- Ronald Visser

Commentaren

Transcriptie

- Ronald Visser
8e jaargang
nummer 11
november 2008
Meevaren
met de
conjunctuur?
HRD moet
zichzelf
promoten
Aan tafel
bij de
bestuurders
Vliegt HRD
eruit bij
een recessie?
Hoe zet je opleiden en leren
blijvend op de kaart?
Profilering HRD
Hoe verwerf je een plek
aan de bestuurstafel?
Gastredacteur: Han van der Pool
Leren in organisaties 11
november 2008
Adv 1
Leren in organisaties 11
november 2008
Leren in Organisaties
Leren in organisaties is het grootste
vakblad in Nederland over leren en
opleiden in arbeidsorganisaties. Het blad
wil een bijdrage leveren aan de
professionaliteitsbevordering van HRD
verantwoordelijken. Leren in
Organisaties is een uitgave van Performa
Uitgeverij in samenwerking met
NVO2, Nederlandse Vereniging van HRDprofessionals in Ontwikkelen en
Opleiden.
Performa
Postbus 28000
3003 KA Rotterdam
Tel.: (010) 265 19 99
Fax: (010) 243 90 28
E-mail: [email protected]
NVO2
De Horst 7
Postbus 88
3970 AB Driebergen
Tel.: (0343) 55 67 20
Fax: (0343) 55 67 21
E-mail: [email protected]
Redactieadres
Redactie Leren in Organisaties,
Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg,
E-mail: [email protected]
REDACTIERAAD
Nina Lazeron, Erik Mooijman, Ariaan van
Sandick, Jos Vreeswijk
Hoofdredacteur
Leontine Bibo
Prijzencircus
Mijn moeder was een ster in
kinderpartijtjes. Als oud-onderwijzeres leefde ze zich helemaal
uit. Het begon steevast met een
mooi verhaal dat uitmondde in
een speurtocht. Daar deden alle
kinderen blij aan mee met zelfgemaakte verjaardagsmutsen op in
stijl van het verhaal.
Hoe leuk al die activiteiten ook
waren, we leefden allemaal toe
naar het einde van het feest: de
uitreiking van de prijzen. Wat is
er begerenswaardiger dan een ongehavende stuiterbal of een verse
gum?
Redactie
Joost Ardts, Olga Koppenhagen, Jacqueline van Onzenoort, Selma de Ridder,
Ronald Visser, Jan Vriens, Sibrenne
Wagenaar
FOTOGRAAF
Iebeltje van der Spoel
Uitgever
Hans Delissen
Basisontwerp en vormgeving
Onnink grafische Communicatie b.v.,
Oudenbosch
Druk
PlantijnCasparie, Den Haag
Advertenties
Johan de Vassy
Tel.: (010) 265 19 99
E-mail: [email protected]
Abonnementen
Leren in Organisaties verschijnt maandelijks.
Abonnementsprijs: e 159 (excl. BTW) per
jaar, studenten e 79,50 (excl. BTW) per
jaar. Losse nummers: e 24 (excl. BTW).
Abonnementen kunnen ieder moment
ingaan, doch slechts worden beëindigd
indien uiterlijk twee maanden voor
het einde van de abonnementsperiode
schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij
niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een
periode van een jaar.
Inlichtingen: (010) 265 19 99.
© Performa Uitgeverij
ISSN 1875-4953
Niet alleen kinderen houden
van erkenning en beloning voor
hun prestaties. Ook volwassenen
kunnen er wat van. Marketeers
weten dat als geen ander en spelen daarop in. Het begon in de
boekenbranche. Met de Ex-libris
en de AKO-prijs probeerden ze
Nederland aan het lezen te krijgen. Blijkbaar was deze strategie succesvol, want hij werd in vele branches
opgevolgd. Ook in onze branche. In oktober ontving ik uitnodigingen voor
maar liefst drie prijsuitreikingen: de NVP-award, de Johan Stekelenburg-prijs
en de Leren is een makkie-prijs. Dit prijzencircus levert media-aandacht voor
de prijswinnaars en onze branche op. De winnaar van de Johan Stekelenburgprijs, een kleine ondernemer van een garage-leerbedrijf, was zelfs te zien in
Hart van Nederland.
De gelukkige winnaars krijgen aan het einde van dit jaar gezelschap van de
witte zakenvrouw van het jaar en de zwarte, van de beste leraar, de beste CEO
en de beste CFO. Onze beroepsgroep ontbreekt nog, maar ik weet zeker dat het
er ooit van gaat komen. De verkiezing van de beste CLO, voluit: Chief Learning
Officer. Ik verheug me er nu al op, want ik ben gek op feestjes.
Leontine Bibo
hoofdredacteur
[email protected]
Niets uit deze uitgave mag, noch geheel,
noch gedeeltelijk, worden overgenomen
en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.
Leren in organisaties 11
november 2008
In dit nummer
14
Een helder profiel van HRD
20
It’s branding time
24
Het brein: Rob Poell
door de Corporate University
Han van der Pool en Joop Töller
Auteurs bespreken waarom het zo moeilijk is en blijft om HRD op de kaart te zetten
als een waardevol en onmisbaar onderdeel van een succesvolle bedrijfsvoering.
Het concept van de Corporate University biedt echter aanknopingspunten voor een
heldere profilering van HRD.
Paul Harris
Paul Harris beschrijft in dit Engelstalige artikel hoe HRD-functies van internationale
ondernemingen zich krachtig als merk weten te profileren. Een relevante en
realistische (waarde)propositie die helder verkondigd wordt, is het adagium.
Een goede HRD’er heeft bedrijfseconomische kennis, is extern gericht en beheerst
het politieke spel. Aan die eisen voldoet onze beroepsgroep maar mondjesmaat,
aldus ‘brein’ Rob Poell, hoogleraar HRD aan de Universiteit van Tilburg.
Thema Profilering HRD
Hoe zet je opleiden en leren
blijvend op de kaart?
Profilering HRD
Hoe verwerf je een plek
aan de bestuurstafel?
‘Een goede HRD’er kan het politieke spel spelen.’
Leren in organisaties 11
november 2008
De Vrije Ruimte
26
30
Duurzaam HRD door Investors in People
Anouk Holsboer
HRD wordt, als het erop aankomt, vaak niet belangrijk genoeg gevonden in
organisaties. Dat is geen goede uitgangspositie aan de vooravond van een
recessie. Het Investors in People-keurmerk kan daar verandering in brengen.
Recensies
Deze rubriek
bespreekt het
boek Beyond HR:
The New Science
of Human Capital,
van John Boudreau
& Peter Ramstad,
en geeft u nog
een aantal andere
aanraders mee.
23Het meest opmerkelijke wat ik ooit heb
geleerd
Reconceliation: praktijk- en kennisstroom
Dr. Daan Andriessen
29Vroem
P&Over
Martijn Vroemen
32Onderzoek de mogelijkheden
in plaats van de tekorten!
Karin Derksen en Koos van Unen
34Uitgesproken
Lente
Ed Fennema
35Je coach altijd om de hoek
Anneloes van Haaren en Marianne van
der Pool
Hoe kijkt de lijn naar HRD?
Ook de praktijk mag in dit themanummer niet ontbreken. Drie lijnmanagers
vertellen over hoe zij de meerwaarde van HRD zien.
16
Hans Nijholt, Operationeel Directeur, Caesar Groep:
‘HRD is voor ons geen losstaande discipline’
18
Marco Geerinck, Sales Leader Tivoli, IBM:
‘HRD: duidelijk maken wat manager te winnen heeft’
22
Marco Kieft, Theatermanager, Omniversum:
‘HRD moet in de dagelijkse routine’
Rob Poell (p. 28)
Leren in organisaties 11
november 2008
Nieuws Netwerk
>Bureau-
nieuws
De Hogeschool van Arnhem
en Nijmegen (HAN) start
in januari 2009 met de
post-hbo opleiding HRMadviseur. De opleiding is
ontwikkeld voor HRM-professionals die willen functioneren op hoger beleidsniveau. In de opleiding komt
o.a. aan bod: positionering
van HRM binnen de eigen
organisatie, ontwikkelen en
operationaliseren van beleidsconcepten, aansturen
van operationele processen,
veranderingsprocessen, vakinhoudelijke en
gedragscompetenties. Het
leertraject veronderstelt
dat de basiscompetenties
voldoende en op hbo-niveau
ontwikkeld zijn.
Schoevers en het Ronald
McDonald Kinderfonds
hebben onlangs een
samenwerkingsovereenkomst getekend. Eindexamenstudenten van de
Schoevers-voltijdopleiding
bachelor Commercieel Communicatiemanagement en
de Associate degree Officemanagement organiseren
dit jaar voor het vijfde achtereenvolgende jaar binnen
het vak projectmanagement
een fondswervende actie
ten bate van het Kinderfonds. De vestigingen in
Amsterdam, Arnhem, Den
Haag, Eindhoven, Rotterdam en Utrecht werken
hieraan mee.
www.kinderfonds.nl
Talent naar de top gaat verder
Emancipatie - Minister Plasterk (OCW, portefeuil-
le Emancipatie) en staatssecretaris Heemskerk (EZ)
installeerden op donderdag 13 november de Commissie Monitoring Talent Naar de Top. De Commissie wordt ingesteld op verzoek van de Taskforce
Talent naar de Top. Dit is een volgende stap om de
doorstroming van vrouwen naar leidinggevende
topfuncties in organisaties te bevorderen.
Op 28 mei 2008 ondertekenden 47 organisaties het
Charter Talent naar de Top. Daarmee verplichtten
zij zich tot het vastleggen van doelstellingen om
vrouwen naar topfuncties te laten doorstromen en
het opstellen van een strategie om deze doelen te
realiseren. De Commissie Monitoring Talent naar
de Top gaat toezien op de naleving van het Charter
en rapporteert over de voortgang en de geboekte
resultaten.
Voorzitter van de Commissie is Aad Veenman, president-directeur van de Nederlandse Spoorwegen.
De Commissie kent een evenwichtige samenstelling als het gaat om de verdeling man/vrouw en
overheid/bedrijfsleven. De leden zijn experts op
gebied van corporate governance, marketing en
auditing en hebben ervaring met het thema diversiteit.
www.talentnaardetop.nl
Perry Sport wint Human Capital Award ’08
Awards - Perry Sport Utrecht is in 2008 winnaar
van de Human Capital Award retail. Storemanager
Bas Exenberger ontving onlangs de Award uit handen van Peter Cras, juryvoorzitter en algemeen directeur van Kenniscentrum Handel. Dat gebeurde
tijdens de Retail Jaarprijs in Hilversum.
De Utrechtse Perry Sport-vestiging kreeg de voorkeur van de jury omdat het ‘vanuit een duidelijke
bedrijfsvisie invulling geeft aan het verzilveren
van haar menselijk kapitaal’. De andere genomineerden voor de Human Capital Award 2008 waren
Ikea Heerlen en Super Van Dam Hilversum.
Volgens de jury is Perry Sport Utrecht een bedrijf
dat van haar medewerkers de bereidheid verwacht
om zich te ontwikkelen. Maar nieuwe en ‘zittende’
medewerkers worden óók gesteund en gestimuleerd om hun ambities te vervullen. Het professionaliseringsbeleid voor medewerkers kan worden
samengevat met de zin: ‘Je mag hier werken, maar
alleen als je zelf ook iets wilt!’
Alle nieuwe medewerkers volgen een introductieprogramma en een training tot ‘crew member’ bij
de Perry Academy. Op basis van een persoonlijk
ontwikkelingsplan stippelen de medewerkers in
overleg met hun leidinggevende een loopbaanroute bij Perry Sport voor zichzelf uit.
www.kchandel.nl
‘Steeds meer bedrijven zien EVC als een praktisch HRD-instrument.’
Leren in organisaties 11
november 2008
Rijkswaterstaat wint
NSCU Corporate University Award
Bedrijven wisselen kennis uit over EVC
>Transfers
EVC - Op 9 oktober jl. werd een platform voor be-
Astrid
Venes
wordt per
1 januari
2009 de
nieuwe
directeur van Fontys PABO
Tilburg. Zij volgt Edith van
Montfort op die per 1 november directeur wordt bij
de Stichting Beroepskwaliteit Leraren.Voorheen was
Astrid Venes adjunct-directeur onderwijs bij FLOT.
drijven opgericht om op landelijk niveau kennis
met elkaar uit te wisselen over EVC. Steeds meer
bedrijven zien EVC als een praktisch instrument
voor HRD. Ruim veertig bedrijven waren dan ook
van de partij.
Erik Kaemingk, directeur Kenniscentrum EVC: ‘Er
is inmiddels heel wat ervaring met EVC bij bedrijven. Door kennis daarover met elkaar uit te wisselen kunnen afnemers van EVC veel van elkaar
leren. Ook kunnen ze wensen samen met andere
bedrijven gemeenschappelijk kenbaar maken. EVC
kan als het ware naar een hoger plan worden getild en EVC-aanbieders en beroepskwalificerende
instellingen kunnen hun aanbod rond EVC dan
beter richten naar de vraag.’
Startconferentie
De startconferentie was in handen van Yacht, de
Projectdirectie Leren & Werken en het Kenniscentrum EVC. Andere organisaties die vanuit een
actieve EVC-praktijk betrokken zijn bij het initiatief tot dit bedrijvenplatform EVC zijn Rabobank
Nederland, KPN Nederland, Philips en Defensie.
De volgende bijeenkomst vindt plaats op 19 maart
2009 bij het Philips Stadion in Eindhoven.
www.kenniscentrumevc.nl
ASTD-rapport toont aan:
‘Opleiden hoog op de agenda van ondernemingen’
Opleiden - Het ASTD State of the Industry report
van 2008 dat onlangs uitkwam, laat zien dat ondernemingen nog steeds veel waarde hechten aan
opleiding en training. Ondanks de dip in de economie blijven organisaties nog steeds investeren en
aandacht geven aan leren. Het lijkt erop dat het
maximaliseren van de ontwikkelingsmogelijkheden van werknemers steeds meer ingebed raakt
in de dagelijkse beleidsvoering. HRD-professionals
hebben meer mogelijkheden en kunnen een hoger
budget besteden om programma’s uit te voeren ter
ontwikkeling van medewerkers.
E-learning
Het onderzoek laat zien dat e-learning als methode een steeds belangrijkere rol gaat spelen in
het opleiden van werknemers. Bijna een derde van
de opleidingen die aangeboden worden, vindt nu
via e-learning plaats. Hoewel de traditionele klassikale instructie nog steeds een prominente plaats
Esther Papendorp is per 1
oktober in dienst getreden
bij BVO Training Center,
IT-opleider. Papendorp gaat
het team van het opleidingscentrum versterken
als marketingcommunicatiemanager. Daarvoor
was ze werkzaam als projectmanager bij een klein
directmarketingbureau.
klassikale instructie vs. e-learning
%
n klassikale instructie
n e-learning
80
60
40
20
0
2001200220032004200520062007
Soort instructie
Training &
Development
heeft
Marion
van de
Vorst (42) benoemd tot algemeen directeur. Zij heeft
voorheen diverse leidinggevende functies vervuld;
onder meer bij de Media
Acadamie en bij Schouten
& Nelissen.
Ton Korver is op 1 september gestart als lector
Human Resources Management aan De Haagse Hogeschool. Hij volgt Sylvia
van de Bunt-Kokhuis op.
Voorheen was hij actief als
senior researcher en consultant bij de Organisatie
voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (OSA).
inneemt, kiezen HRD-professionals steeds vaker
voor technologie-gebaseerde methodes. Daardoor
kunnen tegen minder kosten meer werknemers
bereikt worden. Dat lijkt een steeds belangrijker
argument te worden om voor e-learning te kiezen.
www.astd.org
Leren in organisaties 11
Ook een transfer
te melden?
Mail het met een
foto aan:
[email protected]
november 2008
Nieuws Netwerk
> Congressen
Leidinggeven is bijzaak voor Nederlandse manager
Online Educa Berlin
2008
Werkinhoud - Nederlandse managers besteden
14th International Conference on Technology Supported
Learning and Training
3-5 december 2008
Hotel InterContinental Berlin
Organisatie: ICWE
www.online-educa.com
Kenniscafé
Leaving Experts
Kennis vasthouden als u
experts moet loslaten
9 december 2008
Museum voor Communicatie,
Den Haag
Organisatie: DNV-CIBIT
www.cibit.nl
Nationaal Opleidingscongres 2008
11 december 2008
Hotel Breukelen
Organisatie: Intermediair
Trainingen & Congressen
www.congresopleiden.nl
NFMD Congres
Talent voor Leiderschap
3 februari 2009
Heineken Experience in
Amsterdam
www.nfmd.nl
Meet the World ’09
The international leadership
conference
Global Responsibility: How
will you contribute?
9 januari 2009
Noordwijk
Organisatie: De Baak
www.debaak.nl
ASTD 2009 International Conference &
Exposition
31 mei - 3 juni
Washington DC, USA
www.astd.org
in vergelijking met hun collega’s in andere Europese landen de minste tijd aan leidinggeven. Dit
blijkt uit het Ipsos-onderzoek dat onlangs in opdracht van Steelcase werd uitgevoerd. Ook blijkt
dat mannelijke managers meer tijd besteden aan
leidinggeven dan hun vrouwelijke collega’s.
Nederlandse managers besteden slechts 27 procent van hun tijd aan leidinggeven, terwijl 46
procent van de tijd wordt besteed aan individueel
werk, zoals het schrijven van rapporten en het maken van analyses. De rest van de tijd gaat zitten
in projecten die samen met collega’s of partners
worden uitgevoerd. Dit vormt een groot contrast
met bijvoorbeeld Duitsland, waar 49 procent van
de tijd aan leidinggeven wordt besteed. Het onderzoek werd gehouden onder 2.400 managers in
Frankrijk, Engeland, Duitsland, Spanje, Italië en
Nederland. Van de ondervraagden waren er 400
Nederlander.
Doe maar gewoon
‘De manier van leidinggeven is blijkbaar sterk cultuurbepaald’, constateert Rick Bomer, algemeen
directeur Steelcase Benelux, aan de hand van de
cijfers. ‘In Nederland gaan we uit van een grote
mate van zelfstandigheid en bevoegdheid. In andere landen is dat anders, dat zit diep geworteld in
de culturele geschiedenis. We zien het bij al onze
klanten. Hiërarchie en status zijn in Nederland
veel minder belangrijk. Managers hebben vaak
hetzelfde meubilair als hun medewerkers en werken steeds vaker in open ruimtes of met flexibele
werkplekken. Het leer en het pluche is van de bovenste verdieping verdwenen.’
Landgoed de Horst
Landgoed de Horst is sinds een aantal jaren een
unieke plek waar kennisintensieve organisaties
hun werkruimte vinden. Voor deze landgoedpartners biedt de aanwezigheid van veel inspirerende
collegae tal van mogelijkheden om van elkaar kunnen leren én met elkaar nieuwe kennis kunnen
creëren.
In een aantal brainstormsessies hebben vier landgoedpartners de handen ineen geslagen om het
initiatief van het zomerfestival Learning Lane
duurzaam vorm te geven door door het jaar heen
invulling te geven aan het kennisdorp met maatschappelijk relevante vakinhoudelijke ontmoetingen.
Om de bijdragen van de verschillende Kennisdorppartners een rode draad te geven lijkt een bindend
thema, een bindende vraag of bindend concept behulpzaam. Voor 2008 – 2009 is als thema gekozen:
‘De dictatuur van het Evidenced Based denken’.
Houd voor meer informatie de website van NIVOZ
in de gaten:
www.nivoz.nl
Breingroep
NVO2
Na het succesvolle breincongres ‘From the brain
to HRD’, dat afgelopen mei werd gehouden op
Landgoed de Horst, is de breingroep van NVO2
inmiddels druk bezig om het programma voor
volgend jaar samen te stellen. Het is de bedoeling opnieuw
een breincongres te organiseren.
‘Trainen
met
hartWil
en je
ziel’
meer informatie of wil je je aansluiten bij
ademt
sfeer,
de breingroep,
kijk dan op de website van NVO2,
inhoud en ziel.
www.nvo2.nl onder werkgroepen.
‘Hiërarchie en status zijn voor managers niet belangrijk.’
Leren in organisaties 11
november 2008
>Pas
Zelfkennis als stimulans voor prestatie
verschenen
Motivatie - Hoe meer medewerkers met zichzelf
verbonden zijn - beter bestand tegen stress, gebruik
durven te maken van hun eigen intuïtie voor het
nemen van beslissingen, het accepteren van de onvoorspelbaarheid van het moderne bedrijfsleven,
emotioneel stabiel en oprecht zijn met ouderwetse
integriteit - hoe beter hun prestaties, zo toont het
nieuwste onderzoek van Krauthammer aan.
Het onderzoek bevestigt dat medewerkers geloven dat ‘zelfkennis’ belangrijk is en het potentieel
toont voor duurzame gezondheid van organisaties.
Het onthult de cruciale aard van de managersrol
bij het creëren van de omstandigheden voor zelfkennis, en de zwakke punten in de prestaties van
de managers. Het toont weer een vaak herhaalde
boodschap aan de manager en Human Resourcesmedewerkers aan: mensen willen behandeld worden als individuen. Mensen hebben hulp nodig bij
het identificeren en gebruiken van hun specifieke
talenten.
Het onderzoek geeft een aantal tipsvoor managers
om zelfkennis onder hun medewerkers te vergroten
en de duurzaamheid van hun organisatie te voeden:
Sterrenteam
•Controleer in welke mate de organisatie
daad werkelijk zorgt voor mensen en sociale evolgen (hoe goed worden berichten van de
Raad van Bestuur vertaald in het dagelijkse managen?)
•Neem formele evaluaties op in beoordelingen
over de mate waarin het potentieel van mensen
benut wordt en hun talenten geïdentificeerd en
gebruikt worden
•Help mensen dingen bewust te doen; maximaliseer in het dagelijkse management de vaardigheid van u en uw team om afstand te nemen en
geconcentreerd te blijven op het grote geheel
•Moedig intuïtie aan: erken de waarde ervan voor
innovatie, inzicht en het nemen van beslissingen.
veness Index 2008-2009 van het World Economic
Forum gestegen van de 10e naar de 8e plaats. Nederland staat nu na de VS, dat op 1 blijft, Zwitserland, Denemarken, Zweden en Singapore, Finland
en Duitsland.
De stijging van 10 naar 8 komt doordat het World
Economic Forum(WEF) meer efficiëntie ziet op
onze arbeids- en goederenmarkt en het WEF constateert ‘excellente prestaties’ bij toptechnologie.
Als alleen naar technologie gekeken wordt staat
ons land zelfs nummer 1 van de wereld (2007 nog
4).
Minister-president Balkenende is blij met de stijging. ‘Dit onderstreept onze ambities’, aldus de
minister-president. Balkenende hecht veel belang
aan deze stijging want hij heeft als voorzitter van
het Innovatieplatform onlangs opnieuw gezegd
Toolbox beïnvloeden
Jan van Loon
Waaier met een
groot aantal praktische tools om de
eigen invloed te
vergroten.
Zaltbommel: Thema,
€ 15,95
Spelen met talenten
Axelle de Roy en Madeleine
Lomans
www.krauthammer.com
Nederland stijgt op concurrentieladder
Kenniseconomie - Nederland is op de Competiti-
Rita Bakker en Nettie Aarts
Spel waarmee mensen in organisaties,
op een luchtige
manier, met elkaar
in gesprek komen.
www.sterrenteam.com, € 75
dat Nederland uiteindelijk in de top-5 terecht moet
komen van meest concurrerende landen: ‘Het is
noodzakelijk om de concurrentiekracht van onze
economie te versterken. We moeten blijven werken
aan het verstevigen van de basis van onze economie,’ zegt de premier in een reactie op de cijfers
van WEF.
www.innovatieplatform.nl
Een spel waarin je ontdekt waar
je aanleg voor hebt en hoe je
je loopbaandromen waar kunt
maken.
Zaltbommel: Thema, € 42,50
Futuring:
de kunst van het
anticiperen
Hermen Rottinghuis
Verbinding tussen de methoden
visieontwikkeling
en scenarioplanning tot flexibel
denkproces.
Schiedam: Scriptum, € 32,50
De introductiegids
49 tips voor het
inwerken van
nieuwe medewerkers
Toine Al
Inclusief 14 best
practices van
bedrijven met een bijzonder
introductiebeleid.
Zaltbommel, Haystack, € 19,95
Leren in organisaties 11
november 2008
Nieuws Netwerk
ProfiLeren
Ik zie een samenleving waarin veranderen, vernieuwen en ontwikkelen de constanten zijn, en waarin bij voortduring dus ook
een appel wordt gedaan op veranderings-, vernieuwings- en ontwikkelkracht van organisaties. Om de organisatieambities waar
te maken, moeten daarom alle medewerkers in de organisatie
op maat worden gebracht én gehouden. ‘Veranderingscompetent
zijn’ is een strategisch principe waarop ook de HR-functie zich
moet onderscheiden. Het ontwikkelen van medewerkers is hierin
een evidente succesfactor, immers alle verandering krijgt vorm
via de inzet van diezelfde mensen. Menselijk talent is de kritische
succesfactor om strategische doelen te bereiken. Dat vraagt een
sterke focus op het specifieke talent van die medewerker. Menselijk talent binden, boeien en ontwikkelen is de grote opgave van
het management, de HR-functie en van de collega’s.
Hoewel deze gedachten vaak mondeling omarmd worden, zie je
in de praktijk dat het gedrag van alledag zich nogal gemakkelijk
laat leiden door heel andere principes, dat managers, medewerkers en HR-functionarissen heersende paradigma’s moeizaam
loslaten. Om toezegging en gedrag meer op elkaar te laten aansluiten, moeten mensen blijkbaar een soort shift door. Om die
beweging te faciliteren is geconcentreerde aandacht nodig, van
functionarissen die er echt voor willen gaan, die die shift nastreven en op de agenda houden.
De strategische opdracht waar de HR-specialisten voor staan is
tweeledig: aan de ene kant zorgen dat onze organisaties de mensen zien als dé asset voor verdere ontwikkeling en aan de andere
voorwaarden scheppen voor een blijvende inzetbaarheid van die
mensen. En in het ‘vak strategie’ kunnen we ons als beroepsgroep
nog flink ontwikkelen. Een nieuw talent wordt bij ons aangesproken! Dit vraagt naar mijn mening om een heroriëntatie van
onze beroepsgroep. We moeten meer gaan denken en handelen
vanuit de ambitie van de organisatie, vanuit het beoogd (maatschappelijk) effect. De boardroom: daar moeten we zijn! En wel
met een nuchter en realistisch verhaal over een nieuwe balans
in organisaties, waarin de individuele medewerker bepalender is
dan ooit en het besef dat er een andere verbinding nodig is tussen
het belang van het individu en van de organisatie; noodzakelijk
is om medewerkers effectief te laten zijn. Individueel belang en
organisatiebelang overlappen elkaar vaak, maar verschillen nog
vaker. Het luistert nauw om deze twee verschillende belangenposities vorm te geven. Aansluiting zoeken bij de sterke punten, de
motivatie en drijfveren van medewerkers is effectiever dan focus
op technische elementen zoals kennis, kunde en competenties.
Als de medewerker in zijn hart en ambitie wordt geraakt, volgen
die competenties vanzelf wel.
De boardroom: daar moeten we als HRD’er zijn!
vormen van vernieuwing, over wat wij in ons vak talentontwikkeling noemen. Hij onderscheidt twee vormen van vernieuwers:
de conceptuele vernieuwers en de experimentele vernieuwers. De
eerste categorie komt snel met een groot nieuw idee. Zij zijn bijna
meteen een hit. Hun beste werken vind je meestal aan het begin
van hun carrière. De tweede categorie ontwikkelt zich langzaam
maar degelijk, via empirisch werken, trial & error, tot meesterschap. Hun beste producten komen vaak aan het einde van hun
carrière. Picasso rekent hij tot de eerste categorie en hij verkeert
daar in gezelschap van The Eagles en Orson Wells. Cézanne, Fleetwood Mac en Alfred Hitchcock zijn representanten van de tweede
categorie. Ik lees er ook het verschil tussen de flamboyante artiest
en de degelijke ambachtsman.
Er zit in het denken van Gladwell ruimte om ook in een latere
levensfase met verrassende, innovatieve inbreng te komen. Dat
geldt natuurlijk niet exclusief voor individuen, maar ook voor
functies in een organisatie, zelfs voor hele systemen. Het inzicht
biedt mentaal nieuwe ruimte, een uitdaging voor professionals
om te blijven leren en innoveren. Dit besef is een verstandige insteek voor onze beroepsgroep om ons te profileren. We tonen inzicht in de kern van de vraagstukken van de organisaties waarvoor
we werken, we ontwikkelen ons herkenbaar als professionals ‘van
de menselijke kant van het bedrijf’ en we stellen zelf de norm in
ons vakgebied. We legitimeren ons handelen vanuit de (vaak nog
niet gestelde) vraag uit onze omgeving en vanuit een opvatting in
onze vakdiscipline.
Kortom: we gaan met volharding en geloof werken aan een kwalitatieve standaard die bruikbaar is voor onze klanten.
Als we ons op deze manier profileren, is dat meer dan een marketingpositie neerzetten.
Profileren wordt dan leren van de professional: ProfiLeren.
Han Nichting,
voorzitter NVO2.
Eind oktober is het derde boek verschenen van Macolm Gladwell.
Na ‘Blink’ en ‘The Tipping Point’ gaat hij nu in ‘Outliers’ in op
‘HR-functionarissen kunnen heersende paradigma’s maar moeizaam loslaten.’
10
Leren in organisaties 11
november 2008
Anti-cyclisch investeren
Professionalisering…. Juist nu!
'GPITGGRWKVQPUUVWFKGFCIGPCCPDQF
†LCP
²)GDTWKMXCPYGDVQQNUKPNGGTRTQEGUUGP³
FQQTQC5KDTGPPG9CIGPCCT
8GTMGPFGOQIGNKLMJGFGPXCPYGDVQQNUGPGTXCCTJQG\KLKPVGTCEVKG
GPUCOGPYGTMKPIUVKOWNGTGP
†HGD
²6TCKPGPGPEQCEJGPXCPWKVYCCTFGPMGPPKUOCMGPGPCCPFG
UNCIOGV5RKTCN&[PCOKEU³FQQT/CTMFG,QPI
.GGTLGGKIGPGPGNMCCTUYCCTFGPKPJGVJKGTGPPWIGURTGMYCCTVG
PGOGPGPGTQRVGKPVGTXGPKrTGP
†OTV
²&[PCOKUEJG1QTFGGNUXQTOKPIXQQT*4/GTU³
FQQTQC&CCP$WKLU
'GPOGGTYCCTFGXQQTJGVFWWT\CCOQPVYKMMGNGPXCPOGPUGP
QTICPKUCVKG
†OTV
²+PVGTXGPVKGMWPFGGPJGVNGTGPXCPXGTUEJKNNGP³
FQQT/CTLQ-QTTGN
8GTUEJKNNGPCNUUNGWVGNVQV\KPXQNNGXGTCPFGTKPIGP
†OTV ²1PNKPGHCEKNKVGTGP³FQQTQC5KDTGPPG9CIGPCCT
8QQTYKGDGMGPFKUOGVYGDVQQNUKPNGGTRTQEGUUGPGPOGGTYKNYGVGP
QXGTJQGLGFG\GRTQEGUUGPMWPVHCEKNKVGTGP
-KLMXQQTJGVEQORNGVGCCPDQFGP
OGGTKPHQTOCVKGQRYYYPXQPNQHDGN
11
Y Y Y PXQ P
N
Leren in organisaties 11
november 2008
Adv 2
Thema Profilering HRD
Thema
Hoe zet je opleiden en leren
blijvend op de kaart?
Profilering HRD
Hoe verwerf je een plek
aan de bestuurstafel?
Profilering van HRD
Intro
Han van der Pol
Willen wij in de westerse wereld meerwaarde blijven scheppen, dan zullen wij
een voorsprong moeten blijven behouden
op het gebied van creativiteit, leren, innovatieve concepten en slimmer werken.
Leren in organisaties is nu meer noodzakelijk dan ooit en de HRD-professional speelt
daarbij een essentiële rol. Toch staat de bijdrage van HRD onder druk. Bij kostenbesparingen wordt niet, zoals vaak verondersteld, eerst gesneden waar het vet zit, maar waar het
snijden het minst direct voelbaar is. In opleidingsbudgetten
bijvoorbeeld.
Om de uitdagingen waarmee organisaties zich geconfronteerd zien om te zetten naar kansen is een sterke profilering
van de HRD-functie noodzakelijk. Het profiel van HRD wordt
echter door een veelvoud van factoren bepaald. Uiteraard is
de waardepropositie van HRD cruciaal. Welke prestaties wil
HRD leveren en welke doelen wil zij dienen? Daarnaast bepaalt de positie van HRD in sterke mate haar zichtbaarheid.
Wordt leren en ontwikkelen centraal gepositioneerd en gecoördineerd of is het gecentraliseerd? Ook de wijze waarop
HRD zich promoot binnen de organisatie is van invloed op
het profiel. Hoe worden de successen gevierd en wordt haar
toegevoegde waarde gecommuniceerd? Tot slot liggen er
kansen om HRD procesmatig in te bedden in de organisatie.
Maakt leren en ontwikkelen deel uit van het takenpakket van
lijnmanagers en wordt HRD betrokken bij belangrijke strategische beslissingen?
In het hoofdartikel van Joop Töller (NUON) en ondergetekende wordt het concept van Corporate University nader
bekeken. Kan de Corporate University het profiel van HRD
transparant maken? De Corporate University kan als centraal
positionerende functie, wanneer zij een duidelijk doel dient,
een uitstekend uithangbord van HRD zijn. In het Engelstalige artikel,’It’s branding time’ beschrijft Paul Harris (T+D)
hoe HRD-functies van internationale ondernemingen zich
krachtig als merk weten te profileren. Een relevante en realistische (waarde)propositie die helder verkondigd wordt is
het adagium.
Een andere manier om HRD op de kaart te zetten kan door het
onderdeel te maken van een groter proces. Anouk Holsboer
(TNT) beschrijft hoe het streven naar een Investors in Peopleaccreditatie de HRD-functie kan borgen binnen de organisatie. Tot slot benadrukt ‘brein’ Rob Poell dat de HRD-functie
zichzelf niet als Calimero moet gedragen. ‘Demonstreer je
toegevoegde waarde en claim de resultaten’, is zijn advies.
Han van der Pool (1953) is Management Development Manager
bij TNT Group Head Office.
Leren in organisaties 11
november 2008
13
Thema Profilering HRD
Opinie
Een helder profiel van HRD
door de Corporate University
Niemand weerspreekt het belang van leren en ontwikkelen, ook niet in voor organisaties turbulente tijden. Toch worden
in onrustige tijden HRD-activiteiten al snel onder het motto ‘nu even niet’ geparkeerd en wordt er, wanneer de economie
tegenzit, snel op bezuinigd. Eén van de oorzaken hier van is dat het klaarblijkelijk moeilijk is en blijft om HRD op de
kaart te zetten als een waardevol en onmisbaar onderdeel van een succesvolle bedrijfsvoering. Het concept van de
Corporate University biedt echter aanknopingspunten voor een heldere profilering van HRD.
Artikel
Han van der Pool en Joop Töller
Globalisatie, demografische ontwikkelingen,
de kredietcrisis, een
aanstaande
recessie
en de opwarming van
de planeet. De wereld,
maar met name ‘onze
wereld’, die van de westerse economieën, staat
voor grote uitdagingen.
Alles lijkt ook tegelijk
te komen en tegelijk te
moeten worden opgelost. Het gaat om grote
autonome ontwikkelingen die uiteindelijk alles en iedereen zullen raken.
Het oplossen van de concrete vraagstukken die deze ontwikkelingen nu al met
zich meebrengen is een unieke en uitdagende opgave. Van het verleden kan wel
degelijk worden geleerd, maar of wij erin
slagen de kansen die de ontwikkelingen
bieden te benutten, zal afhangen van
hoe wij onze kennis- en creatieproductiviteit binnen onze westerse organisaties,
instituties en bedrijven weten te verhogen. Hier ligt zowel een grote uitdaging,
als een grote kans voor HRD. Of zoals een
Chinees gezegde het krachtig verwoordt:
When the winds of change blow, some people
build walls and others build windmills. Willem Vermeend, oud-staatssecretaris van Fi-
nanciën en oud-minister van SZW, stelde
in het tv-programma van Pauw en Witteman serieus voor de komende recessie te
bestrijden door versneld te investeren in
de bouw van enorme windmolenparken
in de Noordzee.
Propositie, positie en promotie
Om de uitdagingen om te zetten naar kansen is een sterke profilering van HRD als
functie noodzakelijk. In onze optiek hangt
dit profiel sterk samen met drie elementen. Allereerst is de HRD-propositie, en de
daarmee verband houdende prestaties,
van belang. Waar staat de HRD-functie
voor? Wat is de toegevoegde waarde van
HRD? Voor welke vraagstukken kunnen
we er terecht? Ten tweede: de positie van
de HRD: Waar wordt de HRD-functie opge-
Storm van verandering
De snel oprukkende lagelonenlanden nemen ons letterlijk het werk uit handen als het gaat om productie- en administratieve
processen. Uitdaging: hoe weten wij structureel meerwaarde te blijven scheppen? Als reactie worden organisaties ideeënmakers,
conceptontwikkelaars. Kennisontwikkeling, -uitwisseling en -behoud worden cruciaal.
Onderzoek van Deloitte laat schrikbarende cijfers en ontwikkelingen zien ten aanzien van het tekort aan (hoog)geschoolde mensen, al
op zeer korte termijn (2012). Ook de Boston Consulting Group laat in het artikel ‘Achieving a Global Talent Advantage’ cijfers zien die
er niet om liegen: terwijl 75 miljoen mensen op het punt staan met pensioen te gaan, zijn er slechts 30 miljoen opvolgers opgelijnd. In
de Europese Unie zal de werkende populatie met 16% inkrimpen in 2050.
Als gevolg van de globalisering barst de strijd los om de – beperkte - resources: niet alleen de natuurlijke resources, maar ook
de human resources. Wil je als bedrijf een koppositie verwerven of behouden, dan zul je in staat moeten zijn talent te binden, te
‘engagen’ en te behouden. Een goed salaris bieden is niet meer voldoende; dat is door de concurrent snel en gemakkelijk te evenaren
of overtreffen. De mate waarin een organisatie zich kan onderscheiden van zijn concurrenten en zich aantrekkelijk positioneert voor
talentvolle medewerkers zit in de manier waarop ze deze persoonlijke en professionele ontwikkeling kan bieden. Onderzoek van de
Conference Board laat zien dat medewerkers interessant, uitdagend werk het belangrijkste vinden, gevolgd door open communicatie
en mogelijkheden voor groei en ontwikkeling. Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden zijn dus essentieel bij de afweging in te gaan
op een aanbod. De diensten van HRD kunnen de toeloop van talent mogelijk maken.
14
Leren in organisaties 11
november 2008
Tabel 1: Verschillen tussen een opleidingsafdeling en een Corporate University
Dimensies
Opleidingsafdeling – Corporate University
FocusReactief -------------
OrganisatieGefragmenteerd
-------------Samenhangend
Scope
-------------Strategisch
Operationeel en tactisch Betrekken van anderenNauwelijks -------------
Proactief
Managers en medewerkers
Manier van leverenAanbodgestuurd -------------
Vraaggestuurd
Eigenaar
-------------
De business
Deelnemers
HR Managers en medewerkers -------------
Klantsystemen en familiefuncties
Uitvoering
Waneer de agenda het toelaat -------------
Just in time / on-the-job
Effect/resultaat
Verbetering van competenties -------------
Verbeteren van prestaties
DoelgroepGericht op individuen -------------Gericht op teams en gemeenschappen
Beeldvorming
‘Laat je trainen’ -------------
Metafoor voor continue ontwikkeling
Wij schrijven het wel voor -------------
Wij adviseren, denken mee en overtuigen
Werkt alsStaffunctie -------------
Businessunit
Marketing
(Deels gebaseerd op Meister (1998) en Veldsman, 2000).
hangen binnen de organisatie? Is zij zichtbaar? Ten derde: wat doet HRD om zichzelf
te promoten? Hoe communiceert HRD haar
operationele, tactische en strategische rol?
Is het duidelijk wat HRD te bieden heeft?
Wat is haar toegevoegde waarde, haar bestaansrecht, onmisbaarheid?
De grootste uitdaging voor HRD ligt misschien wel in het willen en durven oppakken van de handschoen en die vast
te houden. Het concept van de Corporate
University (CU) laat zien wat HRD , gezien
de kansen die de huidige omstandigheden
bieden, kan doen om zich te profileren.
strategisch management, een coherente
programmatuur en resultaatgerichtheid (in termen van business-doelstellingen). Dit alles verenigd in een centrale
(leer)functie.
Wat een CU is, kan inzichtelijker worden
gemaakt door de kenmerken af te zetten
tegen die van de traditionele opleidingsafdeling zoals we die uit het verleden kennen. De genoemde verschillen tussen een
opleidingsafdeling en een CU worden overigens door recent onderzoek naar CU’s
in Nederland bevestigd. In tabel 1 zijn de
verschillen weergegeven.
De positie van HRD
Een CU is een strategische functie gericht
op de integratie van de ontwikkeling van
mensen als individuen met hun prestaties
als teams en uiteindelijk als gehele organisatie. De activiteiten kunnen zich uitstrekken tot de hele waardeketen van de
organisatie, zoals klanten, leveranciers en
tussenpersonen.
Belangrijk is verder dat de CU het voertuig
is voor het creëren en onderhouden van
de organisatiecultuur en de ontwikkeling
van niet alleen vaardigheden die samenhangen met de uitvoering van het werk,
maar ook zogenoemde ‘core workplace
skills’, zoals leren-te-leren, leiderschap,
creatief denken en innoveren.
De CU is niet zozeer een fysieke entiteit
als wel een concept voor georganiseerd
leren ten behoeve van de organisatie. De
kern van de CU is de gerichtheid op de
doelstellingen en de prioriteiten van de
organisatie door directe koppeling van de
leeractiviteiten aan de strategie, directe
en daadwerkelijke betrokkenheid van het
Een belangrijke en onderscheidende eigenschap van de CU is dat het verschillende HRD-activiteiten integreert tot een
is echter afhankelijk van de verschillende
ontwikkelingsstadia van de CU.
Ontwikkelingsstadia van de CU
Gavin Brown (2006) van het Institute for
Management Development (IMD) onderscheidt een viertal ontwikkelingsstadia.
Ieder volgend stadium omvat het voorgaande.
1. Rationalisatie
In deze fase is de CU in naam vooral makelaar. Vraag naar en aanbod van kennis
worden gekoppeld. De CU is de centrale en
enige leverancier van ‘in huis’-programma’s. De ontwikkeling en uitvoering van
veel van de programma’s worden uitbesteed. De toegevoegde waarde komt uit
Corporate University:
‘Concept voor georganiseerd
leren voor de organisatie’
samenhangend geheel. Als een spin in het
web verbindt, ondersteunt en coördineert
de CU leren en ontwikkelen binnen (en
rondom) de organisatie. Door deze centrale positie wordt de zichtbaarheid van HRD
vergroot. Daarnaast dient de CU veelal een
ander doel dan de klassieke opleidingsafdeling. De waardepropositie en de te leveren prestaties wijken dus af. De propositie
kennis van de opleidingsmarkt, inkoopvoordeel (programma’s worden centraal
ingekocht) en kwaliteitbewaking op de geleverde diensten. Soms vervult de University ook de rol van regisseur. Zoals gezegd
vervult de CU in dit stadium de rol van
makelaar en ligt de primaire toegevoegde
waarde in het bereiken van operationele
efficiency.
Leren in organisaties 11
november 2008
15
Door Ronald R. Visser
Hoe kijkt de
lijn naar HRD?
Hans Nijholt, Operationeel Directeur, Caesar Groep:
‘HRD is voor ons geen
losstaande discipline’
Wat karakteriseert HRD binnen uw organisatie?
Geïntegreerd! Wij hebben er heel bewust voor gekozen om
HRD niet als een losstaande discipline te benaderen. De
kwaliteit van onze dienstverlening wordt bepaalt door onze
mensen. Hierdoor is HRD simpelweg te belangrijk om het
als een reeks van losstaande activiteiten te zien. Het is een
integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering. Op alle niveaus vervlechten
wij ons personeelsontwikkelingsbeleid met onze primaire processen. Om
deze reden kunnen wij onze ICT-projecten, door onze TimeValue-aanpak,
gegarandeerd op tijd en binnen budget kunnen opleveren.
Hoe profileert de HRD-functie zich?
Om draagvlak te creëren en het te integreren met het algehele beleid is
er een voortdurende afstemming tussen de lijn en HRD. In zogenoemde
‘kringen’ komen lijnmanagers en vakspecialisten samen om cruciale bedrijfsprocessen door te lichten. Hierdoor staat leren en ontwikkelen dus
altijd op de agenda.
Daarnaast is er de Caesar Academy waar onze professionals zich kunnen
informeren over opleidingen, trainingen en cursussen. Onze professionals
hebben individuele studiebudgetten die zij hier kunnen verzilveren. Ook
plaatsen we HRD expliciet in de context van loopbaanontwikkeling. Regelmatig zitten onze professionals en managers om de tafel om de ambities
en aspiraties te articuleren. Vervolgens proberen we gezamenlijk alle ingrediënten samen te brengen om dit te realiseren. Het gaat hierbij dan om
zowel leerondersteuning, zoals aanvullende opleidingen, als om de juiste
werkervaringen, zoals specifieke projecten en opdrachten. Zo voorkom je
barrières waardoor mensen in een later stadium vastlopen.
Wat is uw eigen rol als het om de profilering van HRD gaat?
Om een klimaat van leren en ontwikkelen te creëren zul je als rolmodel
moeten dienen en dus zul je het goede voorbeeld moeten geven. Tevens zul
je de juiste randvoorwaarden moeten scheppen. Hoe ga je bijvoorbeeld als
leiding om met fouten? Uiteraard zijn fouten geen doel op zich, maar als
ze optreden, zorg dan dat je er het optimale leerrendement uit haalt. Ook
ondersteunen we innovatieve initiatieven. Hiermee laten we zien dat we
vooruit willen en mensen de kans geven er zelf invulling aan te geven.
Hoe HRD zich beter in de kijker spelen bij het lijnmanagement?
Probeer altijd duidelijk te maken welke waarde HRD heeft ten aanzien van
de eigen doelstellingen van de lijnmanager. Maak daarnaast je beleid samen met alle stakeholders, dit creëert draagvlak. Tot slot, leren en ontwikkelen vormt een centrale rol binnen arbeidsrelaties. In tijden van schaarste
van bekwame arbeidskrachten biedt HRD aanknopingspunten om talent te
vinden, binden en bezielen.
16
Leren in organisaties 11
november 2008
2. Institutionalisering
De CU ondersteunt de businessunits in het
analyseren van leerbehoeftes en ontwikkelt bedrijfsspecifieke leeractiviteiten. De
toegevoegde waarde komt uit de synergie
tussen het ontwikkelen van opleidingsmaterialen, uitvoering van programma’s en
professionele ondersteuning. Vooral kleine werkmaatschappijen kunnen hier voordeel van hebben. De CU als ‘Knowledge
Center’ probeert toegevoegde waarde te leveren door het delen van kennis te stimuleren. Tactische effectiviteit is het beoogde
gevolg. De CU wordt hiermee een tactische
businesspartner.
3. Strategie-implementatie
In dit stadium van ontwikkeling staat de
CU in directe verbinding met het strategische (top)management. De CU wordt ingezet om de strategie van de onderneming
te vertalen in programma’s die aanzetten
tot het implementeren van de strategie.
De CU is in dit stadium betrokken bij bijvoorbeeld het opzetten van Communities
of Practice rond de strategische thema’s.
Strategische effectiviteit is het doel en
HRD profileert zich als strategische ondersteuner.
4. ‘Future Center’
De CU wordt actief ingezet als ‘change
agent’ en is actief betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe businessconcepten. Staf
en ‘studenten’ worden nauw betrokken bij
onderzoeksprojecten die tot doel hebben
strategische, relevante, nieuwe kennis op
te bouwen. Op deze manier kan er een
belangrijk concurrentievoordeel optreden voor de organisatie. Immers, er wordt
kennis gecreëerd en deze ‘nieuwe’ kennis
vormt de basis van een nieuwe strategie.
Strategische vernieuwing is het doel. HRD
als ‘strategic innovator’.
Bij dit lineaire ontwikkelingsmodel zijn
enkele kanttekeningen te plaatsen. Eigenlijk is er pas in stadium 3, strategie-implementatie, sprake van een CU die voldoet
aan de eerder genoemde omschrijving.
Verder is het moeilijk om vanuit de eerste
twee stadia door te groeien naar het derde
en het vierde. Hét verschil zit hem immers
in de daadwerkelijke betrokkenheid van
het strategisch management. Dit wil zeggen dat het strategisch management het
belang van leren en ontwikkelen en het
bestaansrecht van de CU niet alleen erkent, maar er vooral ook de strategische
meerwaarde van inziet. In de praktijk zien
we dan ook dat Corporate Universities
niet via de geleidelijke en rechte weg van
de vier stadia totstandkomen. De katalysator voor ontwikkeling is ‘awareness’ bij
het strategisch management van een organisatie dat er iets fundamenteels moet
gebeuren om de organisatie (lees: management én medewerkers) voor te bereiden
op ingrijpende externe ontwikkelingen én
dat het gaat om een proces zonder einde.
Het programma dat dan wordt ontwikkeld, vormt de kern waaromheen een CU
kan groeien. Hier ligt de kans voor HRD
om zich te profileren als een functie die
aantoonbaar toegevoegde waarde kan leveren in deze turbulente tijden. De propositie van de CU is cruciaal voor de profilering van HRD in bredere zin, omdat het
symboliseert waar HRD voor staat en waar
zij voor gaat. Het helpt HRD haar beoogde
toegevoegde waarde te articuleren en haar
inspanningen te kanaliseren.
Nederlandse Stichting voor Corporate Universities
In 2001 is de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities opgericht (NSCU).
Deze stichting stelt zich ten doel activiteiten te stimuleren die bijdragen tot de
verdere ontwikkeling en professionalisering van CU’s in Nederland. Timo Timmerman,
directeur van het NSCU, denkt dat CU’s een belangrijke rol kunnen spelen in de
profilering van HRD. ‘Het is vooral van belang dat er helderheid is over de rol die een
CU wil dienen. Binnen de NSCU maken we een onderscheid tussen kennisoverdracht,
kennisdeling en kenniscreatie. Je zou hier respectievelijk de namen school, academy
en university aan kunnen koppelen. Een duidelijke afstemming tussen het doel van
de CU en de wensen van de directie is noodzakelijk om het juiste commitment te
creëren.’
Overigens is Timmerman niet pessimistisch over de toekomst van de CU: ‘Er
liggen volop kansen als het gaat om het laten accrediteren van opleidingen en
eerder verworven competenties. De CU kan dienen als brug tussen de reguliere
onderwijswereld en de eigen organisatie.’ Wat betreft de aanstaande economische
recessie en de kwetsbaarheid van de CU in moeilijke tijden is Timmerman helder:
‘Anticipeer op de uitdagingen en ontwikkelingen. Pas je curriculum hierop aan. Blijf
Het merk HRD en de promotie van
HRD
Tot dus ver zijn de centrale positie van de
CU en de mogelijke proposities, dan wel
beoogde prestaties, beschreven. De vruchten van deze elementen kunnen slechts
geplukt worden indien HRD in staat is
zichzelf als een krachtig merk neer te zetten. Op basis van haar positie op de verschillende ontwikkelingsstadia of de geambieerde positie kan de HRD helder en
transparant maken welke bijdrage zij wil
en kan leveren aan de organisatie. Door
de centrale positie binnen de organisatie
en haar zichtbaarheid heeft een CU het
voordeel dat het merk eenduidig en krachtig kan worden neergezet. Naast de functionele eigenschappen, zoals de beoogde
toegevoegde waarde, heeft een ‘merk’ een
sterke psychologische component en kan
je toegevoegde waarde tonen. Wees niet te bescheiden. Tot slot, zorg voor een goede
relatie met het management.’
het bijdragen aan de ‘character building’
van de diensten van HRD. Het helpt om
aanwezige twijfels en bescheidenheid te
overwinnen door het doen van haalbare
en realistische beloftes naar de afnemer
van het product of de dienst. De opbouw
van het voor HRD ontwikkelde merk moet
een afgeleide zijn van de bedrijfsstrategie
en ondernemingsdoelstellingen, en wint
aan meerwaarde als er wordt ingespeeld
op de eerder genoemde fundamentele uitdagingen, die (top)managers ’s nachts wakker houden, zoals bijvoorbeeld het geanticipeerde tekort aan hoogopgeleiden. Uit
diverse onderzoeken blijkt dat het HRD-beleid van invloed is op de tevredenheid en
Heineken University Manifesto
Enjoyment is essential to learning,
Learning is essential for personal development,
Personal development leads to personal success,
Personal success is behind company success.
Learn to change - Change to learn
In 1998 stelde de Raad van Bestuur zich tot doel om de kennis die de organisatie in
huis heeft beter te benutten. ‘Kennisproductiviteit’ ziet men als essentieel om de
concurrentiepositie van Heineken te versterken. Hiertoe is onder andere een eigen
CU ontwikkeld. Deze Heineken University wordt gezien als een ontmoetingsplaats
waar kennis internationaal ontwikkeld en gedeeld wordt. Per jaar nemen meer dan
1500 medewerkers deel aan activiteiten. De Heineken University experimenteert
voortdurend met nieuwe manieren om het internet in te zetten ter ondersteuning van
leer- en ontwikkelingsprocessen.
betrokkenheid van met name hoogopgeleiden (Visser & Van der Sluis, 2007). Mede
hierdoor zien we dan ook dat de CU door
organisaties ook beschouwd wordt als
middel om medewerkers te binden en te
boeien. Daarnaast zijn leer- en ontwikkelmogelijkheden belangrijke randwoorden
voor veel potentiële medewerkers. De promotie van HRD hoeft zich dus niet te beperken tot de ‘interne klanten’, de CU kan
juist een krachtig instrument zijn richting
potentiële werknemers. Door middel van
een eigen visie en missiestatement kan de
Corporate University, of de HRD-functie
in bredere zin, zich helder en transparant
manifesteren. In de kaders op deze pagina
zijn twee voorbeelden weergegeven van
een merkuiting in de vorm van een manifest en missiestatement. Het illustreert
enerzijds hoe HRD wordt gekoppeld aan
persoonlijke groei en succes en prestatie
op organisatieniveau en verandering (Heineken) en anderzijds hoe HRD toegankelijke ondersteuning biedt voor prestaties en
loopbanen, middels leergemeenschappen
en betrokken managers (Toyota).
Nederlandse CU’s
De CU kan dus op drie gebieden de profilering van HRD ondersteunen: positie,
propositie, promotie. De vraag is echter
welke doelen de Nederlandse Corporate
Universities nu dienen. Uit onderzoek van
de Nederlandse Stichting voor Corporate
Universities (NSCU) blijkt dat de prioriteit
van veel Nederlandse CU’s met name ligt
in het verbeteren van de interne organiLeren in organisaties 11
november 2008
17
Hoe kijkt de
lijn naar HRD?
Door Ronald R. Visser
Marco Geerinck, Sales Leader Tivoli, IBM:
‘HRD: duidelijk maken wat
manager te winnen heeft’
Welke woorden schieten u te binnen als u denkt aan HRD
binnen uw organisatie?
Er is een duidelijke koppeling tussen individuele verantwoordelijkheid én de rol van de leidinggevende. Centraal
wordt er veel ondersteuning geboden middels opleidingen
en cursussen.
Hoe profileert de HRD-functie zich?
Binnen IBM wordt elke manager ervan doordrongen dat leren cruciaal is
om ook in de toekomst te kunnen presteren. Via interne communicatie
wordt je voortdurend gewezen op het nut en de noodzaak van HRD, zowel
voor jezelf als voor je team.
Sommige cruciale managementtrainingen hebben een verplichtend karakter. Niet komen omdat je het te druk hebt, is geen optie. Het resulteert simpelweg in een negatieve beoordeling. Overigens voor zowel jezelf als voor
je manager. Leren is geen luxe, maar een absolute noodzaak. De verantwoordelijkheid ligt bij het individu, maar als lijnmanager ben je er mede
verantwoordelijk voor dat mensen deze ook pakken.
Recentelijk werd ik uitgenodigd voor een zogenoemde innovatie-jam. Een
sessie waarin innovatieve oplossingen werden gepresenteerd voor maatschappelijke vraagstukken. Als IBM streven wij naar betekenisvolle innovatie. Hiermee wordt leren en innoveren iets dat niet alleen bijdraagt aan
zakelijke doelstellingen, maar juist ook aan de collectieve zingeving.
Wat is uw eigen rol als het om de profilering van HRD gaat?
Een groot deel van mijn bestaansrecht als manager ligt in het beter maken
van mijn teamleden. Samen met mijn team probeer ik een ontwikkelingsgericht klimaat te creëren, waarin mensen open staan voor vernieuwing
en verbetering. Op elke hoek ligt een leermoment. ‘Heb je gister een prettig gesprek gehad met een klant? Zo ja, hoe kwam dit dan? Wat waren de
ingrediënten die het tot een succes maakten?’ Vanuit nieuwsgierigheid en
verwondering vinden mensen de rust om stil te staan en situaties gronding
te analyseren om vervolgens weer met energie en overgave in beweging te
komen.
Hoe zou HRD zich beter in de kijker kunnen spelen bij het lijnmanagement?
What’s in it for me? Het moet duidelijk zijn wat je als manager te winnen hebt. Een brede kijk op het rendement van leren is hierbij van belang.
Door daarnaast zelf stil te staan bij je eigen leerervaringen realiseer je hoe
belangrijk leren en ontwikkelen kan zijn. Dit kan aanknopingspunten bieden om managers de voordelen van HRD in te laten zien.
18
Leren in organisaties 11
november 2008
satie en de opleidingsprogramma’s. Zij
spelen verder een belangrijke rol in het
ontwikkelen van kerncompetenties. De
verankering van de doelstellingen binnen
de organisatie en bij het strategisch management wordt belangrijker. Ondersteuning van innovatie en kennismanagement
heeft vooralsnog geen prioriteit.
Kort samengevat dienen de Nederlandse
CU’s de volgende doelen.
- het verschaffen van cursussen;
- het realiseren van competentieontwikkeling;
- het overdragen van normen en waarden;
- het creëren van binding en identiteit;
- het volgen van en inspelen op organisatieveranderingen;
- het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling;
- het verzamelen en verspreiden van de in
de organisatie aanwezige kennis;
- het bieden van ondersteuning en geven
van advies aan lokaal opleidingsbeleid.
Het is onze ervaring dat Nederlandse CU’s
zich hoofdzakelijk in de eerste twee stadia
bevinden en dus als ‘makelaars’ en ‘tactische businesspartners’ waarde toevoegen.
Enkele CU’s bevinden zich in het derde
stadium en kunnen hierdoor getypeerd
worden als ‘strategische ondersteuner’.
Potentie van de CU
In menige organisatie die wij kennen is er
sprake van een sterke bewustwording bij
het strategisch management dat er iets
fundamenteels moet gebeuren om de organisatie voor te bereiden op ingrijpende
externe ontwikkelingen die zich in de komende jaren zullen manifesteren. Deze
ontwikkelingen zijn existentieel van aard,
zoals: overleven in een steeds competitievere markt, de nog onbekende, maar ongetwijfeld ingrijpende gevolgen van de kredietcrisis, een recessie, herordening van
markten, de noodzaak van een duurzame
economie. Vervolgens groeit het besef dat
het niet bij een eenmalig actieprogramma
kan blijven, simpelweg omdat van de organisatie voortdurende aanpassing wordt gevraagd. Voortdurend aanpassen betekent
continu leren. En dat moet georganiseerd
worden. Hier lag het momentum voor bestaande Corporate Universities en hier ligt
een belangrijk momentum voor HRD.
De interesse van het strategisch management is er, in potentie. Het is echter de
kunst om die latente betrokkenheid vast
te houden en om te zetten naar daadwerkelijke betrokkenheid. Juist nu, moet HRD
haar rol als strategische ondersteuner of
als strategische innovator pakken om te
LEF Future Center Rijkswaterstaat
Ophouden met vergaderen! Ontmoet elkaar op een bijzondere manier
Weinig Nederlandse organisaties herbergen een future center. Rijkswaterstaat is de interessante en inspirerende uitzondering op
de regel. ‘Met passie en pioniersgeest werken aan nieuwe oplossingen voor de uitdagingen waar we voor staan.’ Het is de pakkende
missie die het future center, genaamd LEF, heeft meegegeven tijdens haar opening in september 2008. Of zoals directeur-generaal
Bert Keijts het verwoordde: ‘LEF is geopend, the sky is the limit.’ De complexe vraagstukken waar Rijkswaterstaat zich mee
geconfronteerd ziet, behoren tot de grootste maatschappelijke opgaven van de komende vijftig jaar. Om oplossingen te vinden is
creativiteit en verbeeldingskracht nodig. Het future center helpt hierbij.
LEF biedt professioneel maatwerk voor procesbegeleiding. In een inspirerende omgeving wordt gezocht naar concrete oplossingen
voor maatschappelijke uitdagingen. Creativiteit, maatwerk en resultaten zijn sleutelwoorden. Wat opmerkelijk is, is dat het future
center niet uitsluitend door de interne organisatie ingezet wordt. Ook externe partijen zoals belangenbehartigers, adviesbureaus en
bedrijven zijn van harte welkom.
Cees Plug, directeur LEF: ‘De klassieke manier van werken biedt niet altijd meer een oplossing. Dus wat wij hier doen is hele andere
methodes gebruiken dan die normaal gebruikt worden. Methodes en technieken waar uitgebreid wetenschappelijk onderzoek aan
ten grondslag ligt. Er wordt hier niet vergaderd, wij komen hier bijeen op een bijzondere en andere manier.’ Door middel van flexibel
sfeerruimtes waaronder een multimediatheater faciliteert LEF unieke werkomgevingen waarin alle zintuigen worden geprikkeld
tot vernieuwing. ‘In LEF is een uniek concept ontwikkeld dat veel aandacht trekt, ook vanuit het buitenland.’ Grondlegger van het
fenomeen future center, prof. Leif Edvison, ging zelfs zo ver om LEF het beste future center in de wereld te noemen.
Voor meer informatie zie www.rijkswaterstaat.nl/organisatie/lef/
laten zien wat ze waard kan zijn.
Hier komt ook de professionaliteit van de
HRD-professional, intern of extern, bij kijken. Kan hij of zij het strategisch management overtuigen van de bijdrage die HRD
kan leveren? Wanneer hier de kans wordt
gemist, blijft HRD steken in haar ontwikkeling, wat overeenkomt met de eerste twee
ontwikkelstadia van de CU. Zonder overtuigd strategisch management en daadwerkelijke betrokkenheid leidt stilstand
in de eerste twee stadia tot een kwetsbare
leerfunctie die moeite blijft houden de
toegevoegde waarde aan te tonen. Een vicieuze cirkel is geboren.
Toyota University
To continuously improve the
performance of our associates,
dealers, and partners through lifelong
learning
Principles:
Addresses actionable business needs
Supports lifetime career growth
Is accessible anytime, anywhere
Creates and promotes a community
of learners
Involves leaders as faculty
Er zullen innovatieve antwoorden op strategische vraagstukken moeten worden gegeven. Het is dus cruciaal dat HRD inzicht
heeft in de businessvraagstukken en deze
weet te vertalen naar leeroplossingen die
resultaten voor de organisatie opleveren.
Het concept van de CU laat zien hoe HRD
zich als strategisch ondersteuner of strategische innovator kan vormgeven.
De CU dient dan duidelijke doelen gecentreerd rondom de ondersteuning of beïnvloeding van de organisatiestrategie. De
prestaties van de CU worden verwoord
in ‘business results’, niet in ‘learning results’, die worden gemeten. De toegevoegde waarde is helder. De CU is centraal gepositioneerd, wordt soms geleid door een
Chief Learning Officer. Door aandacht te
schenken aan de uitingsvormen van de CU
kan zij zichzelf professioneel promoten
bij de verschillende stakeholders, zowel
intern als extern. Kortom, de CU biedt aanknopingspunten om HRD blijvend op de
kaart te zetten.
Literatuur
Brown, G. (2006). Developing the learning function.
IMD discovery event.
Visser, R. C., & Sluis, E. C. van der (2007). Een ander
perspectief op HRD: Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden als conditie voor het binden en boeien
van medewerkers. Develop, 3(1), 79-89.
Meister, J. (1996). Corporate Universities. Lessons in
building a world class work force. New York: McGrawHill.
Meister, J. (1998). Ten steps to creating a Corporate
University. Training & Development, 52(11), 38-43.
Pool, H. van der, & Töller, J. (2006). Twintig jaar
Corporate Universities. Maandblad voor Management
Development.
Wick. C., Pollock R., Jefferson A., & Flanagan, R.
(2008). The Six Disciplines of Breakthrough Learning. San Francisco: Pfeiffer.
Veldsman, T. (2004). The Corporate University:
pinnacle of the learning organisation. Management
Today, 20(7), 27-31.
Prince C., & Beaver, T. (2001). The rise and rise of
the Corporate University. The emerging corporate
learning agenda. The International Journal of Management Education, 9, 17-26.
Han van der Pool (1953) is Management
Development Manager bij TNT Group Head
Office. Eerder werkte hij als trainer / organisatieadviseur bij KSG-Berenschot, als
Director Human Resource Development bij
Koninklijke Ahold en als Learning Consultant bij Heineken. Hij is in deze functies
actief betrokken geweest bij de opzet en
implementatie van Corporate Universities (Ahold Retail Academy en Heineken
University).
Drs Joop Töller MMO is organisatiepsycholoog. Hij werkte als adviseur en manager
binnen verschillende bedrijven en als externe consultant en coach voor grotere multinationale ondernemingen en overheidsorganisaties en als programmamanager voor
De Baak. Hij was bouwer en manager van
het Nuon College en werkt nu als zelfstandig consultant en coach voor verschillende
organisaties.
Leren in organisaties 11
november 2008
19
Thema Profilering HRD
Practice
It’s branding time
at the learning corral
Experts say that as the workforce learning function evolves
into a more strategic entity, the importance of maintaining
a brand image becomes even more important.
Article
Paul Harris
When SunTrust Bank decided to change its corporate university
from an academic model to one aligned with the bank’s business
needs, Chief Learning Officer Gail Hansen faced an immediate
problem – how to recast the identity of its wellrespected SunTrust University for the bank’s business units and 33,000 employees? It was more than an exercise in image polishing.
‘I had to break the mold to demonstrate that we’re not SunTrust
University anymore,’ she says. Out went its supply-oriented system of individual ‘colleges’ for each line of business, which produced silo thinking and redundant learning content. In its place
came a streamlined learning organization that prioritizes key
banking positions where SunTrust wants to be considered the
employer of choice. Budget constraints prevented Hansen from
creating a new name and logo. Instead, she is emphasizing the
revised mission in supporting materials and taglines. She has
personally unveiled the new strategy in an introductory ‘road
show’ to SunTrust facilities.
Leren in organisaties 11
What’s in a name?
Just as with SunTrust, the learning function within many organizations is encompassing a more holistic array of enterprisewide
concerns that may include performance management, succession
planning, and other areas. As a result, learning organizations are
seeking to brand themselves as relevant to strategy, in touch with
metrics, and key to their company’s success. Their visibility campaigns typically enjoy the full blessings of senior management.
But chief learning executives have warned that a clever name and
logo account for little unless they accurately depict a learning
function that adds value and delivers on its promises. Indeed,
credibility is the most important part of the brand image being
created, they say.
Just ask Jeanette Harrison, the top learning executive at the
American Express Co. In 2006, Harrison launched a rebranding
exercise aimed at revising and reinvigorating the firm’s learning
organization. She did so at the urging of a senior executive who
said that the unit’s former name, Operations Training, no longer
reflected its mission.
The department’s new mandate seeks to ‘position the workforce
so it’s ready to serve,’ says Harrison. The organization’s reach extends beyond traditional bricks and mortar to encompass some
15,000 employees around the globe, many of them working from
home and at partner sites, where much of their learning occurs
online.
To select a moniker that reflected its new charter, Harrison held a
naming contest. Suggestions were solicited from throughout the
company, a committee sifted through some 200 of them, and executive dialogue ensued. Finally, the new name was chosen – the
American Express Learning Network. ‘It precisely reflects what we
do,’ Harrison asserts.
It’s
branding
time
20
In short, Hansen is creating an entirely new ‘brand’ for learning
within Atlanta-based SunTrust that emphasizes the value proposition of learning at the large regional bank. As with its university
predecessor, the new branding strategy is about creating a cachet
with employees and departments as a prestigious partner that invests in the training its people require to become successful.
It’s an increasingly familiar story today. A respected learning organization is a valuable recruiting and retention tool in today’s
competitive market for talent. And as companies move away from
the academic model of workforce training to embrace the broader
talent management concerns of their organizations, one aspect
of the endeavor has taken on new meaning – the need to create
and maintain a recognizable brand identity around the learning
and development function.
november 2008
Michelle Blieberg, chief global learning officer at UBS, agrees
that it’s important for the heads of learning and development
and their staffs to recognize the power of branding. It’s equally
important that the brand identification accurately match the
company’s learning and development strategy, she says. (At UBS,
the word ‘branding’ is reserved for references to the company’s
primary brand and logo. The term ‘naming’ is employed for all
other internal uses.)
When Blieberg was asked to devise a program to develop and retain talent at UBS, she quickly decided that the traditional university model would not fit the global financial firm’s needs. Instead,
she created a variety of separate but interconnected development
programs, each geared toward individuals at specific stages of
their careers.
They are EXPLORE, a program for recent graduates; ASCENT, a
two-year program for midcareer professionals of high potential;
and SUMMIT, a program for managing directors. Each has its own
brand identity, including a logo.
Importantly, says Blieberg, the three are purposely positioned as
programs of the firm rather than products of its learning and development department. ‘Senior managers help design and deliver
them and perform in other innovative roles including sponsoring
action learning initiatives,’ she says.
UBS is also rebranding a group called Financial Markets Education that is geared toward both employees and specific clients.
Blieberg indicates that the to-be-renamed group will encompass
on-demand learning, certification, and formal links with professional organizations or universities.
Even the old university label can be acceptable so long as the new
value proposition and supporting material are in sync, states Hansen. ‘The old college construct was expensive and not scalable,’
she says. ‘We are restating our purpose as a learning and solutions partner to create a learning organization within the company
and to ensure that knowledge transfer occurs.’
Hansen discovered that the courseware inventory at SunTrust included more than 1,700 courses from a variety of sources, many of
them redundant. The new marching orders no longer had room
for teaching business writing skills. Under the strict new benchmark, courseware ‘must serve the purpose of helping us meet a
business goal,’ she says.
A gentle balance
Vincent J. Serritella, vice president of employee development at
W.W. Grainger, is overseeing a transition of the learning organization at the Lake Forest, Illinois-based distributor of facilities maintenance supplies. Serritella has used a strategy that moves away
from the university model and more toward a holistic approach
at the Grainger Learning Center.
The center’s mission is dedicated to developing sales and customer service representatives to better understand the operations of
business customers and to better position and leverage Grainger’s
broad product offering. The approach drives customer procurement efficiencies and improved facility maintenance operations.
The organization’s name is yet another aptly selected title intended to convey the entity’s position as Grainger’s primary source
for learning. The center operates on the ‘pull’ rather than ‘push’
philosophy often associated with the CU model and large e-learning libraries, he says. It offers sponsor-driven learning experiences, such as a learning solution based on the firm’s goto- market
strategy specifically requested by a senior executive to help dedicated representatives drive solutions for customers.
It’s
brand
i
time ng
Heads of L&D:
‘Recognise the
power of branding!’
Serritella says the center is in the early stages of a proposed transformation that is tied to a broader rollout of a new comprehensive approach to talent management. Several decisions will be
made before that happens.
‘Part of the gentle balance we’re going through is you don’t allow
your learning brand to overwhelm your talent management approach,’ he says. ‘It would not be useful if the Grainger Learning
Center brand overpowers the ‘brand’ for total people development. The center will still be ‘the place to go for learning,’ but in
complement with a broader array of development programs.’
Many learning organizations are wrestling with the same issue as
they shift to a broader talent management approach and make
HR more strategic, he says. The goal of this comprehensive approach is to better prepare employees to serve customers and help
build and retain top talent. While the resulting programs will
incorporate distinctive elements, they’ll also include common
ingredients that address the entire employee lifecycle. ‘If you
have a strong training department, sometimes the manager sees
learning as the only or primary solution, but it really incorporates all types of solutions,’ Serritella says. It’s important that the
learning brand supports the whole talent management package,
he believes.
Keys to rebranding success
Donna McNamara, a training and talent management consultant
Leren in organisaties 11
november 2008
21
Door Ronald R. Visser
Hoe kijkt de
lijn naar HRD?
Marco Kieft, Theatermanager, Omniversum:
‘HRD moet in de
dagelijkse routine’
Wat karakteriseertHRD binnen uw organisatie?
Prestatiegericht, gecentreerd op de werkplek, creatief en een maatschappelijke taak. Een aanzienlijk
deel van onze medewerkers werkt maar een jaar of
twee bij ons. Dit betekent dat investeringen in leren
en ontwikkelen direct moeten leiden tot een betere
inzetbaarheid en een hogere gastgerichtheid van onze medewerkers. Een gestructureerd inwerktraject van een maand, afgerond
met trainingen die door onze lijnmanagers zijn ontwikkeld en worden verzorgd. De trainingen zijn niet alleen belangrijk in termen
van kennis en kunde, ze laten tevens zien waar wij als organisatie
voor staan.
Daarnaast geven we onze medewerkers de ruimte om studiegerelateerd projecten op te pakken. Zo vormt het talent de kaders van de
baan, en niet andersom. Dit vraagt creativiteit, maar het loont! Tot
slot geloof ik dat het een maatschappelijke taak is om mensen de
ruimte te geven om te ontwikkelen. Dit sluit bovendien aan op de
missie van de organisatie. Door zowel mbo- als hbo-stages aan te bieden trachten we studenten bekend te maken met het bedrijfsleven
en hen op weg te helpen.
Wat is uw eigen rol als het om de profilering van HRD gaat?
Leren en ontwikkelen is een primaire verantwoordelijkheid van de
lijn. Wij kunnen het best zien waar kansen liggen voor verbetering.
Bij binnenkomst koppelen wij nieuwe medewerkers aan één van
onze managers. Deze fungeert als mentor en is dan ook verantwoordelijk voor de ontwikkeling van zijn of haar pupil. Door lijnmanagers ook de erkenning te geven voor het goed begeleiden van medewerkers krijgen zij extra voldoening en gaan zij vanzelf het leren
en ontwikkelen meer waarderen. Daarnaast stimuleer ik het inzetten en begeleiden van stagiairs. Het houdt de organisatie fris, biedt
soms kansen voor vernieuwing en het geeft ons veel voldoening.
Hoe zou HRD zich beter in de kijker kunnen spelen bij het lijnmanagement?
Wat ik zou aanraden is om leren en ontwikkelen op eenzelfde wijze
te behandelen als andere bedrijfsvraagstukken. Peil de behoeften
en verwachtingen, maak heldere afspraken en check de voortgang
regelmatig. Zorg dat het een terugkerend agendapunt is en dus onderdeel is van de ‘dagelijkse routine’.
22
Leren in organisaties 11
november 2008
based in Morristown, New Jersey, agrees that branding has become increasingly important as learning
departments expand to embrace both individuals
and organizations. The former vice president of global education and training for the Colgate-Palmolive Company has some advice for companies and
training organizations seeking to rebrand themselves.
Know your current ‘equity’
Begin with a full understanding of how the learning organization is perceived by both upper management and employees taking advantage of its
services, McNamara says. ‘It’s important to understand this equity and then to build upon it.’ She believes that understanding is crucial as learning and
development organizations migrate to a broader
portfolio of services such as talent management.
‘Timing is important. Training organizations must
avoid getting too far out in front of themselves, and
instead focus on delivering what they promise,’ she
says.
Assure strategic alignment
‘Make sure what you’re doing contributes to supporting the business challenges of the organization,’ she says. ‘Remember that nobody cares about
the course catalogs of the past. They’re a waste of
resources.’
Communicate clearly
Use plain business language that’s fully understood
and valued by the organization. For example, the
terms ‘training’ and ‘learning’ can have different
shades of meaning in a business skills context. It’s
important to know the common understanding of
those words within the company, especially as the
function embraces new areas. When doing so, ‘use
language that’s understood by HR and business leaders inside the organization,’ she urges.
Choose the brand name carefully
Naming is an important consideration as learning
migrates to enterprisewide functions. Should it
carry the enterprise name or be positioned as a
subspecialty? The CU model typically carried the
enterprise name, which effectively created a bond
between training and the business. While that’s
no less important today, companies often opt for
‘performance center’ or other name that suggests
a niche consulting firm or specialty organization,
she says.
Blieberg advises that the name of learning programs
should match the company’s strategy of employing
training. ‘You also have to be clever. Don’t hesitate
to make friends with your internal corporate communications and marketing experts,’ she says.
At SunTrust, the thrust is not to create a brand as
a separate physical entity, but rather to define the
learning brand as the ‘success partner for the business goals,’ explains Hansen. ‘We don’t have goals
for their own sake. We’re here to make the business
successful.’
But a strong and distinctive learning organization
brand can also exist comfortably without upstaging the corporate brand, as McDonald’s celebrated Hamburger University so famously demonstrates. Since 1961, some 80,000 restaurant managers,
midmanagers, and owner-operators have graduated from the facility, the company boasts. It is a
brand that emphasizes service, quality, cleanliness,
and consistent restaurant operations procedures,
proclaims the company.
Similarly, training organizations can sometimes
be accused of increasing their stature to justify the
training expense, Serritella says. Often, they are
‘well-intentioned but shortsighted’ learning organizations that have not yet become true strategic
partners, he says.
Serritella suggests that learning organizations also
keep two other salient points in mind as they retool their brands and images. The first is to obtain
total investment from senior management. ‘It’s vital that learning executives understand the value
they are expected to provide,’ says Serritella. ‘They
must thoroughly understand the business, speak
the language of business, and deliver the goods.’
The second is to avoid worrying about the brand
image, but instead, to focus on the value proposition. ‘If you do a good job of driving the business
model, your brand will grow,’ he says. ‘It’s about delivering value to the business customer every day.’
Paul Harris is a freelance writer and frequent contributor to T+D; [email protected] comcast.net.
Dit artikel is overgenomen uit het Amerikaanse
tijdschrift Training and Development Magazine,
2008-6, p. 40-45
Het meest
opmerkelijke
wat ik ooit
heb geleerd
Daan Andriessen
Don’t dilute
Should companies be concerned that branding of
the learning function might actually dilute the
primary brand? Not if it’s done correctly, says Harrison. At American Express, for example, the network’s logo is designed for internal use only, she
says.
Her department’s strategy is to ‘purposely underwhelm it’ through graphic material that heightens
attention to the American Express ‘blue box’ corporate logo. ‘We make sure all learners who come
through our door understand the importance isn’t
that they sit in a learning network, but that they’re
learning,’ she says.
Yet, primary brand dilution can happen. At Motorola, the Motorola University brand was considered
to be far stronger within Asia than the corporate
brand, according to insiders. Many people there
reportedly thought it was an actual, degreed learning university.
Reconceliation
H
et inzicht kwam in de kelder van de Hogeschool
Utrecht, waar ik samen met mijn collega Tom van
Weert van de HU en Heinze Oost, die als wetenschapper verbonden was aan het IVLOS, een discussie voerde over
de verschillen tussen universitair en hogeschoolonderzoek.
We zagen allen dat de praktijkgerichtheid van hbo-onderzoek
andere eisen stelt dan de academische wetenschap. Als hbo’er
moet je praktisch bezig zijn met toepasbare oplossingen. Maar
hbo-onderzoek en nieuwe kennis ontwikkelen vraagt wel
om een wetenschappelijk verantwoorde aanpak. Dit was het
stokpaardje van Heinze, die methodologie van onderzoek als
expertise had. Het eurekamoment kwam toen we deze twee
perspectieven formuleerden als twee stromen binnen één project: de praktijk- en de kennisstroom. Door dit zo te benoemen
kregen we de verschillende perspectieven in beeld. We bleken
hierdoor ook in staat om van perspectief te wisselen.
De wijze van totstandkoming van dit model was eigenlijk even
leerzaam als het model zelf en is het best te omschrijven als
een proces dat de Engelsen ‘reconceliation’ noemen, het samen
iets nieuws creëren door twee perspectieven te integreren.
Met het model van de praktijk- en kennisstroom werk ik dagelijks. Het is mijn theoretisch (onderzoeks)model geworden
om studenten, promovendi en bedrijven te begeleiden. Hbostudenten werken veel in de praktijkstroom en kunnen deze
ervaringen gebruiken als bron van onderzoek. In een kennisstroom ontwikkelen ze nieuwe kennis door bewust te reflecteren en literatuuronderzoek te doen. Voor promovendi betekent
dit model een kans om wetenschappelijk te promoveren maar
toch de praktijk erbij te betrekken. Tot slot zijn bedrijven bij
het model gebaat om te leren van projecten. Dit kunnen zij
doen door tijdens een project zeer bewust kennis te expliciteren, deze op te slaan en toegankelijk te maken. Mijn ervaring
is dat mensen die dit model hebben gebruikt anders omgaan
met kennis in projecten, waardoor er sprake is van duurzame
ontwikkeling.
Dr. Daan Andriessen is lector Intellectual Capital Hogeschool INHolland, hogeschool in de Randstad met elf vestigingen en meer
dan 32.000 studenten. Binnen zijn lectoraat is hij bezig met de
betekenis van het toenemende belang van kennis voor organisaties. Met dank aan Heinze Oost (1958-2008)
Meer lezen: https://www.surfgroepen.nl/sites/Ontwerpprojecten/
default.aspx
Deze rubriek wordt samengesteld door Ria van Dinteren.
Leren in organisaties 11
november 2008
23
Thema Profilering HRD
‘We gedragen
ons als Calimero’s ’
Rob Poell over HRD
Het Brein
INterview
In gesprek met Rob Poell, hoogleraar Human Resource Development aan de Universiteit van
Tilburg. Poell is, hoewel hij enige vooruitgang ziet, niet onverdeeld positief over de positie
die HRD heeft verworven in het Nederlandse bedrijfsleven. Bij de top zitten we zelden aan
tafel. Dat wijt hij voor een belangrijk deel aan de HRD’ers zelf. Een goede HRD’er heeft
bedrijfseconomische kennis, is extern gericht en beheerst het politieke spel. Aan die eisen
voldoet onze beroepsgroep maar mondjesmaat.
topmanagement. Alle echelons zijn betrokken bij de vorming
van de strategie van de organisatie. Ik zie daar de laatste tijd in
Nederland steeds meer voorbeelden van.
Leontine Bibo
Valt er iets algemeens te zeggen over de profilering van HRD in
Nederlandse bedrijven?
Mijn beeld van buitenaf is dat de profilering van HRD wel wat
sterker zou mogen. Ik heb het idee dat er in veel bedrijven lippendienst wordt bewezen aan het belang van ontwikkeling en
leren, maar dat zich dat nog niet vertaalt in een grote inbreng
van HRD’ers in deze bedrijven. Overigens geldt dat net zo goed
voor de HRM-functie in bedrijven. Ik verwacht dat de profilering
sterker zal worden. Ik zie vooruitgang ten opzichte van 15 tot 20
jaar geleden. Er komt meer aandacht voor HRD op strategisch
niveau. Je ziet dat ook aan de boeken die verschijnen. Zelf haal
ik graag Lyle Yorks aan. Hij zegt zeer verstandige dingen over ons
vak, weliswaar op basis van de Amerikaanse situatie, maar veel
van wat hij beschrijft is zeer herkenbaar en hier toepasbaar.
Wat is de kern van zijn verhaal?
Hij pleit voor de inbreng van HRD op strategisch niveau, maar
waarschuwt voor het verlies aan kracht op operationeel niveau.
Op operationeel niveau is HRD in veel bedrijven heel sterk ontwikkeld. Dat moet vooral zo blijven. In veel bedrijven denkt HRD
nu al wel mee over de vertaling van de bedrijfsstrategie naar afdelingen en afzonderlijke medewerkers. Yorks gaat verder en bepleit dat HRD een rol krijgt in de ontwikkeling van de strategie.
Wat ik erg interessant vind aan zijn visie, is dat hij strategievorming ziet als een leerproces. HRD moet dat leerproces organiseren en begeleiden. Hij heeft het over ‘strategic learning conversations’, die gevoerd moeten worden onder begeleiding van
HRD. Strategievorming is dan niet langer voorbehouden aan het
24
Leren in organisaties 11
november 2008
Hoe krijg je die positie?
Op dit moment gedragen veel HRD’ers zich als Calimero’s. Ze
zijn gefrustreerd over hun gebrek aan invloed. Deze frustraties
zijn contraproductief. Ze werken als een self fullfilling prophecy. Yorks beschrijft hoe je wel invloed kunt krijgen op directieniveau. Je moet niet alleen verstand hebben van ontwikkelen en
leren, maar ook van waar het om draait in het bedrijf. Je moet
kennis van bedrijfvoering en bedrijfseconomie hebben en de taal
van de bedrijfsleiding spreken. Dat is een absolute voorwaarde.
Gewapend met die kennis, ga je op zoek naar hoger management dat affiniteit heeft met het ontwikkelen en opleiden van
medewerkers. Die mensen zijn er altijd in een bedrijf. Met hen
ga je in gesprek en met hen ga je leuke dingen doen. HRD kan
dan zijn toegevoegde waarde laten zien. Dat is het begin van een
positieve spiraal. Het uiteindelijke ideaal is dat HRD een vaste
adviseur is aan de bestuurstafel, terwijl de operationele opleidingsactiviteiten ingebed zijn in het gewone werkproces.
Staat dit niet haaks op het model van de Corporate University
of Bedrijfsacademie?
Het model van de Corporate University of Bedrijfsacademie - de
naam maakt me niet zoveel uit - zie ik als een model om alle
leeractiviteiten onder één dak te brengen. In elke organisatie
zijn er afhankelijk van de strategie bepaalde programma’s die
zo belangrijk zijn dat je ze centraal moet organiseren. Daarnaast
zijn er afdelingen en businessunits met eigen opleidingsbehoeften, die je bij voorkeur decentraal omzet in opleidingsactivitei-
ten. Je bekijkt dit per organisatie. Er bestaat niet een model
dat geschikt is voor alle organisaties. Het gaat om de relaties
tussen deze centrale en decentrale activiteiten. Die moeten
worden gelegd door HRD. Dat kan prima onder de noemer van
een Corporate University.
Dit alles vraagt nogal wat van een HRD-professional.
Dat klopt. Het krachtenveld binnen organisaties is complex.
Daarbinnen moet je kunnen opereren. Een goede HRD’er kan
het politieke spel spelen. Bovendien moet hij van buiten naar
binnen kunnen kijken. Een HRD’er behoort extern gericht te
zijn. Je moet weten wat er in de buitenwereld gebeurt om strategisch advies te kunnen geven.
Hoe zie je verhouding van HRD met HRM?
Ik kijk ernaar als naar twee complementaire gebieden die elkaar
aanvullen. HRM gaat over het plaatsen van medewerkers op de
juiste plaats op het juiste moment, HRD gaat over de ontwikkeling van die medewerkers. Als je het aan HRM’ers vraagt, zien
ze HRD als een onderdeeltje van HRM. Yorks zegt: HRD is het
nieuwe HRM. Ik vind dat wel een inspirerende gedachte, maar
denk dat je daar gezien de gevestigde belangen in de praktijk
niet zo ver mee komt. Ik vind die labels trouwens ook niet zo
interessant. Ik denk dat iedereen het er wel over eens is dat veranderen en het ontwikkelen van personeel steeds belangrijker
wordt. HRD-thema’s zullen steeds hoger op de agenda komen.
Dat zal zijn weerslag hebben op de positie van HRD, wat ik
uiteraard van harte ondersteun als hoogleraar HRD.
Verbetert onze positie als we de effecten van ons werk kunnen
aantonen?
Ik ben daar sceptisch over. Het is moeilijk om een effect te meten en nog moeilijker om het effect toe te schrijven aan een
bepaalde interventie. Je kunt niet werken met laboratoriumsituaties en controlegroepen, terwijl dit voorwaarden zijn als
je effect echt hard wilt maken. Een reden om het te blijven proberen is, dat managers en directies wel gevoelig zijn voor dit
soort argumenten. Dit alles betekent overigens niet dat je niet
moet proberen effecten zichtbaar te maken. Dat is wat anders
dan meetbaar. Doe dingen die werken en vertel waarom het zo
goed gewerkt heeft. Ofwel: demonstreer je toegevoegde waarde
en claim de resultaten. En als het na een paar jaar nog niet lukt
om mee te praten op strategisch niveau, dan moet je gewoon
weg. Dan zijn ze je gewoon niet waard.
Draagt het Investors In People-keurmerk bij aan de profilering
van HRD?
Keurmerken zijn nuttig omdat ze een proces op gang brengen.
Ze helpen je om het proces van ontwikkelen en leren in je organisatie regelmatig onder de loep te nemen en verbeteringen
aan te brengen. Wat voor keurmerk je daarvoor gebruikt maakt
niets uit. Ik juich ze allemaal toe.
Welke invloed gaat de recessie hebben op de positie van
HRD?
In het verleden was de primaire reactie op een recessie, dat wij
eruit vlogen. Ik heb geen aanleiding om te veronderstellen dat
het deze keer anders zal zijn. Of er moet een stille revolutie
hebben plaatsgevonden in het denken van onze CEO’s. Dat zou
wel heel mooi zijn.
Over Rob Poell
Prof. dr. R.F. (Rob) Poell (1968) is hoogleraar Human Resource
Development aan de Universiteit van Tilburg, departement Personeelwetenschappen. Hij richt zich op de relatie tussen leren
en werken, o.a. rond de thema’s werkplekleren, strategisch
HRD, zelfsturend leren en teamleren. Hij studeerde in 1992 af
als onderwijskundige aan de Radboud Universiteit Nijmegen en
promoveerde in 1998 aan dezelfde universiteit op een proefschrift over het organiseren van leerprojecten. Deze publicatie werd beloond met de Malcolm Knowles Dissertation-of-theYear Award van de internationale Academy of Human Resource
Development. Poell zit in de redactie van het Nederlandse tijdschrift Develop en is adjunct-redacteur van het wetenschappelijke tijdschrift Human Resource Development International.
Leren in organisaties 11
november 2008
25
Thema Profilering HRD
Tools
Duurzaam HRD door
Investors in People
Veel HR- en opleidingsafdelingen kampen met de uitdaging om training en ontwikkeling van medewerkers op de
bedrijfsagenda te krijgen en te houden. Te vaak zie je dat naarmate het einde van het jaar nadert, de nog uitstaande
budgetten voor opleiding en ontwikkeling als sneeuw voor de zon verdwijnen ten gunste van andere doeleinden. We
kunnen hieruit afleiden dat HRD, als het erop aankomt, niet belangrijk genoeg wordt gevonden in organisaties. Dat is
geen goede uitgangspositie aan de vooravond van een recessie. Veel beslissers zullen het mes zetten in activiteiten
waarvan ze de waarde twijfelachtig vinden.
Artikel
Anouk Holsboer
TNT is in 1994 bij TNT
Express UK gestart met
de implementatie van
Investors in People. Het
motief voor IiP destijds
was de overtuiging dat
het investeren in de
ontwikkeling van mensen zou leiden tot
betere mensen en dat hierdoor ook de opvolging (management succession) grotendeels intern gerealiseerd kon worden. Het
behoeft weinig uitleg dat beide motieven
uiteindelijk bijdragen tot betere bedrijfsresultaten. Afgelopen jaar sloot het TNThoofdkantoor de rij en realiseerde als
laatste locatie binnen TNT de IiP-certificering. Dat betekent dat TNT in 2008 op alle
locaties (160.000 mensen) handelt volgens
de IiP-standaard.
De invoering van Investors in People op
het hoofdkantoor van TNT werd geleid
door de HR-afdeling. Dit voor het hoofdkantoor nieuwe project bood de HR-afdeling de kans om zich als afdeling te
profileren en heeft uiteindelijk tot zeer
positieve uitkomsten geleid. Allereerst
Dé uitdaging voor HRD’ers:
Hoe bereiken we:
- dat het belang van HRD wordt
ingezien,
- dat het de aandacht krijgt die het
verdient en bovenal,
- dat HRD zich continu ontwikkelt?
26
Leren in organisaties 11
november 2008
heeft het een positieve impact gehad op
het imago van de HR-afdeling. De professionele aanpak, de intensieve begeleiding
en opgebouwde expertise werden als positief ervaren door de business. Daarnaast
heeft het proces tot een dienst geleid die
de HR-afdeling nu standaard aanbiedt aan
de afdelingen op het hoofdkantoor en die
tot verbetering van de communicatie en
teameffectiviteit leidt. Tot slot heeft het
IiP-certificaat ervoor gezorgd dat de ontwikkeling en performanceverbetering van
medewerkers continu aandacht krijgt. HR
is erin geslaagd zich stevig te profileren in
de organisatie en kan met recht zeggen
dat het toegevoegde waarde heeft geleverd
aan de business.
in People’ mag noemen waaronder TNT,
Ceva logistics, Mercer, een aantal onderwijsinstellingen en zorginstellingen en de
gemeenten Den Haag en Zwolle.
Investors in People
Investors in People is in de jaren negentig
tot stand gekomen door een samenwerking
tussen werkgevers- en werknemersorganisaties, trainingsbureaus en de overheid.
De Britse economie zat destijds in het slop
en men vond dat men iets moest doen om
het tij te keren. De uiteindelijke conclusie
dat ‘better people’ tot ‘better business’ zou
moeten leiden, resulteerde in de Investors
in People-standaard. IiP werd een succes in
Engeland (ongeveer eenderde van de Britse beroepsbevolking werkt bij bedrijven
of organisaties die zich Investor in People
mogen noemen) en vond al snel ook in het
buitenland een voedingsbodem: inmiddels werken meer dan twintig landen wereldwijd met Investors in People.
Het Investors in People-proces wordt gefaseerd doorlopen. IiP schrijft daarin alleen
voor ‘wat’ een organisatie moet bereiken
en niet ‘hoe’ zij dit moet doen. Leidend
zijn de eigen ambitie, visie en doelen van
de organisatie, als drijvende krachten achter alle ontwikkeling. Hierdoor houdt de
organisatie volledig grip op de ontwikkeling. Deze werkwijze van Investors in
People is zeer doeltreffend gebleken, zoals
verderop in het artikel zal blijken.
In Nederland werd IiP in 2000 door de
Nederlandse overheid geïntroduceerd.
Zo’n 300 organisaties werken er nu mee,
waarvan de helft zich inmiddels ‘Investor
Investors in People biedt een raamwerk
voor organisaties om de prestatie van de
organisatie continu te verbeteren en organisatiedoelstellingen (beter) te realiseren
door middel van het effectief managen en
ontwikkelen van medewerkers. Gestructureerd aandacht besteden aan ontwikkeling van mensen leidt tot inzetbare en
betrokken medewerkers. De prestaties van
de medewerker, het team en/of de afdeling
en de organisatie zullen hierdoor verbeteren.
Het gedachtegoed van Investors in People
is vastgelegd in de IiP-Standaard. De IiPStandaard bestaat uit 39 stellingen, ofwel
‘bewijzen’, waaraan organisaties die het
beste uit hun mensen naar boven willen
halen, moeten voldoen. De IiP-Standaard
is opgebouwd rond drie principes, te weten ‘Plannen’, ‘Uitvoeren’ en ‘Beoordelen’,
wat aansluit bij de normale planningscyclus van de bedrijfsvoering.
Investors in People als borging van
HRD
Belangrijke criteria bij Investors in People
zijn de ontwikkeling van medewerkers
– zowel de individuele en teamontwikkelplannen, als de daadwerkelijke activiteiten
die hebben plaatsgevonden – en de mate
waarin de organisatie dit evalueert en
hierin continu verbeteringen aanbrengt.
Aangezien je als organisatie aan een bepaalde basis moet voldoen op alle tien
criteria van IiP om voor certificering in
aanmerking te komen, vind je in IiP-gecertificeerde organisaties dan ook minstens de basiselementen op het gebied van
training en ontwikkeling: medewerkers
formuleren aan het begin van het jaar een
ontwikkelplan dat onderdeel uitmaakt
van de persoonlijke doelstellingen, de initiatieven die zijn gedefinieerd richten zich
op verbetering van de persoonlijke prestatie en daarmee op de teamprestatie en
uiteindelijk die van de organisatie. Trainingsdoelstellingen worden vooraf gesteld
en achteraf wordt geëvalueerd in hoeverre
deze door de training gerealiseerd zijn.
Dit komt overeen de levels 2 en 3 van Kirkpatricks evaluatiemodel: het evalueren
op leerniveau (level 2: Heeft de persoon
Investors in People:
Gefaseerd
proces
geleerd wat hij met de training wilde leren?) en gedragsniveau (level 3: Wordt het
geleerde ook daadwerkelijk toegepast?).
Iedere drie jaar vindt een assessment plaats
en dient er vooruitgang te zijn geboekt op
de elementen die in het voorgaande assessment besproken zijn, waardoor stilstand
ook daadwerkelijk achteruitgang betekent
in dit proces. Dat betekent concreet dat je
als organisatie vooruitgang moet kunnen
laten zien op alle gebieden en zo ook op
het gebied van training en ontwikkeling.
Daarmee vormt IiP een stok achter de
deur; het garandeert continue aandacht
voor training en ontwikkeling van medewerkers en verbetering op dit vlak. Lukt dit
niet, dan loop je als organisatie het risico
dat de IiP-certificering wordt ingetrokken
– en dat is iets dat uiteraard niet tot de op-
ties behoort! Deze laatste evaluatie komt
overigens overeen met level 4 van het evaluatiemodel van Kirkpatrick en level 5,
toegevoegd door Jack Phillips (level 4: In
hoeverre dragen de effecten op gedragsniveau bij tot (een betere) realisatie van de
organisatiedoelstellingen? en level 5: Wat
is de return on investment geweest?)
Profilering van HRD door IiP
Binnen TNT is het proces van IiP-certificering zo aangepakt, dat het niet alleen
zorgde voor toegevoegde waarde voor de
organisatie, maar ook de HR-afdeling de
kans gaf zich te profileren binnen de organisatie.
Hoe verliep het proces? De CFO van TNT
werd sponsor van het IiP-project om commitment op het hoogste niveau te creëren.
De afdelingsdirecteuren van de verschillende afdelingen op het hoofdkantoor
werden eigenaar van hun eigen IiP-project
op de afdeling. HR faciliteerde het project
door een projectmanager IiP aan te wijzen
die verantwoordelijk was voor het opstellen van het projectplan, het coördineren
van de acties en het rapporteren over de
voortgang.
HR-managers van het hoofdkantoor vormden het eerste aanspreekpunt voor de afdelingen. Zij probeerden IiP zoveel mogelijk
te integreren in de reguliere HR-agenda.
Om niet alleen betrokkenheid bij het topmanagement maar ook bij medewerkers te
creëren, organiseerde HR voor iedere afdeling een workshop. Tijdens deze workshop
kregen de medewerkers informatie over
de IiP-Standaard en scoorden zij hun eigen
afdeling op de tien IiP-criteria. Vervolgens
stelden zij een prioriteitenlijst op en bepaalden ze verbeteracties om te komen tot
betere scores aan het einde van het jaar.
Resultaten en ervaringen
Uit onderzoek is gebleken dat
Investors in People:
• sterke tot redelijke sterke
invloed heeft op (vergroting van)
betrokkenheid en inzetbaarheid van
medewerkers1
• het rendement op investeringen
in ontwikkeling verdubbelt (7,16%
van de omzet bij erkende IiPorganisaties t.o.v. 3,78% bij niet
IiP-erkende organisaties)2
Erkende IiP-organisaties benoemen als
effecten3:
• betere onderlinge communicatie
(volgens 58% van de respondenten)
• grotere motivatie personeel (56%)
• meer betrokkenheid van
medewerkers (55%)
• betere interne samenwerking (54%)
• grotere tevredenheid personeel
(47%)
• betere arbeidsverhoudingen tussen
werkgever en werknemer (39%)
• grotere bereidheid om cursussen of
opleidingen te volgen (33%)
• lager ziekteverzuim (22%)
• minder verloop onder personeel
(14%)
Economische effecten die erkende
organisaties ervaren zijn:
• verbetering in het productieproces of
dienstverlening (27%)
• verhoging van het
innovatievermogen (26%)
Door de workshops werden medewerkers gedwongen een ochtend of middag
met elkaar in gesprek te gaan over de effectiviteit van hun team, de onderlinge
samenwerking en ieders ontwikkelingsmogelijkheden. Dit werd zeer positief
gewaardeerd. Deze positieve waardering
ging uiteindelijk ook uit naar de HR-collega’s die deze workshops en de opvolging
ervan realiseerden.
De gevolgde aanpak bleek effectief in de
aanloop naar de IiP-certificering: december 2008 sloot het TNT-hoofdkantoor het
IiP-assessment met positief resultaat af.
Om te voorkomen dat IiP als iets ‘aparts’
of ‘extra’s’ zou worden gezien, is direct
besloten voor 2009 geen aparte IiP-project-
• verhoging van de
arbeidsproductiviteit (23%)
• verhoging van de kwaliteit van
product of dienst (16%)
1 Uitkomst uit een onderzoek naar de
invloed van Investors in People op de
mate van organisatiebetrokkenheid
en employability door S. Vinke – Vrije
Universiteit, Amsterdam.
2Met 7,16% van de omzet bij IiP-erkende
bedrijven tegen 3,78% bij niet IiPerkende bedrijven. Bron: IiPUK, onderzoek
‘Investors in People Assessment 2004’.
3Evaluatie van Investors in People,
Eindrapport Bureau Bartels, september
2005.
Leren in organisaties 11
november 2008
27
Thema Profilering HRD
IiP als tool:
‘Blijvend aandacht
vragen voor je HRD-beleid.’
manager meer aan te stellen. Verbeteracties die uit het assessment komen, worden
tegenwoordig door de verantwoordelijke
HR-manager en afdelingsdirecteur gecoördineerd. De voortgang van alle IiP-verbeteracties is onderwerp in het directeurenoverleg.
Conclusie
De belangrijkste voorwaarde voor het succesvol werken met IiP is dat er op het hoogste niveau in de organisatie commitment
is. Niet alleen in woorden, maar ook in daden. Daarnaast is betrokkenheid van alle
managers in de organisatie zeer belangrijk in het proces; laat hen eigenaar zijn
van het IiP-proces in hun eigen afdeling.
Dit vormt een extra uitdaging wanneer je
HR een dergelijk project laat faciliteren,
aangezien het dan een ‘HR’-ding wordt
gezien, in plaats van een gemeenschappelijk project van de business en HR. Tot slot:
neem de tijd om het proces te ontwerpen,
commitment te creëren in de gehele organisatie, het proces uit te rollen en te laten
uitkristalliseren in de organisatie. Uiteindelijk gaat er wat tijd overheen voordat
de effecten van je acties duidelijk worden
en waargenomen worden in de organisatie. Voor de implementatie van IiP op het
hoofdkantoor werd acht maanden de tijd
genomen. Dit was aan de krappe kant. Idealiter neem je voor dit proces zo’n 12 tot
18 maanden de tijd.
Indien op de juiste manier ingezet, is IiP
een instrument om blijvend aandacht te
vragen voor het HRD-beleid. Het zorgt ervoor dat HRD zich continu verder ontwikkelt. Op deze manier creëer je duurzame
ontwikkeling van HRD binen de organisatie. Door het proces op de juiste manier
aan te pakken levert het tevens de gelegenheid om je als HR(D)-afdeling te profileren.
Uiteindelijk snijdt het IiP-mes aan twee
kanten: het dwingt je om als organisatie
op een goede en bewuste manier om te
gaan met de ontwikkeling en aansturing
van je mensen en tegelijkertijd zorgen de
initiatieven die je in het kader van IiP uitrolt voor een betere prestatie van de organisatie.
Anouk Holsboer is A&O-psychologe en
heeft zich na een aantal generalistische
HRM-posities gespecialiseerd op het gebied
van HR Functional Excellence en Management & Talent Development. In 2006 was
ze zeer nauw en actief betrokken bij de
realisatie van het IiP-certificaat voor TNThoofdkantoor. In haar huidige functie is ze
verantwoordelijk voor o.a. het ontwikkelen
en uitrollen van competentiemanagement
op het TNT-hoofdkantoor.
[email protected]
Voormalig algemeen directeur Jan Schipper, TNT Express Benelux:
’Mensen vormen het hart van ons bedrijf’
Binnen de Business Unit TNT Express Benelux werken 2200 me-
De toegevoegde waarde van het IiP-assessment
dewerkers verdeeld over 17 locaties in Nederland, België en Luxemburg. In 2000 werd TNT Express Benelux ‘Investor in People’. In
2003 kwam het bedrijf wederom goed door het assessment en dit
jaar gebeurde dat voor de derde maal. TNT Express Benelux mag
zich dus negen jaar achtereen ‘Investor in People’ noemen.
Schipper: ‘Het assessment laat zien waar we ons als organisatie nog verder kunnen verbeteren. Dit past binnen de lijn van ons
“continuous improvement”-denken dat ervoor zorgt dat onze
organisatie zich te allen tijde realiseert dat we onszelf moeten
blijven ontwikkelen om onze missie en ambities waar te kunnen
maken.’
Waarom Investors in People?
TNT Express heeft IiP wereldwijd tot standaard verheven en zich
verbonden aan IiP omdat dit ten goede komt aan medewerkers,
klanten en alle andere belanghebbenden van de organisatie. Jan
Schipper, algemeen directeur TNT Express Benelux: ‘Werken volgens de uitgangspunten van IiP draagt ertoe bij dat ons personeel
gemotiveerd en adequaat getraind het werk kan doen. Mensen
vormen het hart van ons bedrijf. We hebben van onze medewerkers een concurrentievoordeel gemaakt door ons leiderschap zodanig te ontwikkelen dat we een positieve werkomgeving hebben
gecreëerd die ontplooiingsruimte biedt. Deze IiP-benadering stelt
ons in staat om de tevredenheid, trots en betrokkenheid van medewerkers te verbeteren en daarmee onze organisatie.’
TNT Express heeft ervoor gezorgd dat IiP in de bedrijfsvoering is
opgenomen door het onderdeel te laten uitmaken van het integrale
Kwaliteit Management Systeem. Van dit systeem maken ook ISO
9001 en ISO 14001 onderdeel uit.
Leren in organisaties 11
Zorg ervoor dat de afdeling/persoon die verantwoordelijk is voor
IiP het commitment heeft op het hoogste niveau in de organisatie (directie/MT). En dan niet alleen in woord, maar ook in ‘daad’.
Zonder dit absolute commitment van het topmanagement is het
onmogelijk om een goede investeerder in mensen te worden.
Toegevoegde waarde IiP (sinds 2003):
• Daling van het ziekteverzuim met 2%
•Interne doorstroom voor managementposities al drie jaar
IiP verankerd in het bedrijf
28
Tip voor organisaties die geïnteresseerd zijn om te starten
met IiP
november 2008
hoger dan 80%
•Stijging van medewerkersmotivatie met 7,6%
•In 2005 winnaar van de INK Nederlandse Kwaliteitsprijs
Martijn Vroemen
P&Over
Vandaag vertelden drie managers op
rij mij hetzelfde. Dat de directeur-eigenaar van dit bedrijf het werken hier
onmogelijk maakt. Hij zit in de weg.
Komt op zondag terug naar kantoor
om dossiers te besnuffelen. En belt
dan diezelfde avond op om ze te vertellen, nou ja… uit te kafferen dat ze
iets fout hebben gedaan. Of loopt dat
maandagochtend enorm over de gang
te brullen.
Ze hadden het over Ten Zandten. Een
prettige heer leek me dat. Niet groot,
wel uitstraling. Strak pak. Grijze snor.
Speldje van de club. Ontving me onlangs in de directiekamer. We keken
gezamenlijk naar de kunstwerken.
Geen slechte collectie voor een ingenieursbureau. Kleurig, gedurfd. Ook
vader en grootvader Ten Zandten hingen er. Ik zag geen gelijkenis, maar
dat kon aan de portretteur liggen.
‘Wij hebben met eigen handen dit
bedrijf groot gemaakt’, zei Ten Zandten, ‘en nu wil ik het niet met eigen
handen te gronde richten.’ Hij sprak
met gezag. Besefte dat hij terug moest
treden. De opvolging moest geregeld.
Zijn zoons hadden bedankt voor de
eer. ‘Die hebben andere interesses.’
Toen hij dat zei, staarde hij een poosje
in het spiegelfineer van de directietafel. Achter hem keken twee generaties
Ten Zandten gekweld mee.
‘Mijn team’, vervolgde hij, ‘is er nog
niet klaar voor. We hebben niet de
juiste mensen. Pas zijn twee directeuren opgestapt. Slappe zakken.’ Hij
bood me een sigaar aan, die ik afsloeg.
Een tweede koffie nam ik wel.
‘Kun jij me helpen?’, vroeg Ten Zandten. ‘We moeten de top tien op niveau
brengen. Roos van P&O pakt het niet
op. Die begraaft zich onder regeltjes.
Ze mist het wijdere perspectief, en…
wat wil je ook?’ Hij keek me ongelovig
aan. ‘Met drie parttimers, dat wordt
nooit wat. Dat ik dát heb goedgevonden.’ Zo zat Ten Zandten. Eenzaam.
Slappe zoons, slappe directeuren en
drie parttimers. Of ik wilde helpen.
Ja, vooruit zeg, dat wilde ik.
Een week later sprak ik Roos Zonder
Perspectief. Een prettige dame leek
me dat. Keurige verschijning. Zorgvuldig. Betrokken. Beetje schuchter
wel. Ze ontving me in haar kamertje,
naast die van Ten Zandten. We keken
samen naar de competentieprofielen
aan de muur. Wat organisatiemodellen en bollenschema’s. Een flip-overstandaard met iets dat op een stappenplan leek.
‘Het is een schat
van een man. En
onuitstaanbaar.’
‘Als we zo doorgaan kan dit bedrijf
wel sluiten. Hoe meer we werven, hoe
harder ze weer vertrekken.’ Ook zij
sprak met gezag. Legde uit hoe met
deze stijl van leidinggeven niemand
ooit tot bloei zou komen.
‘Het is een schat van een man’, zei ze
hoofdschuddend, ‘en onuitstaanbaar.
Hij wil het zó graag anders, maar
jaagt iedereen weg. Ik gun dit bedrijf
de ontwikkeling die het nodig heeft.’
Ze greep een stapel papieren van drie
vuisten hoog. ‘Kijk, dit zijn twaalf
P&O-projecten die wij moeten oppakken. Ik zit met twee halve krachten en
mezelf. En dan wil hij dat ik strategisch meedenk.’ Toen ze dat zei, keek
ze net zo hulpeloos als Ten Zandten.
Dus nu hebben drie managers en
Roos mij verteld dat Ten Zandten niet
deugt. Wel als mens. Niet als baas. Er
gaat een telefoon.
‘Goedemiddag, met de directiesecretaresse. Ten Zandten kan u zo dadelijk
te woord staan in de directiekamer.’
‘Maar ik zit in de spreekkamer ernaast’, sputter ik, ‘met al mijn papieren, de laptop…’
‘Nee, gaat u maar naar de directiekamer’, en ze hangt op. Gelijk heeft ze.
Een directeur-eigenaar in een spreekkamertje, dat is geen gezicht.
Ten Zandten stuift binnen. Geeft een
hartelijke handdruk. Een sigaar, die ik
afsla. Koffie, dat wel. Ik geef hem een
A-viertje met mijn voorstel. Hij heeft
het in tien seconden al gezien.
‘Ja, lijkt me prima. En, wat heb je zoal
gehoord?’ Zijn vraag is legitiem, maar
ik zeg hem dat ik niet mag klikken.
Gedragscode enzo.
‘Tijdens de eerste sessie kan ik jullie
helpen in gesprek te gaan. Er leven
nogal wat onuitgesproken frustraties
binnen het team.’
Hij begrijpt het. ‘Ik ben niet de makkelijkste’, geeft hij ongevraagd toe.
Vader en grootvader knikken instemmend. ‘En Roos? Wat vond je?’
‘Ik denk dat je haar een kans moet
geven.’
Hij kijkt in de tafel. ‘Eh… ja. Dat doe
ik zeker.’
Na afloop besluit ik per impuls even
langs Roos te gaan. Op het bureau
een grote doos. Roos heeft rode ogen.
‘Kijk’, zegt ze, en drukt me een geprinte e-mail in handen. Hij is van
Ten Zandten. Aan het hele kantoor.
Hij kondigt aan dat de afdeling van
Roos versterking zal krijgen. Van een
interimmer.
‘Ik wist van niks’, zegt ze zacht. ‘Toen
zag ik deze mail. Ik heb net mijn ontslagbrief hiernaast bij hem op tafel
gelegd.’
‘Tjee Roos’, begin ik…
‘Nee, laat maar.’ Ze glimlacht flauwtjes. ‘Ik heb me in tijden niet zo goed
gevoeld.’ Dan hoor ik een enorm gebrul.
Martijn Vroemen is zelfstandig gevestigd als adviseur bij leervragen,
talentontwikkeling en teambegeleiding.
Tevens is hij associate bij Twynstra
Gudde. Reacties en eerder verschenen
verhalen via www.vroemen.org
Leren in organisaties 11
november 2008
29
Thema Profilering HRD
Recensies
rubriek
Profilering van HRD
Ronald C. Visser
Beyond HR
Waarom wordt er als eerste bezuinigd op HRM/D in tijden van
economische neergang? Waarom zit een andere traditionele
staffunctie als finance wel aan de bestuurstafel? Hoe houdt men
HRM/D op de kaart? Het zijn de klassieke vragen en frustraties
van menig HRM/D-professional. Gelukkig is er hoop!
In tijden waar bekwame en bereidwillige mensen schaars zijn,
kan HRM/D een andere rol pakken. Immers zal in toenemende
mate de factor mens het scharnierpunt van organisatiesucces
zijn. Boudreauen Ramstad nemen de lezers mee in hun zoektocht
naar de antwoorden en remedies op de bovengenoemde vragen
en frustraties. Zij beginnen met het analyseren van de ontwikkeling van andere staffuncties, te weten marketing en finance.
Beide disciplines vinden hun oorsprong in de praktijken en activiteiten van respectievelijk sales en accounting. Naarmate markten
verzadigden en kapitaal schaars werd, ontstonden de disciplines
marketing en finance. Waar praktijken zich primair richten op
efficiënte en effectieve dienstverlening, richt een discipline zich
vooral op het begeleiden van strategische besluitvorming. De
auteurs vergelijken de huidige situatie van HRM/D met die van
sales en accounting in het
verleden. Ze zijn belangrijk, maar hebben niet of
nauwelijks een strategische
impact. Pas vanaf het moment dat vanuit de sales
en de accounting de ‘beslissingskunde’ marketing en
finance ontsproten veranderde dit. Tegenwoordig bepalen zowel marketing als finance mede de koers van menig organisatie. Zij transformeerden zich van praktijken naar disciplines.
Eenzelfde ontwikkeling ligt voor HRM/D in het verschiet indien
zij in staat is haar focus te verbreden van operationele efficiency
en effectiviteit naar strategische impact.
Om organisaties te helpen in deze transformatie reiken Boudreau
en Ramstad het Bridge Framework aan. Het model onderscheidt
een zevental dimensies: duurzaam strategisch succes, bronnen en
processen, talent pools en structuren, gerichte actie, menselijk
vermogen, praktijken en tot slot investeringen. Het is aan HRM/D
om deze verschillende dimensies te overbruggen en met elkaar
te verbinden.
John Boudreau & Peter Ramstad (2006), Beyond HR: The New Science of
Human Capital, Boston: Harvard Business School Press
Sites
30
www.corpu.com
www.clomedia.com
Over welke eigenschappen moet een Chief Learning Officer
beschikken om HRD prominent te profileren? Welke factoren
dragen bij aan het budget dat de HRD-functie weet te bemachtigen? Wat is het belang van een mission statement voor de
HRD-functie? Op deze en andere vragen vindt u het antwoord
op de website van de Corporate University Xchange. Deze organisatie is gespecialiseerd in onderzoek naar en benchmarks
over Corporate Universities. Het doel van de organisatie is het
transformeren van de leerfunctie binnen organisaties, middels
het optimaliseren van investeringen in leren en ontwikkelen,
om zo duurzaam bij te dragen aan organisatiesucces. Door
middel van artikelen, benchmarks en onderzoeksverslagen
vindt u handvatten waarmee u HRD intern op de kaart kunt
zetten. Een waardevolle aanvulling zijn de tientallen video’s
die een kijkje achter de schermen geven van best practice organisaties en interviews vertonen met Chief Learning Officers
van internationale ondernemingen.
Op deze site vindt u het Engelstalige tijdschrift Chief Learning
Officer Magazine. Zoals de titel al doet vermoeden, richt het
tijdschrift zich vooral op de hoofdverantwoordelijken van HRD
binnen organisaties. Thema’s die veelvuldig aan bod komen
zijn: de toekomst van HRD, de positionering van HRD binnen
organisaties en de bijdrage die HRD kan leveren aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen.
Op de website vindt u de meest recente editie van het tijdschrift, deze kunt u kosteloos inkijken. Ook heeft u toegang tot
whitepapers, verslagleggingen van rondetafelsessies en blogs
van CLO’s. Na inschrijving op de website heeft u tevens toegang
tot verschillende podcasts. Enkele noemenswaardig podcasts
zijn die van Sam Steinbaum, CLO van HP, die onderstreept hoe
belangrijk zijn businessachtergrond is met het oog op het begrijpen en het benaderen van interne klanten, en die van Tamar Elkeles, vice president of learning van Qualcomm, over de
nieuwe rollen voor de leiders van leren.
Leren in organisaties 11
november 2008
Aanraders
Strategic Human Resource
Development
Het imago van HRD is onlosmakelijk verbonden met de toegevoegde waarde die HRD kan leveren. In dit boek wordt een
helder beeld geschetst over de verschillende rollen die HRD
kan spelen: van operationeel en tactisch, tot strategisch. Zo
wordt onder meer een uitgebreid overzicht gepresenteerd
van de doelen die HRD kan dienen. Veel HRD-professionals
trachten nu juist die strategische rol op te pakken. Yorks
waarschuwt echter dat elke discussie over een mogelijk strategische rol van HRD in het water zal vallen waneer de HRDfunctie niet adequaat wordt geleid. Hij benadrukt het belang
van ‘HRD leadership’, de wijze waarop de hoogstgeplaatste
HRD-verantwoordelijken leren en ontwikkelen op de kaart
zetten en houden. Bedrijfskundig inzicht, een brede expertise in zowel opleiden en ontwikkelen als in adviesvaardigheden én politiek inzicht zijn een absolute must.
Lyle Yorks (2005), Strategic Human Resource Development, Mason,
Ohio: South-Western
Dienstenmarketing management
Wellicht een op het eerste oog opmerkelijke titel. Echter: het profileren van
HRD bestaat uit meer dan alleen het
positioneren van de HRD-functie en
het leveren van toegevoegde waarde.
Het krachtig promoten van HRD is
minstens zo waardevol. Bovendien is
het een aspect waar relatief veel winst
op te behalen valt. Marketing is niets
meer en minder dan de afstemming
tussen de drie spelers op een markt: de klant, de concurrent
en de eigen organisatie. Voor een HRD-afdeling zou dit neerkomen op: de interne klant, overige aanbieders van leeroplossingen en -ondersteuning en de eigen HRD-afdeling.
Dit boek geeft een overzicht van alle voor diensten relevante
theoretische kaders en inzichten. Aangezien een groot deel
van de HRD-professionals zichzelf ziet als interne (of externe)
dienstverlener, is het zonder meer interessant om de volgende vragen te stellen: Hoe onderscheidt uw HRD-dienstverlening zich ten opzichte van externe aanbieders? Is uw dienstverlening kostenefficiënt? Waar vindt het leren plaats? Hoe
maakt u uw dienstverlening bekend binnen de organisatie?
En kunnen uw HRD-professionals het verschil maken? Het
zijn de klassieke vijf p’s die tot op de dag van vandaag nog
uiterst relevant zijn voor de HRD-professie. Het boek biedt
een aangenaam uitstapje naar een andere discipline en biedt
tevens de mogelijkheid om uzelf tegen de marketingmeetlat
te houden.
W. de Vries jr. & P. van Helsdingen (2005), Dienstenmarketing management, Groningen: Noordhoff Uitgevers
Beyond Free Coffee & Donuts
Geeft u toch de voorkeur voor aan op
HRD toegespitst marketingboek dan
biedt Beyond Free Coffee & Donuts:
Marketing Training and Development
soelaas. De auteurs, Oberstein en Alleman, respectievelijk HRD- en marketingspecialist, beschrijven fundamentele marketingprincipes waarmee het
profileren van HRD-diensten een koud
kunstje wordt.
Sophie Oberstein and Jan Alleman (2003), Beyond Free Coffee &
Donuts: Marketing Training and Development, Alexandria: ASTD
Press
Beyond Learning Objectives
De meeste organisaties van tegenwoordig verlangen van een sterke focus op
heldere en relevante doelstellingen.
Idealiter doelstellingen die aan de
verwachte voldoen van alle belanghebbende: medewerkers en managers,
klanten en aandeelhouders. De diensten die HRD levert vormen hier geen
uitzonderingen op. Heldere doelstellingen zorgen immers voor richting
en focus. In Beyond Learning Objectives presenteren Philips en Philips een stappenplan voor het definiëren, meten
en ontwikkelen zes typen van doelen: input, reactie, leren,
toepassing, impact en return-on-investment. Het boek helpt
de lezer veelvoorkomende valkuilen te voorkomen en biedt
handvatten om resultaatgericht aan de behoeften van de belanghebbenden te voldoen.
Jack Phillips & Patricia Pulliam Phillips (verwacht, november 2008),
Beyond Learning Objectives, Alexandria: ASTD Press
Roadmap to Strategic HR
Ralph Christensen heeft zijn ervaring als HR-manager bij
Hallmark benut om ‘Roadmap to Strategic HR’ te schrijven.
Het is een boek dat provocatieve vragen stelt en langgekoesterde misvattingen ter discussie stelt. Want deze misvattingen leiden tot onnodige administratieve details en ongezonde strijd tussen managers en HR. Hij beschrijft wat HR
normaal gezien aan het doen is en wat HR zou kunnen doen
als deze discipline een strategische focus zou hebben.
Ralph Christensen (2008) Roadmap to Strategic HR; Turning a great
Idea into a Business Reality. Amacom Books
Leren in organisaties 11
november 2008
31
De Vrije Ruimte
Onderzoek de
mogelijkheden in
plaats van de tekorten!
Op een mooie namiddag in mei bespraken wij met collega’s het boek ‘Interveniëren en
veranderen, zoeken naar betekenis in interactie’ onder redactie van Jaap Boonstra en Leon
de Caluwé (2006). Op het terras in de zon namen wij het hoofdstuk van Luk Dewulf en Luc
Verheyen onder de loep. Zij verbinden als een van de eersten de methodiek van appreciative
inquiry en met het instrument large group interventions.
interview
Karin Derksen en Koos van Unen
Met dit artikel willen we onszelf en de
lezer wat meer achtergrondinformatie
en praktische handvatten geven om de
beschreven aanpak succesvol in praktijk te brengen.
We bouwen het artikel op aan de hand
van de vragen die wij hebben gesteld in
een interview met één van de auteurs,
Luk Dewulf. Daarnaast vonden wij het
een uitdaging om het interview als een
oefening in appreciative inquiry voor
onszelf te zien. We besluiten het artikel
met een korte reflectie daarop.
Wat is de essentie van de methodiek?
Dewulf: ‘De essentie van deze methodiek vormt het feit dat het volgens
mij geen methodiek is. Appreciative
inquiry is een benadering, een manier
van kijken naar de wereld en naar verandering. Het heeft veel te maken met
overtuiging. De kern van de benadering
is het geloof dat wat je in de toekomst
bereiken wilt, al in de kiem aanwezig
is.’ Dewulf licht dit toe aan de hand van
een voorbeeld. Een organisatie vindt
zichzelf niet innovatief genoeg en wil
een lerende organisatie worden. Dewulf vraagt dan direct of men zichzelf
al ziet als lerende organisatie. Als dat
niet het geval is en er geen enkel klein
voorbeeld in de organisatie te vinden is
waar al een kiem ligt van die lerende
organisatie, kan men het volgens Dewulf vergeten om het te worden. Dus
als er in een organisatie geen mensen
rondlopen die al een (klein) voorbeeld
zijn van wat men in de toekomst wil
worden, zal het niet gaan lukken.
Uitgangspunt is dus kijken naar wat
32
Leren in organisaties 11
november 2008
er al is en van daaruit kijken naar
datgene waar je in de toekomst naartoe wilt groeien. Dit is een heel ander
vertrekpunt dan de gebruikelijke ‘gapgerichte’ benadering. Dan analyseer je
problemen en richt je je interventies
op tekorten die moeten worden aangevuld.
Een tweede essentieel aspect van appreciative inquiry is, volgens Dewulf, de opvatting dat de interventie die je pleegt
op zichzelf al een onderdeel vormt van
de verandering die je nastreeft. Alleen
al het benoemen van kracht en vermogen, van ‘life giving forces’ binnen een
organisatie, is een eerste stap in de gewenste richting.
Appreciative Inquiry:
‘Durf je
dromen
te leven!’
Een derde essentieel punt is het bij
elkaar brengen van zo veel mogelijk
betrokken stakeholders en die met elkaar in gesprek brengen. Zo kan men
met elkaar beelden vormen van de gewenste toekomst. Appreciative inquiry
wint aan kracht naarmate je er meer
belanghebbenden bij betrekt. Vandaar
dat Dewulf en Verheyen de large group
intervention hebben verbonden aan de
appreciative inquiry-benadering.
Welk effect hebben de ‘off-the-job’ interventies ‘on-the-job’?
Die vraag stelt Dewulf zichzelf ook. Zoals hij zegt: ‘Ik ben geen arbeider. Als
ik in gesprek ga met arbeiders, slaag
ik er dan in om echt verbinding te maken? Onderzoek wijst uit dat arbeiders,
als ze uit hun werkomgeving worden
gehaald, zelfsturing verliezen. Zo’n situatie verwijst naar eerdere schoolse
situaties, waarin ze afgeleerd hebben
zelf initiatief te nemen. Daarom probeer ik zo veel mogelijk zelfsturing te
bevorderen.’ Tijdens zijn project bij
een groot chemieconcern in Antwerpen (voorbeeld uit ‘Interveniëren en
veranderen, zoeken naar betekenis in
interactie’) heeft hij gemerkt dat na de
large group interventions de arbeiders
tijdens de koffie meer over hun werk
met elkaar in gesprek gaan. Zij delen
ervaringen met elkaar en stellen meer
vragen aan elkaar dan voorheen. Dit is
een mooi resultaat ‘on-the-job’, waar
de directeur van het bedrijf heel blij
mee is. Eigenlijk hebben de arbeiders
tijdens de interventies geleerd hoe zij
op een waarderende manier kunnen
onderzoeken hoe een collega werkt en
zij hebben ervaren wat die manier van
onderzoeken oplevert. Het bereiken
van dit resultaat tijdens de large group
intervention vraagt enerzijds een goed
ontwerp en anderzijds een zeer zorgvuldige begeleiding.
Waar zit bij de start het verschil met
een ‘gap-benadering’?
In het eerste gesprek met de directeur
De Vrije Ruimte
van het chemieconcern in Antwerpen
lijkt het toch vooral over problemen te
gaan. Zaken die niet goed gaan in het
bedrijf. Dewulf beaamt dat dit vaak het
vertrekpunt is. Hij zoomt in met de opdrachtgever op zorgen, ‘waar lig je als
directeur ’s nachts wakker van?’ Die zorgen buigt hij zo snel mogelijk om naar
iets positiefs. Dat doet Dewulf door er
samen met de opdrachtgever doelen
van te maken. Dewulf demonstreert zelf
van meet af aan de appreciative inquiry.
De opdrachtgever krijgt daar vaak gelijk
veel energie van. Op die manier hoef je
de aanpak ook niet te verkopen, want de
opdrachtgever heeft het al ervaren.
Een voorbeeld van doelen bij het chemieconcern:
- medewerkers op alle niveaus vinden
dat er meer en beter wordt gecommuniceerd tussen en binnen de verschillende lagen van de organisatie;
- de organisatie is veiliger geworden
(minder arbeidsongevallen).
Welke ruimte geven de doelen van de directie voor inbreng?
In hoeverre waren de doelen van de directeur leidend voor het proces, zo vroegen
wij ons af. Dewulf: ‘Die doelen zijn zeker
leidend geweest. We zijn gedurende het
proces – eerst met een kleine groep, later
met alle betrokkenen – steeds heel dicht
bij die doelen gebleven. En dan zodanig
dat alle betrokkenen zich mede-eigenaar
voelden. Dat kon doordat de plantmanager bereid was de manier van werken,
samen met zijn mensen, heel open te
bezien. Hij gaf zijn mensen ook invloed,
want als je wilt dat mensen verantwoordelijkheid gaan dragen voor doelen op
het gebied van betrokkenheid, veiligheid,
etc., moet je ze ook invloed geven.’
Door de manier waarop de interventies
waren ingericht lukte het dat alle betrokkenen, ook personeelsfunctionarissen en
leidinggevenden, zich committeerden
aan de doelen. Dit leidde tot bereidheid
om samen te werken en alle informatie
voor iedereen beschikbaar te stellen. Voor
de mensen op de werkvloer werd duidelijk dat hun problemen serieus genomen
werden. Dat stimuleerde tot verdere inbreng en eigenaarschap.
Welke invloed hebben kennis en macht
op ieders inbreng?
Op de vraag welke invloed verschillen
in kennis en macht binnen de organisatie hebben op het veranderingsproces,
antwoordt Dewulf dat in het begin van
Figuur 1. bron: Ellinor,Linda, Gerard, Glenna, Dialogue. N.Y., Wiley, 1998
Holistic
fragmentation
Manyright
answers/
paradox
Systems
thinking
Oneright
answer
Linear
thinking
SelfͲmastery
Collectivemastery&
leveragingdiversity
zo’n veranderingsproces er inderdaad bij
velen onzekerheid bestaat of alle medewerkers wel echt mee willen en kunnen
doen. ‘Ook ikzelf als procesbegeleider
ben er wel eens een beetje ongerust over
of het dit keer weer zal lukken. Maar keer
op keer blijkt dat het lukt als je – en dat
is cruciaal – start met twee mensen die
elkaar uitgekozen hebben om met elkaar
de dialoog aan te gaan.’ Vragen die tweetallen meekrijgen zijn bijvoorbeeld: wat
zijn dagen dat je voldoening haalt uit het
werk, of wat zijn voorbeelden van succesvolle samenwerking? Na drie kwartier
vormen de tweetallen groepen van acht
personen. Opnieuw kunnen mensen zelf
die groepen samenstellen en blijft het
daardoor veilig en laagdrempelig. Daarna
komen alle deelnemers bij elkaar en nemen plaats in een cirkel. Dewulf wijst dan
vaak enigszins provocerend naar de hoogste baas en zegt: ‘Er is er één die het komende uur niets mag zeggen, en dat ben
jij.’ Vervolgens vraagt hij aan de andere
aanwezigen: ‘Stel dat jij op de plek van de
directeur zou zitten, wat zou het eerste
zijn dat je zou veranderen in de fabriek?’.
Iedereen schrijft zijn antwoord op en alle
antwoorden worden voorgelezen.
Dewulf plaatst op die manier medewerkers in een volwassen positie. Dan blij-
Focuson
relationship
&process
Focuson
structure
&tasks
Power&
control
TopͲdown
decisions
Sharedmeaning
&consensus
competition
Collaboration
community
ken medewerkers met veel goede ideeën
te komen voor de toekomst en strategie
van hun bedrijf. De directeur van het chemieconcern wilde alleen de eerste dag
aanwezig zijn. Hij was echter zo verrast
over de betrokkenheid en ideeën van medewerkers, dat hij alle drie de dagen van
het begin tot het einde erbij was. Dit was
belangrijk voor het succes. De directeur
nam zijn mensen serieus en droeg bij aan
het ontstaan van een volwassen relatie.
Dit helpt om verschillen weg te nemen en
veiligheid en betrokkenheid te creëren.
Werkt deze aanpak voor elk veranderingsproces?
Dat blijkt niet het geval te zijn. Dewulf
maakt onderscheid tussen twee cirkels:
een binnen- en een buitencirkel (zie figuur 1). In de binnencirkel hebben we
het over vraagstukken waar slechts één
oplossing voor bestaat, over eenduidige
competenties en top-down benadering.
Daar werkt de waarderende benadering
niet. Daar moet je het vraagstuk gewoon
oplossen. In de buitencirkel gaat het om
vraagstukken waar meerdere oplossingen
voor bestaan en er niet één beste oplossing is. Dit vraagt een holistische aanpak,
gedeeld leiderschap, samenwerking, ontwikkeling, etc. Beide cirkels eisen ieder
hun eigen benadering. Problemen uit de
Leren in organisaties 11
november 2008
33
Wat heb je als professional nodig om
dit tot een succes te maken?
Daarover hoeft Dewulf niet lang na te
denken: ‘Ik denk dat je een soort van
fundamentele nieuwsgierigheid moet
hebben naar het verhaal van de ander.
Vaardigheden, zoals kunnen luisteren
en goed samenvatten zijn van belang.
Verder moet je vertrouwen in jezelf
hebben en je vrij voelen om met iedereen een open dialoog aan te gaan.’
Dat klinkt misschien allemaal nog niet
zo ingewikkeld, maar als je een large
group intervention uitvoert, vraagt dat
veel ervaring waar je op kunt vertrouwen en terugvallen. Verder licht Dewulf toe dat hij vooraf een zeer zorgvuldig en goed doordacht ontwerp maakt.
Natuurlijk moet je daar dan vervolgens
tijdens de uitvoering weer flexibel mee
om kunnen gaan.
Was ons interview een voorbeeld van
appreciative inquiry?
Toen we onszelf de opdracht gaven dat
we het interview wilden gebruiken om
met de appreciative inquiry te oefenen
en daar een zeer bedreven vakgenoot,
Luk Dewulf, feedback op zouden vragen, steeg de spanning. Welke vragen
kunnen we dan nog stellen en welke
niet, was een vraag die ons bezighield.
We stelden hem aan Dewulf en zijn antwoord was: ‘Bij waarderend onderzoek
mag je alle vragen stellen, ook heel kritische, als je het maar doet vanuit een
nieuwsgierige, onderzoekende en niet
oordelende houding.’
Dat vinden wij een helder antwoord en
het geeft veel ruimte. Niets staat ons
nog in de weg om aan de slag te gaan.
Koos van Unen is freelance publicist
en voormalig redacteur van Leren in
Organisaties.
Karin Derksen is HRD-adviseur bij EMC
Leren in bedrijf. Ze is recent gestart met
haar promotieonderzoek op gebied van
informeel leren. [email protected]
34
Leren in organisaties 11
november 2008
Uitgesproken
Ed f e n n e m a
De Vrije Ruimte
binnencirkel moet je niet willen oplossen met interventies die gekoppeld
zijn aan de buitencirkel en omgekeerd.
Het risico bestaat dat beide domeinen
elkaar gaan besmetten. ‘Ik als professional moet niet denken alles met de
waarderende benadering te kunnen
aanpakken’, aldus Dewulf.
Lente
I
n het najaar begint het weer. De aanval op ons, doelloze geesten, door de grote opleiders.
Waar we van het LOI het hele jaar al nare jeuk krijgen – Wouter
en zijn hond gaan vreemd met jonge studentes, terwijl zijn echtgenote, sinds kort cheffin boekhouding, de hele dag over opleidingen
belt – beginnen de zware jongens kort na de zomer met hun offensief. Net voor de start van de begrotingsrondes bij de afnemers. Vandaar.
Kijkend naar het nauwkeurig gevoel voor ritme waarmee de trainingscatalogi in een korte periode over elkaar heen op de mat vallen, valt me op dat dit jaarlijkse ritueel wel erg lijkt op vakanties en
confectie: ‘Het is weer tijd voor de nieuwe gids en gun jezelf ook dit
jaar weer het beste’, zeg maar.
‘Met die training van bureau X is alles voor mij veranderd’, zo fluistert een beginnend manager ons via de radio toe. Zijn mensen luisteren nu eindelijk naar hem – op de radio dan. ‘Met deze opleiding
maak ik eindelijk carrière’, zegt een duidelijk gedesoriënteerde
vrouw die niet kan verkroppen dat ze in de lift op een lager knopje
moet drukken dan haar liftgenoten. Gelukkig promoveert ze na een
korte deeltijdopleiding bij bureau Y al snel naar een etage die acht
verdiepingen hoger ligt en steekt ze haar liftgenoten gelukzalig de
loef af.
Die positieve state of mind vinden we in de reclame ook terug op de
gezichten van de mensen die na een dag werk vol problemen nog
vrolijk drie uren gaan zitten luisteren naar de zoveelste avond theoretisch geleuter bij bureau Q – opleider van werkend Nederland.
Heerlijk, elke avond weer. En aan het eind dan dat begeerde hoogtepunt, het certificaat waarmee je in rang omhoog gaat.
Het is wel duidelijk. Als het allemaal nog wat met je moet worden,
zijn grote opleiders de sleutel tot je zelfverwezenlijking. Dat Nederlands beste ondernemers bijna zonder uitzondering slechte leerlingen waren die een broertje dood hadden aan opleiding en een zusje
schroot aan coaching, mag de pret niet drukken. Opleiding komt
van de middelmaat en is voor de middelmaat immers. Net als confectiemode en gidsvakanties.
Kleinere trainingsbureaus kunnen dit veel slimmer doen. Ik zag er
onlangs een bij wie ik honden – of paarden, ik weet het niet meer
precies – in bedwang moet leren houden teneinde mezelf beter te leren kennen en mijn mensen beter te kunnen leiden. Het leek me wel
wat omdat er in mijn bedrijf vaak geen hond naar me luistert. Weliswaar kan een blind paard geen schade bij ons doen, maar toch vraag
je jezelf wel eens af hoe het beter kan. Nu hoop ik dat die trainingsaanbieding in de lente bij de bedrijven binnenkomt, als de beesten
van stal mogen en mensen weer willen opbloeien.
Ik kan niet wachten tot het zover is.
Ed Fennema is oprichter van de Volgende Verdieping en SkillThing. Zijn
specialiteit is OIL, Online Interactief Leren. [email protected]
De Vrije Ruimte
Je coach altijd om de hoek
Terwijl telefonische coaching in Angelsaksische landen een enorme vlucht
heeft genomen, is deze vorm van coaching in Nederland nog relatief zeldzaam.
Onterecht, vinden executive coaches Anneloes van Haaren en Marianne van der
Pool. Telefonisch coachen heeft grote voordelen en doet kwalitatief niet onder
voor face-to-face coaching.
interview
Anneloes van Haaren en Marianne van der Pool
Een coach als denkpartner, vertrouwenspersoon en supporter voor het verwezenlijken van persoonlijke en werkgerelateerde doelen. Het is intussen een redelijk
bekend fenomeen in Nederland. Meer dan
een kwart van werkend Nederland maakt
gebruik van een coach en bij veel organisaties is coaching in de secundaire arbeidsvoorwaarden opgenomen. Zo willen
bedrijven hun medewerkers zo optimaal
mogelijk laten functioneren en de persoonlijke ontwikkeling stimuleren.
Een andere ontwikkeling is dat werknemers steeds vaker graag een relatie zien
tussen hun eigen doelen en de doelstellingen van het bedrijf waarvoor ze werken.
Mensen zoeken betekenis in hun leven
en ook daarbij is coaching een belangrijk
middel om leiders in staat te stellen mensen zoveel mogelijk te motiveren. Zodat
het potentieel van het bedrijf zoveel mogelijk wordt benut.
Bijna al deze coaching vindt in Nederland vis-à-vis plaats, wat wil zeggen dat de
coach en de coachee zich tijdens de coaching in dezelfde ruimte bevinden. De afspraken worden misschien wel telefonisch
gemaakt, maar het coachingsgesprek zelf
is bijna altijd face-to-face.
Het is onze ervaring dat, wanneer je in je
omgeving vertelt dat je ook via de telefoon
coacht, meestal een reactie van ongeloof
volgt. Vaak wordt gedacht dat telefonische
coaching niet werkt of dat het second best
is. Ook wordt vaak gedacht dat coaching
per telefoon gelijk staat aan een babbeltje, een keuvelachtig gesprek dat je met
vrienden voert, of juist een grote afstand
creëert tussen de coach en de coachee.
Het zou ook moeilijk zijn om op deze manier een vertrouwensband op te bouwen.
Alleen face-to-face is ‘echte’ coaching, zo
luidt de gedachte.
Het is interessant om te zien dat telefonisch coachen in Angelsaksische landen
wel aanslaat en een grote populariteit geniet. Wat zien deze landen in deze vorm
van coaching? Het blijkt dat telefonische
coaching grote voordelen heeft en dat de
weerstand tegen deze vorm van coaching
vaak op een misvatting berust.
Meer dan kostenbesparing
De rationele voordelen van telefonische
coaching zijn veelal wel bekend: coachen
per telefoon bespaart kosten en tijd. Cliënten en coaches hebben geen last van
files en de nevenkosten voor vervoer en
kantoorhuur worden bespaard. Er hoeft
alleen nog geïnvesteerd te worden in de
daadwerkelijke coachuren. Bovendien
kun je je coach ook gemakkelijker ad hoc
raadplegen en is hij/zij ook bereikbaar tijdens een zakenreis.
Naast deze praktische voordelen heeft
deze vorm van coaching ook een voordeel
van kwalitatieve aard. Omdat er geen belemmering bestaat door reistijd kan de
coaching op een regelmatige basis plaatsvinden. Zeker voor mensen die veel reizen
is dat van groot belang. De regelmaat
zorgt ervoor dat de kwaliteit van de coaching sterk toeneemt.
Uit onderzoek blijkt dat een goede match
van coach en coachee zeer belangrijk
is voor het succes van de coaching (Mittendorff, 2007). Wanneer een coach en
een coachee elkaar liggen, is de kans van
slagen vele malen groter. Geografische
afstand kan dan een belemmering zijn:
wanneer een coachee in Groningen woont
en de coach in Zeeland, is het kosten- en
tijdsintensief om af te spreken. Telefoni-
Telefonisch coachen in de praktijk:
Een voorbeeld van coaching per telefoon is Heleen de Vries, die voor een
ontwikkelingsorganisatie in Tanzania werkt. Zij dacht haar droombaan gevonden
te hebben, maar dat blijkt tegen te vallen. Een Nederlandse coach helpt haar uit te
zoeken wat er aan de hand is. Door een verandering in haar takenpakket vindt ze
geleidelijk aan de bezieling in haar werk terug. Coaching in haar moedertaal werkte
hier zeer effectief (Delahay e.a., 2007).
Een ander voorbeeld is Charles de Meijere, een executive bij een grote internationale
levensmiddelenfabrikant. Hij maakt regelmatig gebruik van telefonische coaching om
zijn leiderschapsstijl te verbeteren. Mensen enthousiasmeren en minder autoritair
zijn is de rode draad in de coachingsgesprekken. Net als sporters zijn zij beiden bezig
zichzelf steeds meer te verbeteren. Ze werken doelgericht en nemen geen genoegen
met middelmatigheid (Jones, 2008).
Leren in organisaties 11
november 2008
35
sche coaching neemt dit obstakel weg.
Een coachee is zo niet gedwongen te
kiezen voor de coach om de hoek, maar
kan een coach selecteren die hem of
haar het meest ligt.
De Vrije Ruimte
Vertrouwensband en diepgang
Critici stellen dat telefonisch coachen
niet dezelfde diepgang biedt als vis-à-vis
coaching omdat de coach veel non-verbale informatie mist. Een blik kan immers boekdelen spreken. In de praktijk
kan deze visuele informatie echter ook
veel ruis veroorzaken. Zowel de coach
als de cliënt kunnen worden afgeleid
door het type kleding of het uiterlijk
van de gesprekspartner. Ook kan het
gedrag of de werkruimte van de coach
voor de cliënt verwarrend of intimiderend zijn.
Zonder visuele afleidingen kunnen we
beter luisteren, beter nadenken, beter
aantekeningen maken en ons beter op
de hoofdzaken concentreren. Er gaat
geen energie verloren aan fysieke aspecten (zoals kleding, gedrag, of een ruimte) en dit geeft meer ruimte om werkelijk te horen wat er wordt gezegd. Het is
bewezen dat mensen zich het best kunnen concentreren wanneer zij hun ogen
op een bepaald punt fixeren. Daarom
staren sommige mensen zo graag uit
het raam als ze goed willen nadenken.
Door het gebrek aan afleiding is het vertrouwelijke en persoonlijke aspect mogelijk bovendien beter gewaarborgd via
de telefoon.
Coaching door middel van telefoongesprekken kan dus zeer effectief zijn. Hetzelfde geldt overigens voor e-coaching,
coaching via e-mailcontact (Hisschemoller, 2008). Ook in de psychotherapie
en zelfs in de psychoanalyse worden
telefoon en internet in toenemende
mate gebruikt (Redding Mersky, 2006).
Diverse onderzoeken door het Trimbos
Instituut tonen aan dat psychotheropie
via het internet net zo succesvol kan
zijn als een psychotherapiesessie waarbij de cliënt tegenover de psycholoog in
een kamer zit. Sommige mensen vinden
het feit dat je elkaar niet ziet juist een
voordeel: ze durven eerlijker te zijn dan
in de spreekkamer (Redding Mersky,
2006).
Zijn er ook nadelen?
Zowel de coach als de coachee moeten
zich prettig voelen in het telefonische
contact. Uit onderzoek in de psychothe36
Leren in organisaties 11
november 2008
rapie blijkt dat de voorkeur van de cliënt
een van de beste voorspellers van succes
van de therapie is. Je kunt iemand niet
helpen met iets waar hij geen vertrouwen in heeft (Mittendorff, 2007). Dit
geldt ongetwijfeld ook voor coaching.
Voor een aantal coachees en ook voor
coaches blijft het face-to-face contact de
prettigste manier van werken. Mensen
die verbaal minder vaardig zijn zouden
bijvoorbeeld een voorkeur kunnen hebben voor face-to-face contact met de
coach, hoewel een goede telefonische
coach coachees de ruimte geeft om hun
gedachten goed te formuleren en eventueel te herformuleren.
Randvoorwaarden
Voor telefonische coaching geldt, net
zoals bij face-to-face coaching, dat de
professionaliteit van de coach voorop
staat. De coaching moet door een professionele coach worden gegeven, die
goed is opgeleid, bij voorkeur is geaccrediteerd en weet hoe je een telefonische
coachingsessie moet voeren. Een telefonisch coachingsgesprek is namelijk niet
zomaar een telefonisch gesprek, maar
dient te voldoen aan alle voorwaarden
van een professioneel coachingsgesprek. Telefonische coaching vergt een
andere vorm van concentratie, luisteren
en afstemmen. De kerncompetenties
voor coaches, zoals die door de ICF zijn
geformuleerd, gelden zeker ook voor telefonische coaching.
Net als bij face-to-face coaching wordt
telefonische coaching bij voorkeur ondersteund door oefeningen en huiswerkopdrachten waarmee de coachee
aan de slag kan. Veel van de daadwerkelijke coaching gebeurt tussen de coachingsgesprekken in.
Een derde voorwaarde is dat zowel de
coach als de coachee zich in een omgeving bevinden waar ze zich volledig op
het coachingsgesprek kunnen concentreren. Alleen dan zijn de coach en de
coachee volwaardige denkpartners.
Een kwestie van gewenning?
Voor zover onderzocht blijkt dat telefonisch en e-coaching op alle vlakken
net zo effectief zijn als face-to-face coaching. Het lijkt dan toch ook vooral een
kwestie van wennen. Maar aangezien
we tegenwoordig voor het merendeel
van onze bankzaken ook niet meer naar
het bankloket gaan en we onze vakanties niet meer bij het reisbureau om de
hoek boeken, is de kans aanwezig dat te-
lefonische coaching ook algemeen geaccepteerd zal worden. Vaak willen mensen een combinatie van beide: eerst de
coach in een gesprek zien, en vervolgens
overgaan op telefonisch coachen. Of dat
er geregeld vis-à-vis gesprekken zijn en
tussendoor telefonische coaching.
In het kader van talentontwikkeling
zorgen veel bedrijven dat hun talentvolle mensen intensieve training krijgen. Zo krijgen medewerkers de kans
hun persoonlijkheid zo goed mogelijk
te ontwikkelen en hun talenten zo veel
mogelijk in te zetten. Het is daarbij een
belangrijke asset om langdurige coaching te krijgen van een coach met wie
het klikt en die altijd goed bereikbaar
is. Als geografische barrières daarbij
wegvallen, is er meer keus wat kwalitatief goede geaccrediteerde coaches
betreft. Een goede match zorgt zo voor
een betere investering met een hoger
rendement.
Uiteindelijk is een coach een denkpartner die door middel van een regelmatige structuur de coachee inspireert het
maximale uit zijn of haar professionele
en persoonlijke potentieel te halen. En
dat kan prima met goed gestructureerde
coachingsgesprekken via de telefoon.
Literatuur
Delahay, Aukje & Pool, Marianne van der (2007),
De Carrierecoach, Utrecht: Spectrum.
Hisschemoller, B. (2007), Hallo ik ben Uw e-coach,
Schiedam: Scriptum.
Jones, Graham (2008), How the best get better
and better, Harvard Business Review, June.
Mittendorff, Carlo (2007), Wat helpt mensen te
veranderen? in: T. Dijkstra: Coachen als tweede
beroep, Zaltbommel: Thema.
Redding Mersky, Rose (2006), Organizational
Role Analysis by telephone: the client I met only
once, in: John Newton, Susan Long & Burkard Sievers (eds.): Coaching in Depth: The Organizational
Role Analysis Approach, London: Karnac, 113-125.
www.icf-nl.org en www.coachfederation.org;
daarop staan de Coach kerncompetenties zoals
geformuleerd door de International Coach Federation (‘ICF’).
Anneloes van Haaren ICF ACC coacht
talentvolle individuen wereldwijd op het
gebied van werkgerelateerde uitdagingen,
zoals loopbaanontwikkeling, persoonlijke
effectiviteit en de balans tussen werk en
privé. www.avhcoaching.com
Marianne van der Pool ICF PCC, senior
partner in Van der Pool Consultancy,
coacht op innovatieve wijze vanuit een
gedegen achtergrond in psychologie, management en psychotherapie. Daarnaast
is ze opleider in coachopleidingen en
mentor coach. www.marianne.vanderpool.
com.
HR (D) Plein
Opleiden algemeen/ opleidingsmethodieken
Training en Consultancy
TFCTraining Facilities Center
DOOR Training & Consulting
Postbus 320, 6880 NB Velp
Tel.: 026 – 369 31 20
Fax: 026 – 369 31 19
[email protected]
www.tfc.nl
IJskelderlaan 1, 3941 HS Doorn,
Postbus 361, 3940 AJ Doorn,
Telefoon +31 (0)343 499 4 00
Fax +31 (0)343 499 4 50
TFC, dé professionele partner voor uw onderscheidende soft skills trainingen. TFC faciliteert de trainings- en opleidingsmarkt met content, formats, advies en training. Onze specialisten selecteren uit het
wereldaanbod en bewerken dit voor het Nederlands taalgebied, van icebreakersvideo’s tot en met complete in-company trainingen. TFC maakt uw opleidingstrajecten efficiënter en effectiever dan ooit!
www.door.nl
[email protected]
Taal en communicatie
Software
ITA – Instituut voor Talen
Promptus Cursussoftware
Stadhouderskade 2
1054 ES Amsterdam
tel: 020 685 29 91
fax: 020 685 26 81
Postbus 988
3700 AZ Zeist
Tel.: 030 264 07 12
www.promptus.nl
[email protected]
www.ita-talen.nl
Coachen / Pers. effectiviteit / Management / Man. en beleid
Adviseurs bij
veranderingsprojecten
www.vanveenenpartners.nl
[email protected]
Contactpersoon:
mevr. W.J.M. Driessen
Coachen / Persoonlijke effectiviteit / Organisatie advies
Looierstraat 26-2
6811 AX Arnhem
Tel.: 026 370 42 14
Fax: 026 383 08 93
www.proconsult.nl
[email protected]
Contactpersoon: Joost Levy
Bedrijfsactiviteiten:
Opleiding ‘Ontwikkelingsgerichte Transactionele
Analyse in Organisaties’.
Voor Managers, coaches,
consultants en trainers.
Consultancy en Coaching.
Pers. effectiviteit / Management en beleid / Opleidingsadvies
ROI, Opleidingsinstituut voor de Overheid
Bureau Zuidema
The infuence company
Postbus 127
3830 AC Leusden
Tel.: 033 434 58 00
Fax: 033 434 58 01
Training en Consultancy
PRO consult
Van Veen en Partners
Dorpsstraat 56-A
5241 ED Rosmalen
Tel.: 073 644 25 25
Fax: 073 644 21 11
Administratieve software
voor opleiders. Al uw processen ondersteund voor nog
geen tientje per maand.
www.zuidema.nl [email protected]
Opleidingsonderzoek
Herengracht 23
2511 EG Den Haag
Tel.: (070) 376 36 36
Fax: (070) 363 43 98
[email protected]
Bezoek voor ons complete aanbod www.roi-opl.nl
Leren en veranderen
CEDEO
Foundation for Corporate Education (FCE)/
Stichting Opleidingskunde
Postbus 701
3000 AS Rotterdam
Tel.: 010 201 42 22
Fax: 101 224 85 87
Maliebaan 45
3581 CD Utrecht
Tel.: 030 239 40 50 / Fax: 030 239 40 55
[email protected]
www.corporate-education.com
Contactpersoon: Barbara Grijns
[email protected]
www.cedeo.nl
Leren in organisaties 11
november 2008
37
Thema Profilering HRD
HR (D) Plein
Leren en veranderen
Maatwerk HRD oplossingen
“Professional Trainer”
Professionalisering en int. certificering van opleidingsprofessionals. Dé beroepsopleiding voor trainers,
adviseurs en trainingsmanagers.
Academy 4 Learning & Development
Tel.: 0499 390022
www.professional-trainer.nl
Contactpersoon: Mevrouw F. Aerts
Bedrijfsactiviteiten:
- Opleidingsconcepten
- Competentiemanagement
- E-learning
Cinop
‘s-Hertogenbosch
Tel: 073 6800 800
www.cinop.nl
Contact:
Herman van Holt
[email protected]
maatwerk HRD-oplossingen
Software
ExecuTRACK Software
De Karper 7
9001 NP Grou
Tel.: 0566 62 03 60
Fax: 0566 62 09 63
[email protected]
www.executrack.com
Contactpersoon: Bronno Mulder
EMC Leren in bedrijf
Bedrijfsactiviteit:
Software
ontwikkelen en
implementeren
voor strategisch
Talentmanagement
Opleidings­ontwikkeling
Postbus 441
3720 AK Bilthoven
Tel.: 0346 217 000
Contactpersoon: Jolanda van Eek
[email protected]
emc-leren.nl
Opleidingsmethoden
Vergouwen Overduin
FLOAT Opleidingspartners BV
Postbus 92
1170 AB Badhoevedorp
Tel.: 020 659 57 51
Fax: 020 659 36 71
Postbus 20
3769 ZG Soesterberg
Tel.: 030 - 890 54 31
Fax: 030 - 890 54 47
[email protected] / www.float.nl
Contactpersoon: Marieke Megens
www.vergouwenoverduin.nl
[email protected]
BRIGHT ALLEY
Knowledge& Learning
Bedrijfsactiviteit:
Ontwikkeling van
creatieve
e-learning oplossingen en didactische
concepten; e-learning
consultancy
Postbus 85030
3508 AA Utrecht
Tel.: 030 219 3939
Fax: 030 219 3804
[email protected] / www.brightalley.nl/kl
Contactpersoon: Steven Verver
E-learning­
Fontys Interactive
Postbus 347
5600 AH Eindhoven
Tel.: 040 233 32 00
Fax: 040 233 32 01
Contactpersoon: Mw. R. Kater
[email protected]
www.fontysinteractive.nl
Bedrijfsactiviteit:
Opleiding, advies &
ontwikkeling op het
gebied van multimedia
en e-learning.
Software
The Competence Group
Lorentzlaan 3
3401 MX IJsselstein
Tel.: 030 – 256 56 25
Fax: 030 – 256 56 26
[email protected]
www.competence.biz
Contactpersoon: Mevrouw N. Houwers
Leren in organisaties 11
Bedrijfsactiviteit:
Brede opleidingskundige dienstverlening
E-learning­
E-learning­
38
Bedrijfsactiviteit:
Full service
opleidingsbedrijf
november 2008
L+M Business Tools
and Services
Noordzee 10c I
3144 DB Maassluis
Tel.: 010 593 94 11
Fax: 010 592 31 56
[email protected]
www.lnm.nl
Bedrijfsactiviteit:
Ontwikkelen en
implementeren
van het Cursus­
administratie,
Opleidings- en
Competentiemanagementsysteem.
Info over adverteren:
tel. (010) 265 19 99
of [email protected]
E-learning­
Toetsing, examinering en certificering
KSD Groep | E-Learning
Cito
Postbus 1050
5602 BB Eindhoven
Tel.: 0900 - KSDGROEP (5734763)
www.ksdgroep.nl
Postbus 1034
6801 MG Arnhem
Tel.: 026 352 12 81
Fax: 026 352 13 56
Bedrijfsactiviteit: Aanbieden van het KSD E-Learning platform: Uw eigen
platform, zonder licentiekosten.
Certificering
Stichting ECDL Nederland
Postbus 85190
3508 AD Utrecht
Tel.: 030 291 63 33
Fax: 030 291 63 30
www.ecdl.nl
[email protected]
Contactpersoon: Mw. E. le Rütte
training en advies
Bedrijfsactiviteit:
Certificering
Pentascope Academy
Weena 723
3013 AM Rotterdam
Tel.: 010 - 240 30 70
Fax: 010 - 240 30 33
[email protected]
Contactpersoon: Agnes van der Weel
Leren in organisaties 11
november 2008
39