basismodule kwaliteit

Commentaren

Transcriptie

basismodule kwaliteit
Basismodule kwaliteit
Ma 29 sept 2014
E-learning kwaliteit
Socialeeconomie.be > Praktijk- en leertools > Leermodules
> Kwaliteit en professionalisering
1
E-learning kwaliteit
moodle.collondse.sumoapp.be/
Introductie in de
sociale economie
2
Wat willen onze klanten?
De processen zoals de klant ze ziet (auto  fiets …)
(schema © SMMT Industry Forum) (octopusschema)
3
Voice Of the Customer /
Critical To Quality tree (CTQ)
Ishikawa-diagram (visgraat)
De ‘negatieve’ versie van de CTQ
man
machine
verouderd
zetmethode
temperatuur
capaciteit
dienstbaarheid
zorg
filter
verstopping
werkbelasting
onderhoud
slechte
koffie
distributiesysteem
koffie
water
zetprocedure
zetfrequentie
kopjes
materiaal
methode
4
ISO-9004: 2009 - Tabel 1:
Voorbeelden van belanghebbenden en hun
behoeften en verwachtingen
Alle betrokken partijen ‘vangen’ via QCDISME
 Q = Quality = Kwaliteit zoals de klant dat ervaart (van product /
dienstverlening)
 C = Cost = Kostprijs (krijgt de klant waar voor zijn geld, klopt
het financiële plaatje van onze organisatie)
 D = Delivery = kunnen Leveren (logistiek) / is de timing OK ?
(niet te laat, niet te vroeg)
 I = Innovate = Vernieuwing (zijn wij mee met de trends bij onze
klanten en concurrenten ?)
 S = Safety / Security = Veiligheid / Beveiliging (persoonlijke
veiligheid, beveiligen van gevoelige informatie, kennis)
 M = Morale = Moraal
(hoe voelen de medewerkers / doelgroep zich ?)
 E = Environment = Omgeving / Milieu / Maatschappij
(wat is onze impact, positief of negatief)
5
Hoe gaan we dit realiseren?
Procesmanagement
Kwaliteitsstreven:
streven naar een afstemming van de processen en
resultaten op de wensen, behoeften en
verwachtingen van alle belanghebbenden
Klanten
Personeel
PROCESSEN
• Verbeteringen
Beleid &
Strategie
• Moderniserings• Veranderingsproj.
Aandeelhouders
Partners
Gemeenschap
6
Over afdelingen, procedures en processen …
Inkoopafdeling
Procedures:
Selectie en evaluatie
van leveranciers
Inkopen van producten
Uitvoeren van betalingen
Ingangscontrole
Procedures:
Ingangscontrole
Blokkeren van goederen
met afwijkingen
Magazijn
Procedures:
Opslag en uitgifte
van goederen
Aankoop, ontvangst en opslag van goederen
7
Managementprocessen
Sleutelprocessen
Verbeter- en
borgingsprocessen
Ondersteunde processen
Soorten processen
Soorten processen
 Managementprocessen
 Ondersteunende processen
▪ Gericht op het scheppen van voorwaarden
om de sleutelprocessen te faciliteren
 Sleutelprocessen
▪ Gericht op de kernactiviteiten of –
opdrachten (link met missie)
▪ Zijn essentieel om tot excellente resultaten
te komen
 Verbeter- & borgingsprocessen
8
Voorbeeld Procesmodel volgens
ISO 9001 v 2008
CONTINUE VERBETERING VAN
KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM
K
L
A
N
T
E
N
Directieverantwoordelijkheid
E
I
S
E
N
Meting,
analyse en
verbetering
Management
van middelen
Input
Realiseren
van het
product
Output
Product
T
E
V
R
E
D
E
N
H
E
I
D
K
L
A
N
T
E
N
ASXM structuur 24 KSF (Amelior)
9
ASXM structuur 24 KSF (Amelior)
Modellen  Best practices


















SWOT analyse – Strenght, Weakness, Opportunity, Thread
BSC – Balanced ScoreCard
strategiekaarten
ABC – Activity Based Costing
CONQ – Cost Of Non Quality / PONC – Price of NonConformance
VOC / CTQ
ISO 10002 versie 2004 Klantentevredenheid en Klachtenbeheer
FMEA – Failure Mode Effects Analysis (HACCP in voeding) – risico analyses
QFD – Quality Function Deployment
MSA – Measurement Systems Analysis
SPC – Statistical Process Control
DOE – Design Of Experiments
AQL – Accepted Quality Levels
APQP – Advanced product quality planning
PPAP – Production part Approval process
SQA – Supplier Quality Assurance
integraal ketenbeheer
TPM – Total Productive Maintenance
10
Sleutelprocessen
E2E
End to End
Instroom
Verwerking
Uitstroom
11
Voorbeeld van een SIPOC diagram
(proces eenvoudig in kaart brengen)
Suppliers
Inputs
customer
Data on
problem
Process
Take call
Outputs
Solution
Customers
Requirements
Customer
Short
waiting
time
Record call
Answer
if possible
ICT
Overview
FAQ
Assign to
specialist
Overview
specialists
Solve
problem
Technical
documentation
Monitor call
status
Prompt
answer
Correct
answer
Friendly
Overview
call status
Manager
In time
Correct
Close call
No backlog
‘4 x 3’ proces beschrijving (‘superturtle’)
Doel
Meetbare doelstellingen :
De Balanced Scorecard
Financieel perspectief
Succesfactor
Indicator
Streefwaarde
Hoe stellen we de opdrachtgevers tevreden?
Leren en groei perspectief
Succesfactor
Indicator
KSF - Kritische
Succes
Factoren
Controle,
meting,
analyse,
rapportering
Bijsturing
Activiteiten /
processen
Output
Klanten
Klanten perspectief
Streefwaarde
Succesfactor
Indicator
Streefwaarde
strategie
Hoe kunnen we blijvend verbeteren?
Hoe zien onze klanten ons?
Interne processen perspectief
Succesfactor
Indicator
Streefwaarde
In welke processen moeten we sterk staan?
19
Input
Voice of the Customer
Van diensthoofd naar proces eigenaar
1
Identify
customers
and
determine
what you
need to
Know
Traditionele
organisatiestructuur
2
Collect and
analyze
reactive
system data,
then fill gaps
with proactive
Approaches
3
Analyze data
to generate
a key list
of customer
needs in
their
Language
4
5
Translate
customer
language
into
CTQ’s
Set
specifications
for
CTQ’s
Procesgeoriënteerde
organisatiestructuur
49
38
Documentatie
OPBOUW VAN HET
KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM
Informatie &
statussen
Ondersteunen
de systemen &
hulpmiddelen
Medewerkers
& Onderaannemers
Handboek
Procedures
Proces-beschrijvingen
Kwaliteitsplannen
Werkinstructies,
Formulieren, andere documenten
Documenten van externe oorsprong
65
12
SCHEMA PROCES: …………..
VERBETERING
OUTPUT
INPUT
MIDDELEN
MEETPUNTEN
Kritische Succes Factoren (KSF) en meetbare
doelstellingen ( KPI = Key Performance Indicator)
Perspectief
Financieel
KSF
groei
Indicator
Winst, cashflow, omzet, …
rendabiliteit
Klant
tevredenheid
imago
Medewerker
tevredenheid
competenties
Maatschappij
voldoen aan wetten
milieubewust
Proces
leverbetrouwbaar
Resultaten van enquêtes,
audits, …
Tevredenheid, verloop,
kwalificaties,
absenteïsme, …
Boetes, taxen, premies
verzekeringen, audits, …
Proces-indicatoren
productkwaliteit
Innovatie
technologie
Project-indicatoren
kennisbeheer
13
BSC : Balanced Score Card
Succesfactor
Indicator
streefwaarde
actuele
waarde
20.000
18.500
15
16
samenbrengen van burger en aanbod
# bezoekers
versterken rol als coördinator en voortrekker
# manifestaties, projecten
doelmatig inzetten van middelen
€ per bezoeker en per manifestatie
50
55
verbeteren tevredenheid burgers
7,5
7,3
verhogen van de kwaliteit van dienstverlening
score op alg. tevredenheid
enquête
score op alg. tevredenheid
enquête
afleverkwaliteit (checklist)
uitbreiden van dienstenaanbod
# nieuwe diensten
optimaliseren infrastructuur en logistiek
bezettingsgraad infrastructuur
verbeteren tevredenheid partners
% realiseren infrastructuurplan
7,5
7,0
97%
98%
7
6
75%
60%
95%
95%
1.000
1.100
vergroten van naambekendheid
# hits op website
bevorderen van samenwerking met derden
# samenwerkingsakkoorden
10
11
verhogen van motivatie van personeel
% deelname aan initiatieven
95%
75%
versterken van competentie van personeel
% realiseren competentieplan
100%
100%
optimaliseren van IT
% IT storingen
4%
3%
Intern aan de slag
1) Input om te verbeteren
2) Prioriteiten bepalen
14
Input om te verbeteren
Voortdurend verbeteren
probleem
afhandeling
oorzaak
oplossing
invoering
opvolging
15
PDCA-cirkel
P
A
D
C
Prioriteiten bepalen voor verbeteracties
 Aan welke stakeholders (betrokken partijen) willen we een
verbetering laten zien (klant … ) ?
 Op welke letter(s) van QCDISME willen we beter scoren?
 Kunnen we die verbeteringen objectief meten? (en willen we dat
meetbaar maken?)
 Inspanning? (veel of weinig werk?)
 Kan dit op korte termijn (quick wins)?
 Waar willen we langer aan werken?
 Hoe belangrijk vinden we het onderwerp?
  is er voldoende draagvlak voor een verbeteractie rond een
bepaald onderwerp?
16
Voorbeeld: acties vanuit workshops zelf-evaluatie
Inspanning
Hoog
(5 - 3)
Inspanning
Laag
(1)
team CAF actie
3
5,2 betere
behandeling van
binnenkomende
klachten
(meldingskaart) altijd antwoorden kortbij opvolgen
vanuit een centraal
punt
4
4,2 bundelen van
persconferenties
(rond
vergelijkbare
thema’s)
2
4,2 meer aandacht
voor leesbaarheid
van onze
publicaties
Bel.
10
5
5
team CAF actie
Bel.
4
6,1 medewerkers
5
informeren over de
test-aankoop
enquête
A
5,2 opstarten actie
2
rond verbeteren
van de schriftelijke
communicatie
Korte termijn ( 5)
team CAF actie
A
4,2 digitaal loket
(relaties met
burger-klant)
3
1,2 bewaken van
communicatie
vanuit
verschillende
diensten naar
dezelfde doelgroep
(bvb geen 2
persconferenties
op één dag
inleggen)
1
6,1 enquête naar de
burger over de
openingsuren
organiseren
Bel.
10
team CAF actie
Bel.
10
5
Lange termijn (3)
Het recept voor een 6 Sigma doorbraak
(DMAIC stappenplan voor verbetering)
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL
Probleem
Definitie
Analyse
Betrokkenen
Meetgegevens
& Zeven
Proces Analyse
versus Data Analyse
SIPOC
Proces map
Data
Verzamel
Plan
Voice of the
Customer
Meetsysteem
Analyse
Project
Scope
Data
Verzameling
Project
Charter
Proces
Capabiliteit
Grafische
Analyse
Hypothese testen en
Regressie
Statistisch
Proefopzet
Genereer
Evalueer & Selecteer
VerbeteringsOplossingen
alternatieven
Schat Risico’s in &
Piloteer
Plan
Implementatie
Procedures &
Opleidingsplan
bijwerken
Sluit Project af
Ontwikkel Controle
Strategie
Ontwikkel Controle
Plan
17
8D-stappenplan voor verbetering
8 Disciplines (Ford)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Team samenstellen (teamleader, vaste en losse leden)
Probleem afbakenen en beschrijven (wat wel, wat niet)
(tijdelijk) ‘containment’ plan (isoleren van het probleem)
Analyse van
1. Onderliggende oorzaken (5 x waarom, visgraat schema, Pareto)
2. Waarom hebben we dit niet gedetecteerd (QA in vraag stellen)
3. Niet alleen brainstormen, ook objectiveren
Zoek maatregelen die de oorzaken wegnemen
Implementeer deze maatregelen en
1. Test of ze het verwachte effect hebben ( dit kan een tijd duren)
2. Ondertussen blijven de containment maatregelen van kracht
Aanpassen van systemen, procedures, opleiding (borgen)
Containment opheffen, formeel afsluiten, feestje/beloning
De klant meldt een kwaliteitsprobleem
Containment / het probleem isoleren
Blokkeren / quarantaine
Extra controle bij laden / verpakken / versturen van het product
Producten uitsorteren
Het product alleen nog naar andere (minder eisende) klanten
sturen
 Verscherpen van de tussencontroles / eindcontrole bij productie
 Productie processen ‘scherper’ stellen (maar misschien ook trager
/ duurder)




=> containment kan het probleem ‘naar buiten toe’ oplossen, maar
is vanuit kostenbeheer alleen als tijdelijke maatregel aanvaardbaar
18
In stap 4 (Analyse)
 ‘escape point’ bepalen
Waarom ‘is het zover kunnen komen?’
Welke controle heeft gefaald, of
Welke controle hebben wij niet, en had er eigenlijk moeten zijn?
 Waarop hebben wij niet geanticipeerd in onze risico-analyse
(FMEA, HACCP …)?
  Welk controle punt ontbreekt (of werkt niet goed) in ons
controleplan / kwaliteitsplan ?




Pareto-analyse – 20 / 80 regel
(oorzaken  probleem)
100
80
60
40
20
0
19
Quality Assurance - Quality Control
 Q Assurance
▪ Analyse van (productie) processen
▪ Eventueel ook van kritische aansturende en ondersteunende
processen ( administratief, technisch)
▪ Waar kan het fout gaan ( ten opzichte van Q-CDISME) = Risico
Analyse
▪ Hoe vertaalt zich dit naar te implementeren controle punten
 Q Control
▪ Controle ( meeting, test, analysen, …) van eigenschappen van
producten
▪ Controle van parameters van processen ( snelheid, vochtigheid,
temperatuur, zuurtegraad, vriendelijkheid, duidelijkheid, …)
QCDISME=
Quality, Cost, Delivery, Innovation, Safety/Security, Men, Environment
8D oefening
PROCESEIGENAAR : BETER KOFFIE MAKEN
koffie
water
Koffie maken
20
Ishikawa-diagram (visgraat)
Is een schema dat de relatie tussen oorzaak en gevolg
aantoont.
man
machine
verouderd
zetmethode
temperatuur
capaciteit
dienstbaarheid
zorg
filter
verstopping
werkbelasting
onderhoud
slechte
koffie
distributiesysteem
koffie
water
zetprocedure
zetfrequentie
kopjes
materiaal
methode
Oefening -8D rapport
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
–geen slechte koffie meer
Team samenstellen (teamleader, vaste en losse leden)
Probleem afbakenen en beschrijven (wat wel, wat niet)
(tijdelijk) ‘containment’ plan ( isoleren van het probleem)
Analyse van
1. onderliggende oorzaken ( 5 x waarom, visgraat schema, Pareto)
2. Waarom hebben we dit niet gedetecteerd ( QA in vraag stellen)
3. Niet alleen brainstormen, ook objectiveren
Zoek maatregelen die de oorzaken wegnemen
Implementeer deze maatregelen en
1. test of ze het verwachte effect hebben ( dit kan een tijd duren)
2. ondertussen blijven de containment maatregelen van kracht
Aanpassen van systemen, procedures, opleiding (borgen)
Containment opheffen, formeel afsluiten, feestje/beloning
21
Quality Operating System
EFQM-excellencemodel
Basisvereisten
Resultaten
Medewerkerresultaten
Medewerkers
Leiderschap
Strategie
Partnerschappen
& middelen
Processen,
producten
en diensten
Klantenresultaten
Kernresultaten
Maatschappelijke
resultaten
Leren, creativiteit en innovatie
22
Systeemkwaliteit
Systeemkwaliteit
 Keuzevrijheid van instrumenten
 Je eigen weg zoeken
 Ruim model
 Evolutiedenken
 Leidraad richting excellentie
23
Bijbel  kapstok
Achtergrond Kwaliteitswijzer
 Kwaliteitsmodel voor (maat)werkbedrijven:
▪ Sociale Werkplaatsen
▪ Beschutte Werkplaatsen
 Een werkbedrijf is een bedrijf dat werk
verschaft (binnen de eigen organisaties of bij
een reguliere werkgever) op maat van
werknemers met een grote afstand tot de
arbeidsmarkt.

Project ‘Kwaliteitsmanagement in de Sociale
Economie’
24
Opbouw Kwaliteitswijzer
Sectoriële
kwaliteits
doelstellin
gen
 Sectoriële
kwaliteitdoelstellingen
Subcriteria
 Subcriteria voor elk
aandachtsveld EFQM-model
Fasen
 Per subcriterium: beschrijving
in 5 fasen
Sectoriële kwaliteitsdoelstellingen
25
Subcriteria
 Subcriteria per aandachtsveld
Beschrijving in 5 fasen
1 2
3 4
5
26
Groeimodel
1. Activiteitengeoriënteerd
2. Procesgeoriënteerd
3. Systeemgeoriënteerd
4. Ketengeoriënteerd
5. Excellent
Assessment Kwaliteitswijzer door overheid
Voorbereiding:
inschaling door
de organisatie
Assessment
door assessor
Rapport met
verbeterpunten
27
Modellen, modellen, modellen …
EFQM, INK, CAF, Kwadrant, Proza,
Kwaliteitswijzer …
(European Foundation for Quality Management,
Instituut Nederlandse Kwaliteit, Common Assessment Framework)
ISO 9004 revisie 2009
ISO 9001 (generiek)
ISO 9004:
1987
Sectorspecifieke normen
(BRC /IFS /ISO 22000 voor voeding, ISO/TS
16949 voor automotive, PS 9000 voor pharma
verpakking, TL 9000 voor telecom …)
Rollen binnen het kwaliteitssysteem:
wie doet wat?
 Directie
▪ Strategie en meetbare doelstellingen up-to-date houden
▪ Voorzien van de nodige middelen (mensen, systemen, …)
▪ Periodiek ‘management review’
 Leidinggevenden / ‘process owners’ / proceseigenaars
▪ author, facilitator: opstellen van documentatie binnen hun domein
▪ Approver, regional coordinator: goedkeuren / v/d documenten
▪ Afwijkingen vertalen naar verbetering van de processen en
documenten
 Interne auditors
▪ Uitvoeren van proces-audits (vanuit de procedures, niet vanuit de
norm)
▪ Opvolgen van de genomen bijsturende maatregelen
 Verantwoordelijke kwaliteit
▪ Bewaken van de samenhang van het kwaliteitssysteem
▪ Bewaken van het voldoen aan de eisen van ISO 9001 / of ander
systeem
28
In opdracht van
Met steun van
29