Zorginformatiesystemen

Commentaren

Transcriptie

Zorginformatiesystemen
Zorginformatiesystemen
Samenvatting Boek
1. Google: een prima ICT-innovatie
Everett Rogers: constateert dat elke verspreiding van een innovatie begint met de adoptie van een
klein aantal koplopers.
Compatibiliteit van het product: een systeem moet bij het werkproces of bij de
consumententoepassing en leefwijze van de gebruiker passen.
Figuur: de PRIMA-methode, elk hoofdstuk wordt één element uitgelegd
Halbertsma: ‘het beste aantal personen in een projectgroep is oneven en het liefst minder dan drie’
1
Case 1: Google Health
Middels Google Health kunnen mensen een eigen gezondheidsdossier aanmaken en daarin
informatie opzoeken en opslaan over bepaalde aandoeningen. Men kan ook contact zoeken met
zorgverleners en veel meer.
(vragen in case goed doorlezen!)
2. Processen: waar zijn ze mee bezig?
Systemen passen vaak niet bij werkprocessen, al wordt dit wel verondersteld. Men gaat er in de
praktijk echter vaak van uit dat de werkprocessen zich naar de innovatie aanpassen.
GRASP: je moet bij een procesbeschrijving een beschrijving maken die zo dicht mogelijk bij de
werkelijkheid ligt. Hierbij kan GRASP je helpen. Het bestaat uit vier stappen:
1. Probleem formuleren en proces selecteren
 Probleem beschrijven
 Detailniveau bepalen
2. Ruwe schets van het proces opstellen
 Proces in grote lijnen op papier zetten (top-down)
 Eenvoudige flowchart opstellen
3. Inventarisatie van de activiteiten maken
 Actoren interviewen
 Beeld schetsen van de afzonderlijke activiteiten (bottom-up)
 Participerend observeren
 Input- en outputstromen analyseren
4. Presenteren van het processchema
 Opstellen processchema
 Uitspraken doen over veranderingen die de prestaties kunnen verbeteren
Het detailniveau van de probleemformulering is van invloed op het detail waarin je een antwoord
zoekt op je vraag.
Hammer: Business Process Redesign (BPR): een organisatie probeert om zijn voorbrengingsprocessen
veel eenvoudiger vorm te geven. Dit mislukt vaak om de volgende reden:
-
Er is onvoldoende gekeken naar de rol die alle verschillende activiteiten hadden in het
bestaande proces
Besturingsparadigma van De Leeuw: veel problemen hebben te maken met de besturing van het
voortbrengingsproces. Voor al deze problemen moet de besturing ook integraal verlopen. Hiervoor is
het besturingsparadigma makkelijk, omdat het makkelijk communiceert naar de werknemers en
managers. Bovendien werken de voorwaarden van effectieve besturing.
2
Voorwaarden van effectieve besturing (Kramer):
-
Het doel moet bekend zijn
Er moet een model zijn van het bestuurde systeem
Er moet informatie zijn over het bestuurde systeem
Er dient voldoende besturingsvariëteit te zijn
Het besturende systeem moet voldoende verwerkingscapaciteit hebben
Verschillen Porter en Tapscott:
-
Michael Porter: probeert met zijn Value Chain zo precies mogelijk te beschrijven hoe de
organisatie in elkaar zit
Don Tapscott: ziet een organisatie veel meer als losse elementen die op z’n Hammeriaans
kunnen worden veranderd.
Tegenwoordig is de benadering van Tapscott actueler dan die van Porter. Tapscott gebruikt de jeugd
als belangrijke bron van informatie: zij zijn de bedrijven van de toekomst en hun mening over
communicatie etc. is erg belangrijk bij het anticiperen op innovaties.
De derde stap in het maken van de procesbeschrijving is de meest tijdrovende. Doel is een accuraat
beeld krijgen van de afzonderlijke activiteiten. Hierbij zijn drie aanpakken die veelal naast elkaar
moeten worden gehanteerd:
-
-
-
Mensen interviewen die in het proces een rol vervullen
 Je kunt vragen naar kenmerken van het proces die moeilijk te zien zijn, zoals
uitzonderingen of regels op de achtergrond
Verrichten van participerende observaties
 Voegen waarde toe aan de interviews, aangezien in een interview sommige dingen niet
aan de orde komen, omdat ze te gewoon zijn om te benoemen voor de geïnterviewde.
Volgen van de input/output-stroom in de praktijk
 Helpt om een completer beeld te krijgen van de opeenvolging van activiteiten zoals
wachttijden, overdrachten en delen van het proces die qua sturing tussen wal en schip
vallen.
Het gemaakte processchema maakt een aantal zaken duidelijk over de organisatie:
-
Het disfunctioneren van elementen van de organisatie kan worden begrepen
Men kan uitspraken doen over hoe de organisatie zou moeten veranderen
Case 2: Multiple Sclerose
MS ketenzorg Twente: interview met een MS-patiënt uit Twente over haar ziekte en de zorg die ze
ontvangt.
Vraag: hoe kan ICT ingezet worden om de MS-keten te verbeteren?
3
3. Relevantie: de waarde van de innovatie
Wat betekent een innovatie voor de eindgebruiker? Welk doel moet er mee gediend worden en hoe
laat je de innovatie daar zo dicht mogelijk op aansluiten?
Relevantie volgens een aantal onderzoekers:
-
Saracevic: het verschil in interpretatie tussen leverancier en ontvanger van informatie
Rogers: relatief voordeel
Davis: verwacht nut (in Technologie Acceptatie Model [TAM])
Delone & McLean: netto voordelen
 Leidt tot de definitie: de mate waarin de gebruiker verwacht dat het informatiesysteem
zijn problemen zal oplossen en zal helpen om relevante doelen te halen.
Waarom spreekt relevantie de ICT-gemeenschap niet aan? Volgens Miller gaat het om een
informatiegat tussen zender of maker van de informatie enerzijds en ontvanger of gebruiker van de
informatie anderzijds.
John Ward: je kunt op drie manieren met behulp van ICT de kwaliteit van leven van een patiënt
verhogen:
-
-
Nieuwe dingen doen
De dingen beter doen
 Efficiëntie
 De dingen sneller of goedkoper doen
 Effectiviteit
 De goede dingen doen met een beter resultaat
De dingen niet meer doen
Relevantie kun je ook tijdens en na het innovatieproces gebruiken:
-
Tijdens: relevantie geeft reden tot bijsturing of reden tot stoppen van het project
Na: relevantie leidt tot het bepalen van de oorzaken van falen van het informatiesysteem
Relevantie is een subjectief begrip, de relevantie van een bepaald product is voor iedereen weer
anders. Hierbij is het belangrijk twee dingen te achterhalen van een groep eindgebruikers:
-
Ervaren of beleefde relevantie (perceived expectancy)
Verwachtingspatroon (performance expectancy)
4
Een nadeel van een hoog verwachtingspatroon is dat de werkelijkheid kan tegenvallen. Dit leidt in
termen van Rogers tot het afketsen van een innovatie nadat hij al geadopteerd is. Mogelijke
oplossingen zijn volgens Dohmen:
-
Ken de situatie, zowel de mogelijkheden als de beperkingen
Ken de alternatieven, welke werkelijkheid past het best?
Kies voor een lage ambitie (die is eenvoudiger te bereiken)
Kies voor een hogere werkelijkheid maar calculeer de moeite. Dus probeer het hoogste doel
te bereiken en investeer daar in.
Waarde impact matrix (impact-value matrix) van Hammer en Mangurian: gebruik je als kapstok om
de relevantie van een innovatie te achterhalen. Toegevoegd is de kolom ‘destructie’: het weggooien
van innovaties (oude en slechte systemen). Dit zorgt voor nieuwe creativiteit zodat de aandacht weer
productief gericht kan worden.
Waarde &
impact
Efficiency
Effectiviteit
Innovatie
Destructie
Tijd
Versnellen
Prioriteren
‘Tijdreizen’
Tijd winnen
Ruimte
Verplaatsen
Glocaliseren
‘Ruimtevaart’
weggooien
Causaliteit
Vervangen
Leren
‘Web 2.0 relaties’
Relatie onderhoud
Causaliteit: denk bijvoorbeeld aan een platenzaak en reisbureau, tegenwoordig daalt het aantal van
deze zaken om verschillende redenen.
Castells: beschrijft de wereld als een netwerksociety. Zijn model kun je je voorstellen als een 2 bij 2
matrix, maar is toch iets ingewikkelder zoals in de figuur hieronder zichtbaar wordt.
Voor
beel
d: je
werk
t
met
iema
nd
uit
Ned
erlan
5
d, Amerika en Australië aan hetzelfde artikel. Dan kun je 24 uur per dag aan het artikel werken,
omdat de tijden ervoor zorgen dat je gedurende 24 uur een werkdag hebt. Het nadeel hiervan is dat
één van de drie altijd op een erg ongunstige tijd moet overleggen met de rest.
Relevantie heeft ook te maken met de diffusietheorie (Rogers) en het tipping-point (Gladwell). Het is
voor een innovatie niet voldoende als het voor één individu relevant is. Er moet een kritieke massa
aan mensen ontstaan die die innovatie goed vindt. Daarna verloopt de diffusie als vanzelf.
Offshoring: iets laten produceren in het buitenland
Outsourcing: een productieproces in eigen land laten bemannen door een buitenlands centrum
 Als je iets bestelt in Amerika bij de drive in van McDonalds, gaat die informatie naar een
centrum in India en vanuit daar weer terug naar de keuken van McDonalds in de VS.
4. Informatie: wat heeft u er aan?
Informatiekwaliteit (English): voortdurend aan de verwachtingen van kenniswerkers en
eindgebruikers voldoen door middel van informatie en informatiediensten, zodat zij in staat zijn hun
taken efficiënt en effectief uit te voeren.
 Ook bij kwaliteit komt het begrip relevantie om de hoek kijken
Delen & Rijsenbrij: noemen de kwaliteit van informatie als één van de vier dimensies van de kwaliteit
van informatievoorziening. Volgens Delen & Rijsenbrij heeft kwaliteit van informatie vijf aspecten:
1. Juistheid: dit is de mate waarin de geproduceerde informatie een waarheidsgetrouwe
afbeelding van de werkelijkheid vormt
2. Volledigheid: dit is de mate waarin de geproduceerde informatie een volledige afbeelding
van de werkelijkheid vormt
3. Actualiteit: dit is de mate waarin de informatie de werkelijkheid weergeeft zoals die is op het
moment dat de informatie wordt geproduceerd
4. Nauwkeurigheid: dit is de mate van gedetailleerdheid van de informatie
5. Controleerbaarheid
Om de kwaliteit te kunnen meten moet de norm bepaald worden in relatie met het doel van de
informatieverstrekking en dat sluit weer aan bij de definitie van English: de gebruiker bepaalt wat de
waarde is van de informatie.
English beschrijft de kenmerken van kwaliteit vanuit het oogpunt van wat de kenniswerker er aan
heeft:
6
-
De juiste gegevens: wat ik nodig heb
Volledigheid: alles wat ik nodig heb
In de juiste context: waar ik de betekenis van weet
Accuraat: waar ik op kan vertrouwen
In de juiste vorm: zodat ik het gemakkelijk kan gebruiken
Op de juiste tijd: wanneer ik het nodig heb
Op de juiste plaats: waar ik het nodig heb
Voor het juiste doel: ik kan onze doelen bereiken en onze klanten tevreden stellen
De betrouwbaarheid van informatie kan verslechteren door:
-
Verkeerd herinneren of begrijpen
Toevoegen van interpretaties
Weglaten van door de ontvanger niet relevant geachte informatie
Onbekende bron
Slechte leesbaarheid van een handschrift of gescande gegevens
Het herhaaldelijk overtypen van gegevens
Het zoekraken of tijdelijk niet beschikbaar zijn van gegevens
Ontstaan van een groot tijdsinterval tussen vastleggen en raadplegen
Parallel aan elkaar vastgelegde gegevens
Het gebruik van de gegevens binnen een andere context
Het gebruik van vakjargon
Het verschil tussen feiten, meningen en interpretaties is dan niet helder. Er kunnen fouten ontstaan,
de oorspronkelijke bron is niet meer te achterhalen en de context verdwijnt, waardoor een juiste
interpretatie onmogelijk is.
PRIMA: omdat de gebruiker zelf niet altijd weet welke informatie hij nodig heeft, vragen we bij de
PRIMA-methode eerst naar het proces, dan naar de relevantie en dan pas naar de
informatiebehoeften.
7
5. Mensen en middelen: de vergeten waardes
Belangrijk zijn de attitude en de capaciteiten van de eindgebruikers. Kennis en ervaring zijn van
invloed op het adoptiegedrag en ook weer op de attitude tegenover de verandering.
Rogers heeft mensen ingeschaald in bepaalde types. Deze mensen worden ingedeeld aan de hand
van een ICT innovatie.
-
Koplopers zullen zich manifesteren en in de projectgroep willen plaatsnemen (kleine groep)
Lichte voorstanders (grote groep)
Meelopers (grote groep)
Lichte aarzelaars (grote groep)
Achterblijvers zullen met de hakken in het zand gaan staan (kleine groep)
Door het plafond gaan (Collins): als de grote groep lichte voorstanders de innovatie adopteert, gaat
de rest van de diffusie als vanzelf. In dit verband moeten vier E’s geanalyseerd worden:
-
Ease of use
Effectiveness
Engagement
Environment
Om te bepalen tot welke groep een bepaalde persoon behoort, moeten een aantal zaken ingeschat
worden:
-
Ervaring met ICT
Hoeveel tijd de eindgebruiker vrij wil maken voor de vernieuwing
Middelen: niet alleen geld, maar ook infrastructuur:
-
Blijft het systeem bij een grote groep zonder problemen draaien?
Passen de systemen bij elkaar?
 Past de innovatie bij het werkproces?
 Komt de kwaliteit overeen met de andere systemen?
8
In dit hoofdstuk zijn een aantal aandachtspunten voorbij gekomen die al in een vroeg stadium van
een innovatietraject gecheckt of voorbereid moeten worden. We kunnen de volgende 7 punten
onderscheiden:
-
Kennis van de eindgebruiker
Ervaring van de eindgebruiker
Opleiding
Tijd
Geld
Infrastructuur (hardware en software in geval van ICT-innovatie)
Compatibiliteit
Middelen hebben ook te maken met de termen gemak van gebruik (Davis) en verwachte moeite
(Venkatesh). Beide hebben een sterke relatie met de systeemkwaliteit en dus een relatie met de
intentie om een innovatie te adopteren.
PRIMA-methode: start je wanneer een systeem nauwelijks wordt gebruikt
Heraclitus: elke verbetering is wel een verandering maar elke verandering is geen verbetering.
Daarom worden veel analyses en onderzoeken gericht op de houding van mensen ten opzichte van
een innovatie (intentie van gebruik).
6. Attitude: Apple roept zelden weerstand op
Weerstand: wordt als excuus gebruikt om niet de werkelijke oorzaak van een mislukte implementatie
te hoeven achterhalen.
Attitude is een betere benaming dan weerstand, omdat het ook positief kan worden geïnterpreteerd
om tegen een bepaalde innovatie te zijn.
Dent & Goldberg: intrinsieke weerstand tegen verandering is een mythe, die door het verkeerd en uit
de context citeren van onderzoeken ontstaan is. Het geloof in intrinsieke weerstand tegen
verandering is een fundamentele tekortkoming van veel veranderingsstrategieën.
Lewin: heeft het begrip weerstand geïntroduceerd. Zijn verklaring voor weerstand is gebaseerd op
krachten die het gedrag van de groep verklaren. Hij ging ervan uit dat groepen zoeken naar een
evenwichtstoestand.
Weerstand als self-fulfulling prophecy: latere onderzoekers (na Lewin) hebben weerstand
geïdentificeerd als iets dat bij iedere mens aanwezig is, zonder duidelijke oorzaak uit het
groepsgedrag. Managers benaderen veranderingen nu met de wetenschap dat weerstand op zal
treden, en dit wordt als belangrijkste oorzaak voor het ontstaan van weerstand genoemd.
9
Er bestaat geen intrinsieke weerstand tegen een EPD. Weerstand ontstaat pas als:
-
Het systeem geen voordelen oplevert
Veel tijd kost
Niet bij de werkwijze past
Het ten koste gaat van de kwaliteit van de geleverde zorg
Bij onderzoek naar de invoering van het Elektronisch Voorschrijf Systeem (EVS) bleek dat er
verschillende oorzaken waren voor het geringe gebruik van het systeem door huisartsen:
-
-
Gebrek aan relevantie van het EVS voor de huisarts
 Het EVS lost problemen die een huisarts ervaart niet op, omdat die op een ander terrein
liggen
De manier van werken die nodig was voor het gebruik van het EVS sloot niet aan bij de
manier van werken van de huisarts
Regelmatig ontbraken technische middelen om het EVS te gebruiken (bijv. het niet hebben
van een CD-ROM speler)
Het geringe gebruik was dus niet de oorzaak van intrinsieke weerstand, maar het resultaat van een
optelsom van een aantal andere factoren.
Berg: er moet overeenstemming zijn in het werkproces, dus de innovatie moet aansluiten op de
huidige vorm van werken. Daarom is het belangrijk dat de eindgebruikers betrokken worden in het
implementatieproces. Echter, het is belangrijk al voor deze implementatie en ontwikkeling de
eindgebruiker en zijn/haar werkproces te leren kennen (voorkomen is beter dan genezen).
De wereld van Apple = een wereld zonder weerstand
-
Gebruikersgemak
Mobiel
Intuïtief
Mooi
Interface
Creatief
Merk
Case 6: De mobiele zorgverlener
Ammenwerth noemt zeven functies voor mobiele apparatuur die door medisch personeel wordt
gebruikt:
1.
2.
3.
4.
Toegang tot de patiëntendatabase
Toegang tot medische kennis
Diagnostische codering
Elektronische formulieren
10
5. Individuele organisatie
6. Communicatie
7. Management van individuele bereikbaarheid
EPD: heeft behoefte aan de eerste vier functies. Eisen van een EPD:
-
Hij moet relevantie hebben voor de huidige problemen van de eindgebruiker
Hij moet alle relevante geïntegreerde patiëntgegevens kunnen laten zien aan alle betrokken
zorgverleners
Hij moet actief zijn, dat wil zeggen medische alerts en richtlijnen bevatten, een
voorschrijfsysteem hebben, etc.
3 factoren van weerstand bij het implementeren van het EPD:
-
Mogelijkheid: ICT is weinig ingeburgerd in de gezondheidszorg, er moet een grote sprong
gemaakt worden
Houding: doordat ICT weinig gebruikt wordt, houdt men vast aan oude rituelen
Toestemming: er moet geld zijn en politieke hindernissen op plaatselijk en landelijk niveau
moeten worden genomen om de weerstand laag te houden. Door tijdsdruk kunnen
zorgverleners uitstelgedrag gaan vertonen
11
7. PRIMA interview: van denken naar doen
Het PRIMA-model is geïnspireerd op de volgende modellen:
-
Innovatie diffusiemodel van Rogers
TAM-vragenlijst (Technology Acceptance Model) van Davis & Venkatesh
IS-succes (Informatie Systeem) model van DeLone & McLean
Bovenstaande modellen zijn gebaseerd op en bedoeld voor kwantitatief onderzoek. Wij willen niet
alleen weten of de innovatie relevant is, maar ook wat van de innovatie relevant is. Daarom kiezen
we voor interviews en niet voor een enquête.
Robert Yin: schreef een stuk over wie je moet interviewen. Je kunt moeilijk 6000 huisartsen in
Nederland interviewen. Het is dan ook niet zaak zo veel mogelijk meningen te horen, maar om alle
mengingen te horen. Je kunt door simpel onderzoek achterhalen welke groepen ongeveer dezelfde
mening hebben. Deze groep benoem je tot één homogene groep. Vaak is één interview in een
homogene groep voldoende.
De kunst (volgens Spil) is om de populatie in een aantal categorieën te delen, waarbij één categorie
voor het onderzoek als homogene groep beschouwd kan worden. Voor het indelen van categorieën
gaat men vaak uit van de volgende algemene kenmerken:
-
Leeftijd
Geslacht
Geografische locatie
Opleidingsniveau
Bedrijfstak
Afdeling
Daarnaast zijn kenmerken belangrijk die de uitkomst van het onderzoek zouden kunnen bepalen,
zoals:
-
Het soort praktijk
Ervaring met ICT
Alle geselecteerde mensen leg je telefonische en aantal pre-interviewvragen voor. Wat wil je weten:
-
Ervaring met ICT
Leeftijdscategorie
Geslacht
Zodra je de verschillende personen in een categorie hebt ingedeeld, kun je gaan interviewen. Het is
echter niet verstandig maar één interview af te nemen per homogene groep, zoals Yin beweert. Vaak
geven twee of drie interviews per categorie alle informatie weer.
12
Na vraag R2 (over relevantie) laat je eerst de vragen I (informatiebehoefte en informatiekwaliteit)
aan bod komen, dat sluit beter aan. zie blz. 59-60 van het rode boekje.
Het PRIMA-instrument kijkt niet naar andere factoren die een succesvolle implementatie van
technologie in de weg kunnen staan, zoals factoren die een rol spelen op het niveau van de gehele
organisatie. Bijvoorbeeld:
-
Sociale factoren
Organisationele factoren
Technische factoren
Economische factoren
Projectmanagement factoren
Politieke factoren
Het is verstandig voor het interview ok aandacht aan deze aspecten te besteden.
8. Analyse: homogeen of heterogeen?
Hoe heterogener de groep die je interviewt, hoe meer interviews je moet afnemen.
Aanpak 1 (Miles & Huberman)
U kunt vooraf stellingen of hypotheses beschrijven die voorspellingen doen over de te verwachten
resultaten. Vervolgens kunt u in de interviews zoeken naar bewijzen die de verwachting bevestigen
of ontkennen.
Je hebt te maken met kwalitatieve gegevens
-
Je moet rekening houden met synoniemen
Je moet rekening houden met negatieve bewoordingen en andere contexten
Wie zegt wat in welke context?
13
Aanpak 2
Een semihandmatige aanpak waarbij gebruik wordt gemaakt van Excel. Zie box 1 voor aanpak 2
Instructie voor de analyse van de PRIMA-interviews (aanpak 2)
1. Typ de interviews uit
2. Gebruik het interviewschema en zet de antwoorden onder de vragen. Ook als de vragen niet in
die volgorde gesteld zijn of als een bepaald antwoord bij een andere vraag is gegeven.
3. Knip en plak de uitwerking naar Excel. Maak daarbij voor iedere rubriek (proces, relevantie,
informatie, middelen en attitude) een nieuw werkblad aan. Zet vanaf de derde kolom de
nummers of codes van de interviews op een rij. Zet alle antwoorden per vraag onder elkaar. Dus
alle antwoorden op vraag 1 onder elkaar, etc. Zet daarbij een 1 in de kolom van het interview
waar het uitkomt. Zet iedere zin of statement op een nieuwe regel.
4. Kopieer het werkblad naar een nieuw werkblad
5. Ga nu per vraag aggregeren of labelen. Begin bij het eerst antwoord op een vraag. Formuleer
de kern uit e zin of vat de zin samen tot een kort statement. Vervang het antwoord door dit korte
statement en zet een 1 in de kolom van dat interview. Lees de overige antwoorden door tot je
een vergelijkbaar antwoord vindt. Zet dan bij het korte statement een 1 in de kolom van dat
interview en delete het originele antwoord. Doe dit voor alle vragen en antwoorden. Gebruik de
kolom na het laatste interview om de 1-tjes op te tellen. Dit kan makkelijk met een Excelfunctie.
6. Kopieer het werkblad opnieuw
7. Herhaal het aggregeren. Probeer de korte statements uit de vorige ronde opnieuw samen te
vatten of te groeperen.
8. Ga zo door tot u en overzichtelijk aantal statements hebt. Hoeveel dit is, hangt er van uw
onderzoek af.
14
Aanpak 3
In de case EPD was er sprake van een zeer complexe heterogene groep. In dergelijke gevallen is het
moeilijk vooraf de juiste groepen vast te stellen en ook moeilijk om juiste stellingen en hypotheses
voor de gehele onderzoekspopulatie op te stellen.
Een strategie is om alle interviews in word achter elkaar te zetten en ‘word counts’ te doen om een
indicatie te krijgen. Ook SPSS kan een uitkomst bieden.
15
9. Tot slot
De kracht van de PRIMA-methode is dat deze de relevantie van de gebruiker centraal stelt en niet de
voorgestelde oplossing. In het Engels noemen ze het de USE IT methode.
Het PRIMA-interview levert geen gedetailleerde informatieanalyse op of een functioneel ontwerp,
maar doet wel het nodige voorwerk hiervoor. Een belangrijk verschil met methoden voor
requirement engineering is dat niet begonnen wordt met de vraag wat het nieuwe systeem moet
kunnen en hoe het eruit moet zien, maar dat de relevantie van een mogelijk nieuw systeem
onderzocht wordt en op welke werkwijze het systeem moet aansluiten.
Gelderman geeft een oplossing voor zijn constatering dat medisch specialisten de grootste hobbel
vormen: ‘Zo goed mogelijk aansluiten bij de dagelijkse praktijk van de professionals in de zorg is naar
mijn idee de enige manier waarop deze hindernis valt te nemen. Een EPD moet starten vanuit de
belevingswereld van de specialist. Hij of zij moet er in het dagelijkse werk de meeste voordelen van
hebben en bovendien moet het werken met het systeem het werk efficiënter maken en de
opbrengsten hoger.
16