Fannie Duijvestijn, ­
Senior Relationship
­Manager ­Public Banking:
‘Ik stuur een team aan van
­negen team support medewerkers en assistent relatiemanagers. Sinds een paar
jaar werken ze ­allemaal in
Utrecht, en sommigen hebben daardoor langere reistijden. Het Nieuwe Werken
werd bij ons warm ontvangen toen we ermee aan de
slag gingen in 2011. Maximaal 20 procent van hun
werktijd mogen medewerkers nu thuis werken; meer
zou lastig zijn omdat onze
afdeling veel met fysieke
dossiers te maken heeft.
Een van de zaken die we
hebben aangepakt was de
efficiency van het vergaderen. We bepaalden welk type
overleg geschikt is voor conference calls – de gerichte
one issue-vergaderingen –
en welke vergaderingen
niet: de brede overlegvormen. Een maand lang vulde
iedereen die deelnam aan
een overleg een enquête in.
Te lang uitlopen was een
veelgehoorde klacht. We
hebben toen de rondvraag
afgeschaft, omdat bij het
klokken van de agendapunten bleek dat die doorgaans
onevenredig veel tijd verg-
de. Mensen spaarden hun
vragen op voor de rondvraag. Nu we hem hebben
afgeschaft zijn deelnemers
aan een overleg verplicht
om vooraf na te denken
over wat ze precies uit een
overleg willen halen, en wat
ze willen inbrengen als
agendapunt. Ze gaan er
daardoor veel actiever en
scherper in.’
Ontdek Trello
Auke van der Vlugt, Teamlead
­Functioneel Beheer IT Solutions:
‘Customer Excellence vraagt om transparantie. Eigenlijk moet je op ieder
­moment in één oogopslag kunnen zien
wie wat doet, en welke problemen en
verbeterinitiatieven het team oppakt.
Daar hangen op onze kantoren grote
whiteboards voor, vol met tickets. Wij
hebben daar binnen mijn team van elf
man ook mee gewerkt. Maar het werkte niet lekker: teveel kaartjes en een
kliederboel met de inkt van de stiften.
24
Bovendien werken we door HNW
­regelmatig thuis of op locatie; niet
­eenvoudig om dan een whiteboard bij
te houden. Via internet kwam ik op
­Trello, een laagdrempelige digitale tool
waarmee je taken en processen in een
heldere workflow kunt bijhouden.
­Helemaal modern met HTML5. En het
werkt in de Cloud, dus vanaf iedere
­locatie kun je inloggen en kun je alle
­zaken die op het Trello bord bijgehouden moeten worden live volgen en invoeren. Toen we met dit middel gingen
werken, gaf dat een enorme boost aan
onze Customer ­Excellence-reis. Niet
­iedereen is er een voorstander van,
omdat het minder zichtbaar zou zijn
voor managers die over de afdeling
­lopen. Ik heb begrepen dat de bank nu
werkt aan een eigen systeem. Je zou
dat makkelijk op beeldschermen kunnen tonen, dan is denk ik iedereen blij.’
Open een kamer op Arena
George Goudriaan, International Consultant,
Commercial Banking International (CBI):
‘Met vragen over zakelijke klanten met inter­­na­tionale ambities kunnen collega’s terecht op
­Arena, in de kamer Commercial Banking Inter­
nationaal Online. De kamer is een kennisplatform
voor iedere accountmanager die zijn klant up and
running wil krijgen in het buitenland. In oktober
organiseerde ik een evenement voor zakelijke
­accountmanagers over CBI en internationaal bankieren, en vooraf had ik de tip gekregen om een
Arena kamer te openen voor alle vragen over
­internationaal zakendoen. De kamer moet gaan
uitgroeien tot een kennisplatform. Vragen van het
kaliber “hoe open ik een ponden-rekening in het
Verenigd Koninkrijk?” kunnen daar bijvoorbeeld
prima worden gesteld. Eerst monitor ik samen
met mijn collega’s de vragen en reacties in de
­kamer, later voorzie ik dat bezoekers ook elkaar
gaan helpen: een accountmanager uit Zwolle die
een collega in Limburg adviseert, dat idee.’
Wees streng en creatief
Patricia Gielis,
HR Manager ICC:
‘Mijn motto luidt: bewaak je
eigen agenda streng, dat is
goed voor je eigen geluk.
Ik werk twee dagen per
week thuis in Nijmegen, op
woensdag en vrijdag. In principe maak ik dan geen afspraak buiten de deur. Daar
ben ik heel consequent in.
Als het niet anders kan kom
ik voor overleg naar kantoor
in Amsterdam. En dat werkt
uitstekend. Als ik collega’s
hoor zeggen dat hun agenda
toch weer volloopt, dan zeg
ik: “Hoor eens, je bent gewoon niet streng genoeg.”
Overigens denk ik dat je wel
creatief moet blijven. Dat je
thuis werkt wil natuurlijk
niet zeggen dat je jezelf afsluit. Zo kun je best veel gesprekken telefonisch
voeren. Regelmatig heb ik
een overleg bij mij thuis. Dat
zijn vaak inspirerende bijeenkomsten. Mensen vinden het bijzonder om bij je
op bezoek te komen. En ik
doe mijn best om ze gastvrij
te ontvangen. Zo ontstaat
een leuke dynamiek.’
Geef jouw gouden tip op Arena
25
Klantcontact en Het Nieuwe Werken
zelfs hier
kan het
Je medewerkers moeten altijd bereikbaar zijn voor de klant. Ze zitten aan de telefoon, houden Twitter bij of beantwoorden mailtjes.
Is Het Nieuwe Werken dan wel zo handig? En zo ja, hoe vul je het
in? We vroegen het drie leidinggevenden.
Z
e heeft het nu al twee keer meegemaakt. Bij binnenkomst op
kantoor merken dat er geen
werkplekken meer zijn. Iedereen ‘flext’
sinds kort en dat betekent dat er nog
maar 0,8 werkplekken per fte zijn. Niet
genoeg dus, als iedereen er is. Voor
Gonnie Leguijt, Teammanager e-Channels Sales & Service bij AAHG, is dat
even wennen. Niet eens zozeer voor
haarzelf, want ze zoekt ergens anders
wel een plekje, maar voor haar hypotheekadviseurs. ‘Ik merk dat het even
zoeken is’, zegt ze. ‘Ook wat betreft
thuiswerken. We oefenen nog volop!’
Geen blaffende honden
De regel is nu dat er op vrijdagavond en
zaterdag thuis gewerkt mag worden,
want dan zit je toch alleen. Bovendien
is het veel te duur om het kantoor open
te houden voor één medewerker. Daarnaast is het mogelijk om op andere
plekken te werken dan de eigen afdeling. ‘Ik ben dan wel voor duidelijkheid’,
zegt Gonnie. ‘De klant staat centraal:
wij moeten gewoon goed bereikbaar
zijn, van 8.30 tot 21.00 uur. Ik vind het
dus belangrijk om te weten waar
­iedereen is en om voldoende contact
te hebben als mensen op een andere
­locatie werken, via bijvoorbeeld chat
26
en videoconference. En natuurlijk
houd ik de klant­tevredenheid scherp
in de gaten.’
Ook het team Klant & Service van
­Patrick Wernsen bij AAHG is net overgestapt op Het Nieuwe Werken. De afspraken zijn gemaakt en iedereen is er
klaar voor. ‘Bij ons moet je per dag vijf
uur actief klantcontact hebben. De overige drie uur, die je besteedt aan het
­uitwerken van klantverzoeken, mag je
flexibel invullen’, legt Patrick uit. ‘We
bekijken het per dag. Is het rustig?
Dan mag je best naar huis om iets
leuks met je kinderen te doen. Werk je
’s avonds gewoon nog drie uurtjes.’
Praktisch is alles goed geregeld op
de afdeling. Mensen hebben thuis een
telefoon van de zaak, en via het dashboard kunnen ze zien wie er op dat
moment werkt. Ze kunnen ook ge-
Flexplekken:
een kwestie van
wennen en men
leert van elkaar
woon doorverbinden vanuit huis.
‘­Zolang de klant er maar niets van
merkt’, aldus Patrick. ‘Dus ook daar
hebben we duidelijke afspraken over
gemaakt: geen blaffende honden of
huilende kinderen op de achtergrond.’
Uiteindelijk komt veel aan op
­vertrouwen. Dat weet ook Noortje
van Driel, Supervisor Multimedia in
­Nijmegen. Voor haar afdeling is er het
minst verandert, want aan flexibel werken doen ze al jaren. ‘We zitten bijvoorbeeld al heel lang op flexplekken en
daar is iedereen heel makkelijk in.
Kwestie van wennen en bovendien
heel fijn, want iedereen leert van
­elkaar. Daarnaast hebben onze medewerkers zelf invloed op hun rooster. Je
kunt hele dagen werken, halve dagen,
overdag, of ’s avonds. We honoreren
zo’n tachtig procent van de wensen.
Je merkt dat mensen dat waarderen.
Alleen wat betreft thuiswerken zijn we
niet zo makkelijk. Stel dat de website
van ABN AMRO eruit klapt, dan worden wij hier overspoeld met vragen en
klachten. Ik wil op zo’n moment iedereen om me heen hebben om snel te
kunnen schakelen.’
Evalueren en bijstellen
Flexibiliteit en vrijheid. Het zijn de grote
voordelen van Het Nieuwe Werken,
menen Gonnie, Patrick en Noortje. En
zelfs in teams die de hele dag klantcontact hebben is het dus mogelijk.
Mits de afspraken duidelijk zijn, de
klanttevredenheid niet in het gedrang
komt en medewerkers ook elders
goed bereikbaar zijn, voor de klant en
voor elkaar. ‘Je moet kunnen loslaten’,
zegt Gonnie. ‘Wij evalueren veel en
stellen bij waar nodig. Het is echt sturen op output, op kwaliteit dus. En
als die goed is, kan er toch niets meer
fout gaan?’ Je krijgt er tenslotte ook
veel voor terug, besluit Patrick. ‘Ik
zie nu al dat medewerkers een stapje
extra zetten, en snel inspringen als het
nodig is. Ze waarderen het vertrouwen
dat wij geven.’ ◆
Coen Verhaak, werkt als hypotheekadviseur in
het team van Gonnie: ‘Ik heb via de telefoon, mail en
webcam contact met klanten. Dat kan ook vanaf een
­andere locatie of vanuit huis, waar ik erg blij mee ben.
Vooral vanwege de reistijd naar kantoor, die voor mij
een uur bedraagt. Laatst nog, had ik een dienst tot 21.00
uur. Ik kon toen thuiswerken, zodat ik nog wat aan mijn
avond had. Voorwaarde is wel dat ik rustig kan zitten,
zodat de klant nergens last van heeft. Ik doe dat op de
zolder, waar niemand mij stoort. Ik merk dan ook meteen
dat ik productiever ben dan op kantoor, omdat ik niet
word afgeleid. Het feit dat ik thuis mijn tijd zelf kan
­indelen, geeft me een gevoel van rust en controle. En
dat werkt erg prettig.’
Jeremy Mulder, werkt als
fraude-adviseur internet­
bankieren in het team
van Noortje: ‘Ik heb een
derde kindje op komst. Voor
mij is het ideaal om invloed
te hebben op het rooster. Zo
heeft mijn vrouw er ook nog
wat aan! Als ik ’s avonds
werk, kan ik haar overdag
helpen met de kinderen. Aan
thuiswerken heb ik geen behoefte. Veel te druk met dat
jonge gezin om me heen. Bovendien wil ik niet achter de
feiten aanhollen. Ik heb het
idee dat je op kantoor toch
sneller op de hoogte bent
van alles wat er speelt. Dus
ik ga lekker naar mijn werk,
waar ik iedere dag naast iemand anders ga zitten. Zo
heb ik iedereen in het team
leren kennen, en heb ik het
altijd goed naar m’n zin.’
27
Risico‘s
de risico’s van
Het Nieuwe Werken –
voorzichtig!
Het Nieuwe Werken brengt ook risico’s met zich mee. USB-sticks
met klantgegevens die kwijtraken, besmette laptops, een gestolen
smartphone… Op welke vragen van medewerkers over veiligheid
moet je als ­leidinggevende goed voorbereid zijn?
1. ‘Mijn vrouw mag toch wel weten
waar ik zakelijk mee bezig ben?’
Nee, niet altijd. Als het om vertrouwelijke bankinformatie gaat, mag zelfs je
vrouw niet weten waar je mee bezig
bent. Het grootste risico van Het Nieuwe Werken is onbevoegde kennisname
van vertrouwelijke informatie. Medewerkers moeten hier dus altijd op voorbereid zijn. Maak ze er van bewust om
geen vertrouwelijke telefoongesprekken te voeren in de huiskamer, waar familie aanwezig is. Ook het werken op
een flexplek of in de trein brengt risico’s met zich mee. Je weet vaak niet
precies wie er om je heen zit. De bank
kan privacyfilters voor je laptop of tablet beschikbaar stellen, om meelezen
vanaf je scherm te voorkomen. Niet iedereen heeft goede bedoelingen, ook
al zit je tussen bekenden of collega’s.
2. ‘De server ligt eruit en ik moet
naar een klant. Kan ik de presentatie
28
naar mijn Hotmail-adres mailen?’
Het is verboden om vertrouwelijke
­informatie naar privé-mail, zoals Gmail
en Hotmail, te sturen – in alle gevallen.
Internet is geen veilig netwerk, bestanden op servers worden voortdurend
gekopieerd. Daarom mogen medewerkers ook geen bankinformatie op hun
privé-computer opslaan. ABN AMRO
biedt medewerkers veilige oplossingen om op afstand te werken. Zo kun
je gebruik maken van de standaard
ABN AMRO USB-stick, ABN AMRO
laptops, Work Square @ Home (Wave)
en de Work Square Mobility App
(Good app) voor het werken op een
smartphone of tablet.
moet je op je privé computer of laptop
altijd beveiligingssoftware installeren.
Pas ook op voor phishing (een vorm
van internetfraude waarbij mensen
worden gelokt naar een valse website
om bijvoorbeeld logingegevens te
­achterhalen – red.) en voorkom de
­installatie van boosaardige software.
Work Square @ Home is veilig, maar
als een computer wordt besmet, met
bijvoorbeeld keylogger software, dan
kunnen hackers relatief eenvoudig de
handelingen van de gebruiker zien, dus
ook het intikken van wachtwoorden.
Een onveilig privé-apparaat kan
zo zelfs de veiligheid van de bank­
oplossingen ondermijnen.
3. ‘Ik werk thuis via Work Square @
Home. Moet ik er alsnog voor
­zorgen dat mijn computer virus-vrij
blijft?’
Ja, die verantwoordelijkheid ligt bij de
medewerker zelf. Als je thuiswerkt,
4. ‘Ik ga vandaag naar een klant,
en wil daar ’s middags nog wat
­werken. Mag ik papieren dossiers
meenemen?’
Ja, maar alleen als het echt noodzakelijk is. Steeds meer medewerkers
Het grootste ­
risico van
Het Nieuwe Werken
is onbevoegde
­kennisname van
­vertrouwelijke
­informatie
­ aken gebruik van een tablet met de
m
Work Square Mobility App (WSMA),
waarmee ze veilig met elektronische
dossiers kunnen werken. Het is overigens niet toegestaan om rechtstreeks
bankinformatie op een tablet of smart­
phone te plaatsen. Als medewerkers
toch liever met papieren dossiers werken, wijs ze dan op de risico’s, zoals diefstal, verlies en onbevoegd meelezen.
5. ‘Als ik naar de wc ga, hoef ik
toch niet de PC op mijn flexplek
te vergrendelen?’
Medewerkers moeten altijd hun computer vergrendelen als ze weglopen
van hun werkplek. Zelfs als ze maar
vijf minuten weg zijn om koffie te halen.
Daarnaast moet iedereen ervoor zorgen
dat ze bij het verlaten van de flexplek
vertrouwelijke informatie opbergen,
en waardevolle spullen meenemen.
Diefstal komt vaker voor dan de meeste mensen denken. Tot slot kan ook
printen tot onveilige situaties leiden.
Prints kunnen beter meteen opgehaald
worden. Is de informatie vertrouwelijk,
laat je medewerkers dan een printer
gebruiken die alleen print als je een
pincode intikt. ◆
Dit artikel kwam tot stand met de hulp
van Mart Perrels, Information Security
­Officer en Joop Zomer, Senior Expert
­Information Security van de afdeling ISO.
e-Learning cursus
Als leidinggevende heb je veel invloed
op het juist omgaan met informatie op je
afdeling. Je kunt een groot deel van de
mogelijke risico’s voorkomen. De e-Learning “Informatiebeveiliging door Leidinggevenden (IBdLG)” gaat in op diverse actuele aspecten van informatiebeveiliging,
zoals social media, Clear Office en
Het Nieuwe Werken. Als je meer wilt
weten over hoe jij ervoor kunt zorgen dat
jouw medewerkers de geldende regels in
de praktijk brengen, dan is deze cursus
iets voor jou. De cursus is beschikbaar in
My Learning & Development (My L&D),
en heeft de volgende cursuscodes:
102588 (NL) en 102589 (UK). Je kunt de
trainingen van ongeveer twintig minuten
snel vinden door in My L&D te klikken
op de link 'Informatiebeveiliging' onder
het tabblad 'Catalogus'.
29
In gesprek
Simone Sof
Uitgesproken…
 Simone Sof, projectleider
HNW binnen Particulieren:
‘Mooi dat we nu contact met
klanten kunnen hebben waar
en wanneer het hen uitkomt.’
Het Nieuwe Werken is
 Heidi van Deale, hoofd
­ anagement Support bij MarM
kets Operations: ‘Het is meer
dan een individuele keuze,
Het Nieuwe Werken bepaal je
als team.’
Rob
Almering
 Pelle Engel, regiomanager
Risk Management Bedrijven &
Particulieren in regio Zuid: ‘In
dit moderniseringsproces leren
we op een dieper niveau
­samen te werken. Ik zie het
vooral als gedragsverandering.’
een mentaliteit
Zet leidinggevenden uit verschillende hoeken van de bank aan tafel en Het Nieuwe
Werken leidt tot instant inspiratie. Het blijft buffelen voor iedereen, maar het geloof
erin is bijna heilig.
 Rob Almering, regiodirecteur
Bedrijven Zuid: ‘Ik geloof
enorm in Het Nieuwe Werken,
hierdoor ­ontstaan hele nieuwe
­verbanden.’
Pelle Engel
30
Heidi van Deale
Waar gaat voor jullie Het Nieuwe
Werken over?
Rob: ‘Het Nieuwe Werken staat niet
synoniem voor thuiswerken. Net zomin als het een kwestie van leuke gadgets of devices is. Het is goed voor
medewerkers, maar gaat uiteindelijk
om flexibiliteit en slagvaardigheid.
­Zowel in de richting van de medewerkers als de klanten.’
Simone: ‘Mensen kunnen door
HNW op die tijden werken dat het voor
klanten uitkomt, en dat is niet nood­
zakelijkerwijs van negen tot vijf.’
Heidi: ‘Wij werken niet allemaal
rechtstreeks voor klanten, maar in
een administratieve, verwerkende
­omgeving. Teamwork en plaatsgebondenheid zijn daarbij cruciaal. We zoeken nu naar mogelijkheden om deze
vereisten te kunnen toepassen in
ons dagelijks werk, bijvoorbeeld
via roosterindelingen. Daarbij is
het idee om elkaar meer vrijheid
­geven, vooral met het oog op de
medewerkers­tevredenheid.’
Pelle: ‘Persoonlijk denk ik dat de
­uitdaging vooral ligt in het gedrag van
medewerkers en leidinggevenden.
Niet in de “bricks en bites”.’
Rob: ‘Vooral leidinggevenden moe-
ten echt bereid zijn om te veranderen.
Sommige mensen vliegen al van nature
uit bij ons, zoals relatiemanagers, maar
er zijn nog twijfelende leidinggevenden.
Die worden zenuwachtig als ze op kantoor komen en hun medewerkers niet
in de ogen kunnen kijken.’
Pelle: ‘De manieren om invloed uit
te oefenen veranderen. Hiërarchie
krijgt een andere betekenis, simpelweg omdat je elkaar misschien nog
maar een paar keer per week ziet. Dat
betekent dat je moet loslaten als leidinggevende, meer moet begeleiden
dan leiden.’
Rob: ‘En dat je heldere afspraken
moet maken. Bestaande overleggen,
zoals verkoopoverleg en krediet­
beheeroverleg, worden binnen Het
­Nieuwe Werken steeds belangrijker,
­uiteraard met aanwezigheidsplicht. De
vraag is dan wat mij betreft wel weer:
moet je dan altijd fysiek aanwezig zijn,
of kan het in bepaalde typen overleggen ook via bijvoorbeeld WebEx?
­Uiteraard geldt dat ook voor de inter­
actie met je klanten.’
Waar blijft dan de menselijke maat,
de warmte die je vindt in relaties op
je werk, maar ook met klanten?
Rob: ‘Die ontstaat gewoon. Die
­regisseer je niet.’
Heidi: ‘Bij ons is warmte wel een
punt van aandacht, hoewel ik het liever
‘veiligheid’ zou noemen. Het veilige
van een bekende collega naast je,
­iedere dag weer, aan wie je vragen
kunt stellen, bij wie je je je vertrouwd
voelt. Dat is voor veel mensen nog een
belangrijk anker.’
Pelle: ‘Het fotootje van het gezin op
het bureau.’
Simone: ‘En de routine van de dagelijkse gang naar je kantoor. Binnen­
komen, praatje maken, koffie pakken,
opstarten. Dat zit diep. Wij zien dat bij
het implementatietraject dat ik heb
­begeleid bij Particulieren. Na een
­enthousiaste start zie je dat een aantal
mensen toch weer terugvalt in oude
routines. Jong en oud. Ik vraag me dan
af: wat doe je op kantoor als de klanten
pas vanaf een uur of half elf binnen­
komen? Voor ons is het dan zaak om
medewerkers ervan te overtuigen dat
ze in veel gevallen beter wat later kunnen komen, en ’s avonds nog iets te
doen voor klanten, omdat die dan vaak
met hun bankzaken bezig zijn.’
Pelle: ‘Ik ervaar een verschil in generaties. Het lijkt erop dat ouderen in mijn
31
In gesprek
Te veel nachtelijke mails zijn
een teken dat je mensen
moet gaan beschermen
team iets meer aan vastigheid hechten.’
Rob: ‘Misschien is de weerstand bij
ouderen iets groter, maar ik ken ook
een voorbeeld van een leidinggevende
met nogal traditionele denkbeelden, die
nu helemaal om is, een echte believer.’
Simone: ‘Die heb je nodig, zij geven
een positieve impuls.’
Rob: ‘Toch is het opvallend: we
­moeten blijkbaar naar een locatie toe,
ook al rechtvaardigt aanwezigheid op
een kantoor niets.’
Pelle: ‘Precies, en dat besef moet
landen.’
Simone: ‘Ik begrijp het wel, als er
bijvoorbeeld een reorganisatie aan de
gang is, dat je dan dicht bij het vuur
wilt zijn. Je wilt weten wat er speelt,
en daarnaar kunnen handelen. Mensen
hebben het idee dat je dat beter kunt
op kantoor.’
Heidi: ‘Volgens mij willen sommigen ook gewoon graag laten zien hoe
hard ze werken. Ze vinden het stoer
om te laten zien: “Ik heb vandaag tien
uur gewerkt”.’
Rob: ‘Misschien organiseren ze hun
werk dan niet goed.’
Pelle: ‘Of is er een overload waar je
als leidinggevende iets mee moet.’
Rob: ‘Het is ook maar de vraag of ze
dan productief geweest zijn. Maar dat
lange werken los je overigens niet op
met Het Nieuwe Werken.’
Simone: ‘Haha, kijk maar naar de
groene poppetjes in Sametime, op welk
moment je ook inlogt, ze zijn er altijd.’
Rob: ‘Het goede daarvan is dat die
mensen elkaar vanzelf vinden. Ik werk
ook ’s avonds en in het weekend mijn
mailtjes af, en het is wel fijn om dan ook
contact met mensen te kunnen hebben
die hetzelfde doen. Maar ik zie helaas
nog wel eens grenzen vervagen, mailtjes voorbijkomen die diep in de nacht
geschreven zijn. Als dat te vaak gebeurt,
is dat voor mij een teken dat je mensen
tegen zichzelf moet gaan beschermen.‘
32
De bank heeft gekozen voor een
bottom up benadering, wat betekent dat voor leidinggevenden?
Pelle: ‘Echt de ruimte geven. Geen
flauwe opmerkingen van collega’s
meer tolereren als iemand eerder naar
huis vertrekt. En als leidinggevende
ook heel nadrukkelijk zelf later komen
en eerder weggaan. Alleen dan smoor
je dat oergevoel van spijbelen in de
kiem. En meer op basis van output
­sturen, ook al zitten daar grenzen aan.
Ik zie output eerder als gevolg van
goed en slim samenwerken dan als
een “sine qua non” waar je als leidinggevende bovenop moet zitten.’
Heidi: ‘Ik ben tegen dwang, want
wat is er uiteindelijk mis met iemand
die gewoon op zijn oude manier blijft
werken en dat heel goed doet? Uiteindelijk verwacht ik toch dat ongeveer
de helft van de mensen in mijn werkomgeving dat zal doen. Maar het is
wel voor iedereen goed om er in ieder
geval mee te experimenteren. En dat
betekent dat je als leidinggevende
soms wel een duwtje in de rug moet
geven, afspreken om het een maand
of twee te proberen. Wij bekijken dat
voor alle functies.’
Simone: ‘Je vraagt wel iets van
mensen als ze ineens ’s avonds aan de
slag moeten omdat dat voor klanten
beter is. Dat blijft een lastig punt. Je
moet daarom ook sterk op de voor­
delen blijven wijzen: overdag ruimte
voor privézaken bijvoorbeeld.’
Pelle: ‘En we mogen niet vergeten
dat het echt werkt. Reistijd neemt af,
wat bij ons een doel was, maar ook de
efficiency neemt toe, net als de medewerkersbetrokkenheid. Dat blijkt uit
onze evaluaties.’
Rob: ‘Er ontstaan ook spontane verbanden, bijvoorbeeld tussen een relatiemanager en een analist die sneller
dan ooit een kredietaanvraag afhan­
delen. Ik zie kennisdeling en flexibel
Bekijk hier de extra
filmpjes van het
­rondetafelgesprek
netwerken dan ook als een groot pluspunt van Het Nieuwe Werken. Je kunt
om de bureaucratie heen heel snel
­iemand vinden die je nodig hebt, en
blijft minder snel in je vertrouwde rou­
tine en netwerken hangen. Simpelweg
doordat je veel mobieler acteert, zowel
intern als extern.’
Heidi: ‘Waar wij mee te maken
­hebben is de dynamiek van teams.
Wij moeten er gezamenlijk voor zorgen
dat bijvoorbeeld de deals gefiatteerd
worden en op tijd worden uitgevoerd.
Teamleden zijn daarin afhankelijk van
elkaar. Ik ben er op dit moment al heel
blij mee als we draagvlak hebben
voor Het Nieuwe Werken, omdat het
meer is dan een individuele keuze.
­Alles grijpt op elkaar in, en alleen met
goede teamafspraken kan het een
­succes worden.’
Maar jullie zijn het erover eens: dit is
de route voor de bank.
Rob: ‘Absoluut, de markt verandert
en er komt een nieuwe generatie
aan, dat zie ik al aan mijn kinderen.
Zij verwachten snelheid en flexibiliteit.
Nog even en deze generatie is klant
en medewerker.‘
Pelle: ‘We merken vanuit ons werk
in het risk-advies nu al dat onze band
met de business hechter is geworden
doordat we overal aan het werk zijn.
En het is een mooie ontwikkeling die
mensen helpt hun balans te vinden.
Ik kan m’n kinderen nu op maandagmiddag van school halen.‘
Rob: ‘Vroeger dacht je daar niet aan,
nu kan het dus wel. En de kritiek dat
nog niet alle systemen er klaar voor
zijn? Ik vind dat we daar voorbij moeten kijken. Wat kun je als alles feilloos
werkt, dàar loop ik warm voor. En oh
ja, laten we stoppen dit “Het Nieuwe
Werken” te noemen. Want hoe noem
je het dan volgend jaar?’ ◆
33
Duurzaamheid
Het Nieuwe Werken
ABN AMRO partner van
stichting Natuur & Milieu
doe je zelf!
In november 2012 vindt voor de derde keer de campagne ‘Het Nieuwe
­Werken doe je zelf!’ plaats met deze keer als thema Tem de tijd. Een
­initiatief van ­Stichting Natuur & ­Milieu. ABN AMRO is dit jaar voor het
eerst partner van de campagne.
Waar staan we in 2015?
Price Waterhouse & Coopers berekende in opdracht van de stichting Natuur
& Milieu dat als in 2015 20 procent van
de beroepsbevolking één dag thuis
werkt, dit de samenleving 2 miljard
euro oplevert. In 2015 zullen 90 tot 180
duizend minder auto’s per dag deelnemen aan het woon-werkverkeer, met
afname van het aantal files tot gevolg.
Het scheelt 1,7 tot 3,5 miljard afgelegde kilometers, 0,3 tot 0,5 ton CO2-uitstoot en 45 tot 90 ton fijnstof in de
lucht. Ook belangrijk: 9 minder verkeersdoden en tot 1.700 minder verkeersgerelateerde gewonden. Voor de
zakelijke wereld spiegelt de stichting
tot 2015 een stijging van de productiviteit in Nederland voor van zo’n 650 miljoen euro, oftewel 1 procent van het
Bruto Nationaal Product. Werknemers
kunnen rekenen op 38 tot 77 miljoen
uur tijdswinst en last but not least: er
­komen mogelijk 8.300 nieuwe toetreders tot de arbeidsmarkt, zoals ouderen,
chronisch zieken en ­(gedeeltelijk) gehandicapten. Mogelijke risico’s waar we ons
tegen moeten wapenen, zijn volgens
het onderzoek onder meer ontregeling
van de werk-privé balans en afname van
communicatie en sociale cohesie.
Meer lezen?
www.hetnieuwewerkendoejezelf.nl
34
Milieu niet voor iedereen
belangrijk argument
Eerst even wat feiten (uit een onderzoek van
Erasmus ­Universiteit naar resultaten van duurzaam­heids­
beleid van Microsoft Nederland, februari 2011):
 Wekelijks virtueel vergaderen levert per jaar
100 ton minder CO2-uitstoot
 Het vermijden van filetijden draagt bij aan
50 ton CO2-vermindering
 Een A4 per persoon minder printen per dag scheelt
twee ton CO2-uitstoot per jaar
Dit onderzoek brengt ook naar voren dat de CO2-uitstoot gemiddeld 126 gram per autokilometer bedraagt, en 35 gram
per treinkilometer. Toch gaat een duurzame wereld en Het
Nieuwe Werken niet voor iedereen hand in hand. Een meer
duurzame leaseregeling bijvoorbeeld, waarbij een combinatie
mogelijk is met bijvoorbeeld het OV, wordt in zakelijk Amsterdam wel toegepast (33 procent), maar is nog geen gemeengoed (onderzoek van Taskforce ontspits, april 2012). Uit
online onderzoek van ISBW ­Opleiding en Training blijkt bovendien dat het vermijden van files door werknemers niet als
belangrijk voordeel gezien wordt (6,5 procent) van Het Nieuwe Werken. Ook de zorg voor het milieu is voor zowel werknemers (2,5 procent) als werkgevers (8,0 procent) geen
groot ­issue. 34 Procent van de werknemers vindt ­volgens dit
onderzoek de ­balans tussen werk en privé het belangrijkste
voordeel, 24 procent van de werkgevers sluit zich hierbij aan
(ISBW, Managersonline, 28 februari 2012).
In goed gezelschap
ABN AMRO heeft zich gevoegd in een respec­
tabele rij grote organisaties die HNW met woord
en daad hebben omarmd:
- ANWB
- Twijnstra Gudde
- Centraal Beheer
Achmea
- Nationale Postcode
­Loterij
- Rabobank
- SNS Reaal
- Microsoft
- Essent
- Vodafone Nederland
- Philips
- Hewlett Packard
- IBM Nederland
Olof van der Gaag is woordvoerder en
­eindverantwoordelijke van de campagne
Het Nieuwe Werken doe je zelf bij de stichting Natuur & Milieu: ‘HNW is goed voor
­iedereen en ook voor het milieu.’ Zelf werkt
hij ook zo: hij is één dag per week thuis voor
zijn dochters van 3 en 6 en in de trein en op
stations verliest hij nooit meer tijd.
Gek vinden ze het bij Stichting Natuur &
Milieu al lang niet meer, maar eigenlijk is
het best bijzonder: deze milieuorganisatie
zet zich sinds een aantal jaren mét grote
Nederlandse bedrijven in voor Het Nieuwe
Werken. Logisch, als je er even over nadenkt: meer mensen thuis betekent minder
mensen in de file en de kantoren kunnen
kleiner, met alle gevolgen voor de energiekosten. Bovendien neemt de arbeidsproductiviteit aantoonbaar toe. Het is dus fijn voor
werknemers, werkgevers én het milieu.
Dit is volgens Olof een trein die voortdendert, die je niet meer tegen kunt houden
als je het al zou willen. Het idee bestond
al sinds midden jaren negentig. ‘Maar nu
hebben we eindelijk de middelen. Sinds de
uitvinding van de smartphone gaan de ontwikkelingen heel hard. Twee jaar geleden
hadden we nog niet eens wifi in de trein.
Kortom: technische ondersteuning is ineens
een aanwezige randvoorwaarde geworden.
Dat verandert het hele spel.’
- KPN
- Cap Gemini
- UVIT
- Vitae
- Unilever Nederland
- Albert Heijn
- Accenture Nederland
- PriceWaterhouseCoopers Nederland
- Ministerie van
Binnenlandse Zaken
- Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie
35
De stoel
Gelden voor mijn werkplek thuis – en
die van mijn medewerkers – ­dezelfde
­arboregels als op kantoor?
Ja, voor je werkplek thuis gelden
dezelfde regels als op kantoor.
Denk ook aan zaken als ventilatie,
verlichting en tafel- en stoelhoogte.
Kijk voor de checklist op Intranet.
Twee goede aanbevelingen daaruit:
laat een of meerdere foto’s van de
werkplek thuis, beoordelen door
een arbodeskundige. En: zorg ervoor dat arbo een vast onderdeel
wordt in functioneringsgesprekken.
Als je de stap maakt richting HNW
Mijn afdeling
kijk je ook naar de middelen die ergaat nieuw
voor nodig zijn. De bank stimu­werken.
leert jou als leidinggevende om
­Hebben
medewerkers zo goed mogelijk
­medewerkers
te ondersteunen. Liefst met een
nu recht op
passende telefoonvoorziening
een laptop
(zie ook pagina 10). Het Programof smartphone?
ma Work Square heeft een aantal
pakketten voor de werkplek geformuleerd waaruit medewerkers
en afdelingen kunnen kiezen. Dat gebeurt altijd in overleg met
leidinggevenden, die hun goedkeuring moeten geven voor de
inzet van extra middelen om een functie goed te kunnen uitvoeren. Er zijn overigens geen plannen van de bank om de
­inrichting van thuiswerkplekken ­financieel te ondersteunen.
dat leg ik voor aan
m’n hulplijn!
Kan ik met mijn eigen mobiele
­communicatiemiddelen – bijvoorbeeld
Bring Your Own – ­inloggen op ­systemen
van de bank?
Via de Work Square Mobility App
(de Good App) kun je goed
­beveiligd toegang krijgen tot
­e-mail en Intranet.
Moeten medewerkers zich nog steeds
ziek melden binnen Het Nieuwe Werken?
Ja, ook binnen HNW meld je je
ziek bij je leidinggevende. Logisch,
want of je nu traditioneel of ‘nieuw’
werkt, je collega’s moeten weten
of, waar en hoe je beschikbaar bent.
Op Intranet vind je meer informatie onder
‘Organisatie/Bankbrede thema’s/Het Nieuwe Werken/
Veelgestelde vragen’
36
Mijn afdeling is
overgegaan op
HNW. Kunnen
medewerkers
aanspraak maken op overuren
als ze ‘s avonds
of in het weekend werken?
Iedereen krijgt meer vrijheid om te bepalen
waar en wanneer er wordt gewerkt. Als je
­medewerkers ervoor kiezen om gebruikelijke
kantoortijden te werken en ze doen dat in goed
overleg, dan is dat geen reden voor meerwerk
of rooster­toeslag. Dat kan pas het geval zijn als
jij als leidinggevende nadrukkelijk vraagt om
­extra uren te maken buiten het gebruikelijke
werkrooster om. Let op: je kunt mensen daartoe binnen het Nieuwe Werken niet dwingen.
Het Nieuwe Werken is geen maatregel tegen
piekbelasting, al levert het wel meer flexibiliteit
op, ook voor jou als leidinggevende. Het staat je
vrij te vragen of je ­medewerkers morgen een
tandje extra willen bijschakelen om een dag ­later
wat te compenseren.
flexibele
stoelendans
Een stoel op een ABN AMRO satellietlocatie dient veel
meesters. Zo kunnen medewerkers aanlanden op flexibele
werkplekken in Den Haag, Alkmaar, Rotterdam, Sittard, en
Tilburg. Hier vind je twee voorbeelden van zo’n werkplek:
wie neemt er plaats, met welk doel en wat beweegt ze om
van werkplek te wisselen?
37
De stoel
Herman Smink (48), CFO TOPS, Controlling FM: ‘Nog even een financiële rapportage afmaken en dan spring ik op de
fiets. Het is twintig minuutjes naar mijn huis, hier in Rotterdam. Ik werk twee dagen in Amsterdam. De IT infrastructuur is
goed. Ik kan alles doen wat ik wil. Het grootste voordeel? Als ik met de fiets ga, weet ik zeker hoe laat ik thuis ben. Ik heb
om vijf uur een afspraak met de fysiotherapeut en weet dat ik op tijd kom. Als je met de trein reist, blijft dat een onzekere
factor vanwege de vertragingen.’
38
Han Claerhoudt (47), T24 Functional Support, IT International: ‘Of ik vandaag niet liever thuis werk? Nee, ik heb dat wel
gedaan, maar mijn werkplezier haal ik ook uit contacten met collega’s. ­Minimaal twee dagen zit ik in Amsterdam, de overige
drie dagen werk ik flexibel. Da’s best veel, maar het geeft je een gevoel van zelfstandigheid. Eigenlijk zegt de baas; ik vertrouw erop dat je doet wat we hebben afgesproken. Nadelen? Als je flexibel werkt, heb je minder inter­actie met je collega’s.
Die ­interactie is onvervangbaar. Ik zou ook geen vijf dagen flexibel willen werken.’
39
stelling:
Floortje Rasenberg, Districtsdirecteur ­Particulieren, Rotterdam-Zuid
‘in mijn omgeving zijn
de leiderschapskwaliteiten
voor Het Nieuwe Werken
nog geen gemeengoed.’
mee
eens
Doke Warmerdam-Homan, proces­
manager COO Retail & Private Banking
‘Op onze afdeling hebben we goede
afspraken kunnen maken over het sturen op resultaten. Dat past natuurlijk bij
Het Nieuwe Werken. Onze functie als
ketenregisseur brengt
echter ook met zich
mee dat we op kantoor goed vertegenwoordigd moeten
zijn. Mijn leidinggevende past dus
verschillende leiderschapsvaardigheden toe, ook die
van Het Nieuwe
­Werken. Maar dit is
nog niet op alle afdelingen zo ingericht. Ik ben
het dus eens met
de stelling.’
eens
40
‘Mee eens. Ik geef leiding aan zo’n 120 mensen, en stimuleer Het Nieuwe
­Werken. Ik coach leidinggevenden en wil dat ze hun mensen actief de ruimte geven. Ze moeten zich daarvoor wel goed verdiepen, doorvragen welke aspecten
binnen functies geschikt zijn voor Het Nieuwe Werken. Het zou bijvoorbeeld best
het overwegen waard zijn om een assistent een mobieltje van de bank mee te
geven naar huis, om ook eens daar te kunnen werken. Ik zie Het Nieuwe Werken
als een lifestyle, een flexibele manier van werken en leven die aansluit op maatschappelijke en economische veranderingen. Soms ga je op pad buiten kantoortijden, en werk je op wisselende locaties. Andere keren zit je achter je
tafel thuis of neem je even gas terug om te compenseren. Dat kan als er een
systeemstoring is, of als je net een deadline achter de rug hebt. Ik zie dat
sommige leidinggevenden dit nog moeizaam oppakken, terwijl we
er echt niet omheen kunnen: we zitten in de overgang naar een
nieuw type leiderschap.’
oneens
Discusieer mee
over deze stelling
op Arena
Jan Willem Amiabel, Office Medewerker
TOPS Business Management
‘Ik heb een laptop van de bank, daar werk ik
op dit moment mee, thuis aan tafel in Den
Helder. Mijn rol als office medewerker brengt
met zich mee dat ik tijds- en vooral plaatsonafhankelijk werk. Enerzijds omdat ik regelmatig
in andere HOKA-panden moet zijn, anderzijds
vanwege de reistijd Den Helder-Amsterdam.
Dat doe ik eigenlijk al zes jaar, sinds ik in
­Amsterdam werk. Ik ben daarin nooit tegengewerkt, maar de cultuur van Het Nieuwe
Werken brengt wel met zich mee dat ik minder hoef uit te leggen. Het klinkt misschien
gek, maar ik voel me niet schuldig meer als ik
op pad ben. Mijn leidinggevende gelooft erin,
en dat geeft een boost aan de sfeer hier, het
wordt grootschalig toegepast. Ik ben het dus
oneens met de stelling; in mijn omgeving
­gebeurt het al. Het blijft wel oppassen hoor.
Heldere afspraken maken is cruciaal. Bijvoorbeeld: mensen zoeken mij graag persoonlijk
op. Ze moeten dan precies weten bij wie ze
terecht kunnen als ik niet in Amsterdam op
kantoor ben. Dat is mijn verantwoordelijkheid,
niet die van mijn leidinggevende.’
Coen Tijhof, Business Manager Projects Bedrijven
‘Klopt, het is vooral een nieuwe kijk op werken, en dat is een
wenproces. Het Nieuwe Werken is nu bij tweeduizend medewerkers van het MKB-onderdeel geïntroduceerd. We begonnen met de buitendienst: relatiemanagers en specialisten.
Dat ging – begrijpelijk – het meest eenvoudig. Voor medewerkers die dagelijks afhankelijk zijn van de continuïteit
van systemen en processen die binnen de kantoormuren
moeten plaatsvinden, bleek het wat lastiger. We kijken
nu wel naar manieren om flexibeler te werken. Mensen
laten rouleren in teams, e-mailverkeer thuis afhandelen,
dat soort oplossingen. Ik zie dat Het Nieuwe Werken bij de
ene medewerker beter aanslaat dan bij de andere. Mensen
die van nature al behoorlijk gedisciplineerd werken, voelen zich
vaak prettig als een beroep op hun eigen verantwoordelijkheid
en creativiteit wordt gedaan. Anderen vragen wat meer begeleiding. Leiding­gevenden zijn er doorgaans enthousiast over, zij
het met nuanceverschillen. Traditioneel ingestelde leidinggevenden vinden het prettig veel contact te hebben op de werkvloer; ze zullen moeten leren loslaten en vertrouwen geven.’
klopt
41
Essay
de bank als
verzameling tribes
De vraag is niet meer óf we Het Nieuwe Werken invoeren, maar hoe
snel we het helemaal voor elkaar krijgen. Want het is een voorwaarde
voor het gezonde voortbestaan van de bank, stellen sector bankers
Menno van Leeuwen en Han Mesters in hun lange termijnvisie.
42
‘D
e samenleving kijkt wantrouwend naar banken. Dit vertaalt zich in zich opstapelende
wetgeving, zoals de bankenbelasting,
het adviesmodel verzekeringen en
Basel 3. Kan ons huidige verdienmodel
daarbinnen nog blijven voortbestaan?
De vraag is niet óf we moeten veranderen, maar hoe en hoe snel we dat
kunnen. Het Nieuwe Werken is daar­bij géén nevenissue, zo van: “Oh ja,
dat moeten we ook nog doen”, maar
het kloppend hart van de vereiste
­veranderingen.
Laten we even vooruitspoelen; naar
2020. Wat zien we dan? Hoe zien banken er dan uit? Hoe opereren ze? Wat
verwacht de klant? Wij zijn ervan overtuigd dat klanten in 2020 het definitief
niet meer accepteren dat een bank
sterk focust op groei. De norm is dan
profitability without growth en banken
stellen zich dienstbaar op aan de samenleving en de reële economie. De
dienstverlening is transparant geworden. En met transparant bedoelen we
ook echt: transparant. Adviesgesprekken tussen de klant en de bank vinden
online plaats op openbare fora, zodat
andere burgers en officiële “waarnemers” mee kunnen kijken of er geen
verkeerde adviezen worden gegeven.
Natuurlijk kan de klant er ook voor kiezen om het adviesgesprek privé te
voeren. Dat kan in de privé-omgeving
van de online portal van de klant, waartoe hij via apps dienstverleners tijdelijk
toegang geeft. Of hij nodigt de bank uit
voor een vertrouwelijk gesprek achter
gesloten deuren. Ook bij dit gesprek kan
de klant een “waarnemer” uitnodigen.
‘Het Nieuwe
Werken is het
­kloppend hart
van vereiste
­veranderingen’
Onderlinge gesprekken tussen bankmedewerkers over – bijvoorbeeld –
productontwikkeling worden ook
online gevoerd en zijn door burgers te
volgen en te verrijken met hun commentaar. Zoals wij nu de hotelrecensies kennen op Zoover en Tripadvisor, worden de
bank en individuele medewerkers op
feedbackwebsites uitgebreid beoordeeld
op hun dienstverlening, klantgerichtheid
en deskundigheid. Anno 2012 twitteren
43
Essay
klanten natuurlijk ook al over hun ervaringen, maar in 2020 is deze klantfeedback
structureel en zeer gefundeerd op basis
van slimme data-analyses.
‘Wat overblijft,
is het persoonlijk advies, de
persoonlijke
interventies en
de innovatie’
‘Binnen de
bank zijn –
met uitzondering van echt
vertrouwelijke
stukken – alle
documenten
door iedereen
in te zien’
44
Binnen de bank zijn – met uitzondering
van echt vertrouwelijke stukken – alle
documenten door iedereen in te zien,
worden ze door medewerkers onderling geshared en kunnen ze door
­verschillende eigenaren vanaf verschillende locaties worden bewerkt. Met
behulp van een enorme hoeveelheid
data die beschikbaar en toegankelijk is
op internet, vergroten de medewerkers hun kennis, doorgronden ze hun
klanten en diens bedrijfstakken nóg
beter en geven ze advies dat nog meer
op maat is. De standaardprocessen
zijn volledig geautomatiseerd en vinden plaats in de cloud. Wat overblijft, is
het persoonlijk advies, de persoonlijke
interventies, de vernieuwende dienstverlening en innovatie. En dan bedoelen we niet de innovatie in de vorm van
complexe financiële producten, maar
innovatie die er echt op gericht is de
klant te helpen.
De bank als instituut verliest daarbij
r­ elevantie, en verdient een nieuwe
­invulling. Hiërarchisch aangestuurde
­instituten zijn geneigd het hoofd als
een lastig neveneffect te beschouwen
van de armen en benen die het werk
moeten doen. Instituten werken daardoor vaak verstikkend op individueel
vakmanschap, zelfstandig denken en
creativiteit. Dat moet dus anders. De
bank anno 2020 kan alleen de gevraagde denkkracht en innovatie mobiliseren, doordat zij uit een verzameling
dynamische tribes of zwermen bestaat. De bank doet er daarom goed
aan horizontaal georganiseerde netwerkteams van (creatieve) professionals te faciliteren. Door intensief
contact met de klant begrijpen deze
professionals wat de wensen van de
klant, de gewenste producten en diensten en de benodigde strategieën zijn.
Zij hebben niets aan verticaal management dat hen op basis van een plek in
de hiërarchie vertelt wat ze moeten
doen. Wat ze wel nodig hebben?
­In­spirerend leiderschap, dat hen een
visie geeft, met als opdracht: “Doe wat
jij denkt dat nodig is.”
Het is het type leiderschap dat de
­professionals empowert en faciliteert.
Empowert door een doel te geven,
maar geen route. Empowert door op
output en vertrouwen te sturen in
plaats van op vermeende ijver en vlijt.
Faciliteert door te zorgen dat de professionals beschikken over de juiste
­hardware en software om hun werk
optimaal te doen. Het woord zwerm
zegt het eigenlijk al. De medewerker
anno 2020 zit niet op één plek, maar zit
bij de klant, werkt thuis, ontmoet collega’s in het (veel kleinere!) kantoorpand,
en zwermt samen met andere professionals langs flexibele werkplekken
door het land. Al doende wisselt hij
met hen kennis en ervaringen uit.
Het moge duidelijk zijn, het profiel van
de bankier is in 2020 niet meer de
“homo Zuidas-sius” zoals wij die nu
kunnen uittekenen. De toekomst is
aan de representant van de creative
generation in zijn mooiste verschijningsvorm, met sterk ontwikkelde
­normen en waarden, op zoek naar echte inhoud en met de drive om waarde
toe te voegen aan de samenleving. Die
hyperintelligente jonge allochtone
vrouw, die het nu nog moeilijk heeft op
de arbeidsmarkt omdat ze geen bestuurservaring heeft, omdat ze moest
werken tijdens haar studie, is in 2020
wél bankier. Die creatieve professional
die nu nog twijfelt om te solliciteren
omdat hij “geen goed gevoel krijgt bij
dit bedrijf”, is dan inspirerend leider van
een banking team. Anno 2012 vinden
deze bijzondere mensen hun plek nog
buiten de instituten. In wisselende
combinaties verwerven deze zelfstandige professionals, creatives en ondernemers, hun opdrachten en verdelen
het werk. Zij hebben geen management nodig, maar social media en goede afspraken om die projecten aan te
sturen. De ­uitdaging aan de bank is om
dit soort verbanden in de toekomst te
kunnen omarmen.
Wie dit toekomstscenario van zelf­
standigen beoordeelt als een leuk
­verschijnsel, dat naast de instituten
zal bestaan, heeft het mis. De zwerm
zal volhardende instituten in steeds
­heviger mate gaan beconcurreren.
De zwerm is lean and mean, heeft
geen legacy – lees: verouderd system
dat nog steeds in werking is – waardoor ze al haar processen geautoma­
tiseerd kan invoeren. De zwerm is
bovendien in staat om meer intelligentie te organiseren. Want zelfstandigen
moeten voor zichzelf denken en noodzakelijkerwijs hun intelligentie beter
benutten. In een onderneming is alles
transactioneel gemaakt. Dat staat de
vrije uitwisseling van gedachten in de
weg, die nodig is om ideeën en creativiteit te genereren. In de zwerm is die
uitwisseling er juist wel.
Of dit een pijnlijke teloorgang van de
bank als instituut veroorzaakt, of een inspirerende bevrijding, hangt af van de
vernieuwers binnen het instituut. Durven
zij voldoende lef te tonen? Volharden
­organisaties in oude reflexen of zoeken
ze naar een inspirerende invulling van
hun toegevoegde waarde in deze nieuwe wereld? Maar ook: staan de anderen
hen toe om vernieuwend bezig te zijn?
De vraag is ook voor ons: springen we
in het diepe of blijven wij rillend aan de
rand van het zwembad staan?
We zitten nu op een tipping point: ­velen
voelen de grond onder hun voeten
wegzakken, maar de techniek is aanwezig en het gedrag van consumenten
én werknemers verandert as we
speak. We kunnen het dus, als we
maar willen. Maar zeker is ook: er zijn
complicerende factoren. Zoals onze
legacy. ABN AMRO kan geen week
sluiten zodat we al onze systemen kunnen omzetten naar state of the art ICT.
We hebben nu eenmaal te maken met
grote aanpassingstrajecten. Die vergen
grote investeringen en het resultaat
komt soms hortend en stotend van de
grond. Dat kan demotiverend werken.
Toch geloven wij erin dat – als we maar
blijven investeren – in 2020 de grootste hobbels genomen zijn. En voor nu:
laten we ook niet alleen maar denken
in termen van grote verandertrajecten.
Het sleutelwoord is vertrouwen. Geef
– naast de grote trajecten – individuele
of kleine groepen medewerkers die
daar klaar voor zijn, de ruimte om te
­experimenteren. Faciliteer ze met een
training in Wordpress en laat ze een
blog opzetten in eigen beheer, maar
over hun werk. Laat ze nieuwe
­ ocument sharing tools uitproberen.
d
Laat ze Twitter-achtige systemen ontdekken en gebruiken om met klanten
over nieuwe producten te praten.
­Helemaal in het gedachtengoed van
Het Nieuwe Werken.
Verlaat het institutionele denken dat
soms nog in onze genen zit. Neem
het leasen van een duurzame auto.
ABN AMRO heeft duurzaamheid hoog
in het vaandel staan, maar toen Menno
een plug in hybride auto wilde leasen,
zat die niet in het assortiment. Toen hij
zich verdiepte in de vraag waaróm die
niet in het assortiment zat, kreeg hij als
antwoord: “Wij vrezen dat medewerkers de auto alleen maar zullen leasen
vanwege de 0% bijtelling en de auto
helemaal niet zouden opladen, maar
uit luiheid alleen maar voltanken met
brandstof. Hetzelfde wantrouwen
steekt ook de kop op in discussies
rondom Het Nieuwe Werken. Het idee
dat thuiswerkende medewerkers de
kantjes ervan aflopen, moeten we echt
achter ons laten.
Er staan ons woelige tijden en grote
veranderingen te wachten. We moeten
onze organisatie, producten, pricing en
distributie veranderen om klaar te
zijn voor de toekomst. We zien dat
ABN AMRO zich wel degelijk bewust
is van deze uitdagingen en ook al
mooie stappen zet in de goede richting, met bijvoorbeeld Het Nieuwe
Werken, Bring your Own, Tops2020,
ICC2020 en duurzame investeringen.
Maar hoe stoer zou het zijn als we
onze interne veranderingen helemaal
transparant zouden maken? Als wij –
net als ­IJsland, dat na haar faillissement haar hele openbaar bestuur
daadwerkelijk openbaar maakte – onze
discussies, twijfels en keuzes online
toegankelijk zouden maken? Dan weten wij in ieder geval zeker dat de bank
van de toekomst, die we hierboven
schetsen, niet zomaar een bank is.
Maar ABN AMRO anno 2020.’ ◆
‘De zwerm zal
volhardende
instituten in
steeds heviger
mate gaan
beconcurreren’
‘Springen we
in het diepe
of blijven wij
rillend aan
de rand van
het zwembad
staan?’
Menno van Leeuwen is sector banker
Technologie, Media & Telecom
Han Mesters is sector banker
Zakelijke Dienstverlening
45
Het thuisfront
dit vindt het
thuisfront
46
‘Als ik merk dat ze een break nodig heeft, spreek ik haar aan’
‘Interessant om meer over mijn moeders werk te weten’
Meubelmaker Paul van Poppelen
is vijftien jaar samen met zijn vriendin
Margot Oudshoorn. Margot werkt op
de afdeling Interne Communicatie van
Communications & Sustainability in
Amsterdam. Sinds kort is ze vaker
thuis en verdwijnt dan richting computerkamer. ‘Het is niet zo dat ze een
vaste dag per week thuis werkt, het
gebeurt wanneer ze voor een project
volledige concentratie nodig heeft. Bij
de bank is vaak veel afleiding, bijvoorbeeld collega’s die wat willen vragen.
Dat gebeurt hier niet, al is ze gewoon
Karel Hagen (12) uit Bilthoven vindt
het maar wat fijn dat zijn moeder nu
wat meer thuis is. ‘Ik zit in de eerste
van het gymnasium en heb veel huiswerk. Wanneer ik nu wat wil vragen,
kan dat gewoon.’ Zijn moeder heet
­Angela Hagen-Verdooren en werkt in
Amsterdam. Ze is implementatie­
manager van Het Nieuwe Werken en
haar zoon weet er dan ook van alles
over te vertellen. ‘Het scheelt files en
veel reistijd. Tijd die mensen kunnen
gebruiken om ­eerder aan de slag te
kunnen. Het is handig voor iedereen!’
bereikbaar. De praktijk leert dat het
een stuk rustiger werkt.’
Het thuis werken wérkt, volgens
Paul. ‘Ze heeft even nodig om daadwerkelijk te beginnen. Eerst een koffie,
en dan nog eentje, maar als ze eenmaal aan de slag gaat, is ze niet meer
te stoppen.’ Het is niet zo dat ‘thuiswerkende Margot’ een heel ander
­persoon is. ‘Ik moet hooguit iets twee
keer vragen voordat ze het hoort,
maar verder vind ik het juist gezellig.’
Hij noemt het knus, hoe zij samen
in de computerkamer zitten. ‘Margot
verdiept in haar werk op de computer
en ik ben een beetje aan het rommelen.’ Om half acht zorgt hij dat het eten
klaar staat. ‘Zo kan ze de tijd zo optimaal mogelijk benutten. Alleen mist ze
nu wel het rust­moment dat ze normaal
gesproken in de bus op weg naar huis
heeft. Vaak gaat ze toch te lang door.’
Als hij merkt dat ze een break nodig
heeft, spreekt hij haar daarop aan.
‘Partners zien dat van elkaar. Dat verschilt met collega’s, met hen heb je
een heel ander soort relatie.’ ◆
promoot hij. Zijn moeder is aan haar
bureau in de woonkamer altijd druk
aan het werk. ‘Ze verstuurt mails en
belt veel, houdt webmeetings en ontvangt conference calls.’ Maar als dat
laatste gebeurt, moeten de kinderen
thuis muisstil zijn. ‘Dat is soms wel
eens minder leuk, maar we weten het
van tevoren. We zetten de televisie
zachter of praten niet.’
Karel ziet nu met eigen ogen waar
zijn moeder mee bezig is en hoewel hij
nog niet weet wat hij later wil worden,
zou het zomaar een baan bij de bank
kunnen zijn: ‘Ik vind het interessant
om er veel over te weten te komen,
dat kan op deze manier beter dan
eerst.’ Hij denkt niet dat zijn moeder
minder werk verzet met de kinderen
om haar heen. ‘We laten haar gewoon
haar gang gaan, maar als ik ergens
mee zit, is ze er wel voor me. En daarna gaat ze weer verder.’ Normaal gesproken is Angela veel reistijd kwijt,
dus dat compenseert het weer volgens hem. ‘Ik denk dat ze het beste
thuis kan werken. Het is praktisch voor
haar en gezellig voor ons!’ ◆
47
De blik van buiten
‘Veel leiding­
gevenden zijn
bang hun stuur
kwijt te raken’
‘het nieuwe leidinggeven
is het oude leidinggeven,
maar dan goed’
Voor Susan Smulders is Het Nieuwe Werken een ‘overlevings­strategie’. ‘Ik heb vier
­kleine kinderen. Zonder de flexibiliteit van ­tijd- en plaatsonafhankelijk werken zou ik
deze baan niet volhouden’, zegt de partner van MoneyPenny Advies en Implementatie.
N
ee, naar een ‘gewone’ negentot-vijf baan zou Susan nooit
meer terug willen. ‘Zo’n dwingend ritme maakt het moeilijk om de
zorg voor mijn vier jonge kinderen te
combineren met mijn professionele
ambities. Maar los daarvan: alleen het
idee al dat ik me zou moeten verantwoorden als ik een keer om half tien
op kantoor arriveer...’
Wat voor Susan geldt, geldt voor
velen die hebben kennisgemaakt met
Het Nieuwe Werken. Het afwerpen
van de ketenen van het dwingende
kantoorritme werkt bevrijdend. Maar
aan die omwenteling gaat voor de
­organisatie in kwestie vaak een hobbelige weg vooraf. Susan weet er alles
van. Als partner bij MoneyPenny
­Advies en Implementatie is zij een
­specialist in het bedenken en invoeren
van ‘Nieuwe Werkbare’ oplossingen
voor allerhande organisaties. Ook voor
48
ABN AMRO, waar zij al sinds de pilot is
aangehaakt. MoneyPenny verzorgt het
opleidingsprogramma ‘Leidinggeven
op afstand’ dat leidinggevenden moet
helpen deze omslag in denken en doen
te maken.
Belemmerende gedachten
Wat is nu je grootste schrikbeeld?
Het is een vraag die Susan regelmatig
aan leidinggevenden stelt tijdens
bijeen­komsten. ‘Als antwoord kreeg ik
dan bijvoorbeeld: dat een medewerker
met een krijsende baby op zijn arm de
vaatwasser aan het uitruimen is en ondertussen een klant te woord staat.’
Medewerkers die op vaste tijdstippen
op kantoor zitten, suggereert controle
over het werk dat ze daar uitvoeren.
Erop vertrouwen dat het werk ook
­buiten hun gezichtsveld gebeurt: dat
is voor veel leidinggevenden de grootste uitdaging. Susan: ‘Veel leidingge-
venden hebben het gevoel dat ze er
bovenop moeten zitten. Anders gebeurt het werk niet of niet goed. Ze
zijn bang hun stuur kwijt te raken. Van
dat soort ­belemmerende gedachten
moet je af. De essentie is: afspraken
maken en dan durven loslaten, vertrouwen in de professionaliteit van
je medewerkers.’
Er is maar één manier om dat te
­leren, volgens Susan: gewoon doen.
‘En natuurlijk gaat het dan af en toe
mis en laat een medewerker een
steekje vallen. Dan kun je meteen in
een kramp schieten, zo van: zie je wel,
als ik het niet regel, gebeurt het ook
niet. Maar beter kun je het als een
voorbeeld zien waaruit we samen –
­leidinggevende en medewerker –
­lering kunnen trekken hoe we dit in de
toekomst beter kunnen organiseren.’
Essentieel is dat leidinggevende en
medewerker goede afspraken maken
49
De blik van buiten
intussen in
over de ‘belangenbalans’ (klant, werk,
team, zelf). ‘Veel leidinggevenden zijn
bang dat het tijd- en plaatsonafhankelijk ­werken een feestje van de medewerkers wordt. Dat voorkom je door
voortdurend met elkaar in gesprek te
blijven over de juiste afweging van belangen. Veel meer dan voorheen ga je
sturen op de output van de medewerker. Maar dan moet je wel goed weten
wat je van elkaar verwacht. Spreek dat
door en leg het vast.’
Eyeopener
En natuurlijk is er dan wel eens een
medewerker die de kantjes er vanaf
loopt. ‘Die moet je daarop aanspreken,
en nee, dat is niet leuk.’ Toch merkt
Susan dat de meeste leidinggevenden
hun werk alleen maar interessanter
gaan vinden zodra ze de omslag heb-
‘Natuurlijk gaat het
dan af en toe mis en
laat een medewerker
een steekje vallen’
ben ­gemaakt. ‘Leidinggevenden gaan
eindelijk doen wat ze horen te doen:
zorgen dat ­medewerkers hun werk optimaal doen. Wij zeggen wel eens gekscherend: het nieuwe leidinggeven is
het oude leidinggeven, maar dan goed.’
Lukt het ‘loslaten’ eenmaal, dan
staan leidinggevenden vaak versteld
van de positieve effecten, weet Susan
uit ervaring. ‘Ik sprak laatst een directeur van een bankkantoor die aan haar
medewerkers de vraag had voorgelegd: als het jullie winkel was, wanneer
zou je dan open gaan? Uiteindelijk
­kwamen ze erop uit dat een extra
avondopenstelling nodig was. Had zij
die extra avond werk zelf bedacht, dan
was er zeker weerstand gekomen. Nu
lag er een goed voorstel waar ook nog
het hele team achter stond. Dat was
echt een eyeopener voor haar.’ ◆
3 (voor)oordelen over HNW
de BV Nederland
46% van de organisaties was in begin 2011 al actief
aan de slag met HNW. 52% zegt meer over te werken sinds ze aan HNW doen.
(1)
82% van de werkende vaders en 74% van de werkende moeders vindt
een goede werk-privé balans grotendeels bepalend voor hun werkplezier.(3)
39% van de
werkende vaders geeft aan dat als zij een andere
baan kunnen vinden waarin ze meer ruimte
krijgen voor hun privé leven, zij hun huidige baan
zouden opzeggen. 44% van de werknemers krijgt de mogelijkheid om op andere
Van de hoogopgeleiden kan 77% zich thuis beter concentreren.(2)
(3)
locaties te werken.(5)
Het Nieuwe Werken is een hype
Susan: ‘De term ‘Het Nieuwe Werken’ is
wel een beetje een hype, ja. Er duiken ook
alweer nieuwe begrippen op, zoals het
Flexibele Werken en het Mobiele Werken.
De termen veranderen misschien, maar de
ideeën erachter blijven. Dus het tijd- en
plaatsonafhankelijk werken, verantwoordelijkheden dieper in de organisatie leggen,
medewerkers meer verantwoordelijk maken
voor hun takenpakket, outputgericht sturen,
enzovoort. Al die ontwikkelingen hebben
simpelweg te veel voordelen, voor medewerkers én organisaties.’
Het Nieuwe Werken gaat ten
­kostte van een hechte band
tussen collega’s
Het Nieuwe ­Werken is alleen
­geschikt voor medewerkers met
een zeer ­zelfstandige functie
Susan: ‘Je gaat elkaar minder zien, dat is
een feit. Maar dat hoeft zeker niet te betekenen dat de binding met elkaar en het bedrijf minder wordt. Sterker nog, je ziet vaak
dat de band tussen medewerkers en leiding­
gevenden sterker wordt, omdat je bewuster
in het contact investeert en dan diepgaander gesprekken hebt over doelstellingen en
resultaten. Daarnaast kun je allerlei oplossingen bedenken om de teamspirit te bestendigen. Bijvoorbeeld: spreek één of twee
vaste dagen af waarop iedereen op kantoor
is en plan dan ook je overleggen. En denk
ook aan een virtueel koffiemoment.’
Susan: ‘Voor de ene functie is het makkelijker dan voor de andere, dat klopt. Maar
zelfs voor functies die aanwezigheid op een
bepaalde tijd en plek veronderstellen, kun je
de medewerker nog invloed geven. Bijvoorbeeld op de invulling van het rooster. Een
misverstand is trouwens dat Het Nieuwe
Werken gelijk staat aan thuiswerken. Het
gaat erom dat je op basis van persoon­lijke
en zakelijke afwegingen bepaalt wat de
beste manier is om je werk in te richten. Dat
kan deels thuis zijn, maar ook heel goed op
kantoor. Het gaat om flexibiliteit, van geest
en van handelen.’
Bijna 80% van de Nederlandse werknemers checkt buiten
werktijd zakelijke mail en reageert op zakelijke berichten via social media.(4)
70% van de Nederlanders vindt dat flexibel werken de manier is om het file probleem de kop te bieden.(5)
Nederland loopt voorop in HNW.
op een andere locatie wel echt aan het werk zijn.(5)
(5)
31% twijfelt wel eens of collega’s
Van de werkende moeders noemt
51% flexibele werktijden als belangrijkste oplossing voor een betere
verdeling tussen werk en kinderen.(3) 38% van de werknemers beschikt
op kantoor over flexibele werkplekken.(6)
(1) Berenschot (2011). ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement’, (2) Intermediair i.s.m. bureau SatisAction (2012),
(3) Motivaction in opdracht van Stichting Natuur en Milieu (2011), (4) Uitzendorganisatie Unique (2011), (5) Over Het Nieuwe Werken (2012),
(6) Uitgeverij Alex van Groningen BV i.s.m. Ruigrok | NetPanel (2012). ‘Best employers to work for’.
50
51
hoe-HNW-ben-
ik-al-quiz



Sta je voor de drempel
of ben je er al overheen?
Geef je het goede voorbeeld
of is het nog even zoeken?
Kies je voor oude reflexen
of ga je het experiment aan?
Doe de test en je weet het!
1. Leidinggeven bij HNW is...
a. Een uitdaging, je wilt wel vertrouwen
geven, maar onderdrukt met moeite de
neiging je medewerkers te controleren.
b. Een uitvinding, je merkt dat je medewerkers beter weten waar ze aan
toe zijn. Ze nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen resultaten.
c. Lastig, je ziet je medewerkers nauwelijks meer en hebt geen idee waar
ze mee bezig zijn.
2. Een medewerker komt bij je met
de vraag of het goed is als hij van­
middag met zijn moeder naar het
ziekenhuis gaat. Jouw antwoord:
a. Dat past niet in het schema van de
afdeling. Kan je vrouw niet rijden?
b. Prima, heb je de mogelijkheid om
­elders in die week die uren te compenseren zodat je geen vrije tijd
hoeft op te nemen?
c. OK, maar dan neem je wel een vrije
middag op.
3. Het is zondagavond, wat doe je?
a. Je zet de tv aan, pakt een kop koffie
en ploft naast je partner op de bank
52
neer. Werk komt morgen wel weer.
b. Je pakt je smartphone en kijkt op
de GoodApp in je mail en je agenda
om te zien wat je morgen te wachten staat.
c. Je gaat vroeg naar bed, maandagmorgen is er meestal een drukke
spits. Je wilt de files voor zijn.
4. Je zit in de trein, wat doe je?
a. Naar buiten staren en een Metro
doorbladeren.
b. Je mail lezen en beantwoorden,
en stukken voor een vergadering
doornemen. Scheelt straks weer…
c. Dat managementboek lezen waar
je thuis en op kantoor niet aan toe
komt.
5. Bij ABN AMRO staat HNW
gelijk aan ...
a. een bezuinigingsoperatie voor de
bank en het gevaar dat medewerkers de kantjes ervan af lopen.
b. Effectief en efficiënt werken en
­bewust kiezen waar en wanneer je
het best je werk kunt doen.
c. Altijd (24/7) bereikbaar zijn.
6. Vanmiddag haal jij om drie uur de
kinderen van school. Het is elf uur
en je wordt gebeld door je dochter:
‘Pappa, ik ben ziek, wil je me van
school halen?’ Straks heb je echter
een belangrijke afspraak met een
collega. Wat zeg je:
a. Ben je nu alweer ziek? Bel mama
maar. Ik heb het echt te druk van­
ochtend.
b. Ik ga dat regelen. Ik kom je over een
half uur halen, dan kun jij je bed in en
gebruik ik thuis een WebEx-meeting
voor die afspraak.
c. Natuurlijk, ik kom eraan. Die afspraak
moet maar wachten…
7. Een teamlid vraagt je om twee
­dagen per week thuis te kunnen
werken, en verzekert dat dat goed
lukt met resultaatafspraken. Je af­
deling heeft net als standaard maxi­
maal een dag per week. Wat zeg je:
a. Sorry, gelijke monniken, gelijke
­kappen.
b. Prima, we kijken hoe dat werkt in de
praktijk. Over een maand evalueren
we en beoordeel ik of het voor
­anderen ook een optie zou zijn.
c. Nee, want ik wil je in de buurt hebben. Misschien over een tijdje.
8. Het is zeven uur ’s ochtends en
het heeft fors gesneeuwd. Je zou
kunnen thuiswerken vandaag, en …
a. ... stapt toch in de auto omdat je
vindt dat je er als leidinggevende
juist nu hoort te zijn voor de mensen
die de moeite hebben genomen op
kantoor te komen.
b. ... je mailt en sms’t je medewerkers
gelijk dat ze kunnen overwegen dat
ook te doen.
c. … gaat dat ook doen zolang de wegen glad zijn, want dat is nu precies
waarvoor Het Nieuwe Werken op
aarde is.
9. Je wordt wakker en voelt je niet
helemaal lekker. Wat doe je?
a. Je neemt drie aspirientjes en gaat
naar kantoor.
b. Je belt je leidinggevende en vertelt
dat je niet lekker bent. Je probeert
nog wat urgente dingen af te handelen en als het teveel wordt, zoek je
je bed op.
c. Je meldt je ziek.
10. Het Nieuwe Werken is:
a. Een gunst van leidinggevenden aan
hun medewerkers.
b. Een manier van leven.
c. Een recht van de medewerker.
Overwegend antwoord a:
Je hecht nog aan het traditioneel werken en dito leiderschap. Praat er eens
over met collega's. Wat heeft HNW hen
en hun team opgeleverd?
Overwegend antwoord b:
Je zit er al helemaal in. Ga zo door! Vergeet
niet collega-leidinggevenden te inspireren
en met hen ervaringen uit te wisselen.
Overwegend antwoord c:
Je wilt wel, maar vindt het niet altijd
eenvoudig. Wellicht kan de opleiding
‘Leidinggeven op afstand’ je zinvolle
handvatten bieden.
AA_fullcolourC.eps
ABN AMRO full-colour for coated paper
Width shield: 20 mm
Overlap: 0,05 mm
Intussen zeggen klanten op social media...  Waar kan ik het beste mijn bedrijfsplan naar toe sturen? Reactie
ABN AMRO webcare: Kevin, onze zakelijke adviseurs kunnen je hier alles over vertellen. Ze zijn van 8.00-22.00 bereikbaar  Fijn dat veel online of telefonisch te regelen is. Net telefonisch erg goed geholpen door een adviseur van
de @ABNAMRO#complimenten  Zojuist prima geholpen door #abnamro via chat. Laagdrempelig, snel en toch
persoonlijk.  Topservice van de @ABNAMRO laatste dagen! vanuit het buitenland nog wel, dank!”  Handig dat
je bij een geldautomaat van @ABNAMRO je pincode kunt wijzigen.. das inderdaad Anno Nu!  Wat een service!
Wilde even telefonisch vragen of mijn schade tijdens vakantie werd gedekt en hoe ik dit moet opgeven...kreeg het
bedrag per direct op mijn rekening terug gestort!  Geskimd worden is niet leuk, de service van de #abnamro daarna wel! Alert, snel, oplossingsgericht en empathisch. [email protected]!  Handig! Wist niet dat deze App
van @ABNAMRO bestond… Market Insight; economische ontwikkelingen en trends per branche pic.twitter.com/
HScNnpr0  Goede bank met prima benadering; ik ben net uitgenodigd voor een klantenarena avond in Zwolle.
Klinkt goed, leuk!  Leuk filmpje over #HNW bij #abnamro! http://youtu.be/93pfOMeQ65Q
Bekijk het grappige ­filmpje over
HNW bij ABN AMRO op YouTube