Projektplanung 2 - WueCampus2

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Projektplanung 2 - WueCampus2
Professionelles Projektmanagement in
der Praxis
Veranstaltung 4 – Teil 2 (06.05.2013):
Projektplanung 2: Projektstrukturplan, Arbeitspakete,
Aufwandsschätzung
SS 2013
Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2013 Prof. Dr. Harald Wehnes
Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P. Tran-Gia
kubus IT
1
Projektplanung in der Praxis – nach Dilbert
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2
Projektstrukturplan ist der Plan der Pläne
Projektstrukturplan
AP1
AP3
AP2
AP-Beschreibungen
AP4
APn
Ablaufplan
Kostenplan
AP1
AP3
Terminplan
AP2
Budgetansatz
Mrz 03
Feb 04
Jan 04
Dez 03
Nov 03
Okt 03
Sep 03
Aug 03
Jul 03
Jun 03
Mai 03
Apr 03
Mrz 03
Feb 03
Jan 03
Dez 02
Nov 02
Okt 02
Sep 02
Aug 02
Jul 02
4.000.000
Ressourcenplan
3.000.000
AP4
Nr.
1
21. Mai '01
28. Mai '01
04. Jun '01
11. Jun '01
S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D
2.000.000
2
3
1.000.000
4
5
28.05.
0
6
7
8
08.06.
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3
Projektplanung erfolgt in Stufen
Projektstrukturplan (PSP)
Arbeitspakete
Aufwandsschätzung
Planungsoptimierung
mit ToolUnterstützung
Ablauf- und Termine
Einsatzmittel und Kosten
Ergänzende Planungen, u.a.
Kommunikationsplan (interner/ externer) mit Berichtswegen
Qualitätsplanung
Chancen- und Risikomanagement
Tooleinsatzplanung
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4
Projektstrukturplan (PSP)
Der Projektstrukturplan ist eine vollständige, hierarchische
Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der
Projektstruktur als Diagramm oder Liste
(Definition nach DIN 69901-5:2009)
Ziele des PSP (engl. Work Breakdown Structure, WBS)
Gesamtüberblick über alle Aufgaben (APs) des Projektes
(schafft gemeinsames Projektverständnis)
Reduktion der Komplexität
Schaffung von Transparenz für alle Stakeholder
Erkennung von Schwerpunktaufgaben, Zusammenhängen und
kritischen Abhängigkeiten
PSP ist die Mutter der Projektplanung
Grundlage für sämtliche nachgelagerten Planungen
(Ablauf/Termine, Ressourcen, Kosten usw.)
Grundlage für die Steuerung der Projektdurchführung
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Ein Projektstrukturplan ist hierarchisch aufgebaut
Projekt
Gesamtaufgabe
Teilprojekt 1
Aufgabe 1.1
Aufgabe 1.2
Teilprojekt 2
Aufgabe 2.1
Aufgabe 2.2
AP
1.1.1
AP
1.2.1
AP
2.1.1
AP
2.2.1
AP
1.1.2
AP
1.2.2
AP
2.1.2
AP
2.2.2
AP
1.2.3
Aufgabe 2.3
AP
2.3.1
AP
2.2.3
Die Arbeitspakete stellen die kleinsten, nicht mehr zu unterteilenden Teilaufgaben
AP (Arbeitspaket) oder
des Projektes dar. Jedes AP hat einen PSP-Code.
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Vorgang (MS Project):
nicht
6 mehr zu unterteilende Aufgabe
PSP-Darstellungsformen
Organigramm
ProjektStruktur-Plan
1. Planung
AP 1.1
AP 1.2
AP 1.3
Liste
2. Durchführung
AP 2.1
AP 2.2
AP 2.3
3. Abschluss
AP 3.1
AP 3.2
AP 3.3
1.0 Planung
1.1 Arbeitspaket 1
1.2 Arbeitspaket 2
1.3 Arbeitspaket 3
2.0 Durchführung
2.1 Arbeitspaket 4
2.2 Arbeitspaket 5
2.3 Arbeitspaket 6
3.0 Abschluss
3.1 Arbeitspaket 7
3.2 Arbeitspaket 8
3.3 Arbeitspaket 9
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Projektstrukturplan (PSP):
Grundsätzliche Erstellungsmöglichkeiten
Vorgehensstrategien
Top-Down Ansatz
Start mit dem Gesamtprojekt als Stufe 1
Gliederung in Teilprojekte bzw. Hauptaufgaben der Stufe 2
Weitere stufenweise Zerlegung der Teilprojekte und
Hauptaufgaben bis Arbeitspaketebene erreicht ist
Motto: „vom Groben zum Feinen“
Bottom-Up Ansatz
Sammlung von Aufgaben (Brainstorming, Metaplan, Mind
Mapping)
Strukturierung der Aufgaben nach einem bestimmten
Kriterium (Clustern)
Aufbau der Projektstruktur als Aufgabenhierarchie
Ergänzung um fehlende Aufgaben, Entfernung von Dubletten
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Praxisbeispiel: aus PSP-Planung NIMBUS (Bottom-Up)
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9
Gliederungsprinzipien
Objektorientierter PSP
Funktions- bzw. Tätigkeitsorientierter PSP
Phasenorientierter PSP
Mischformen (in der Praxis üblich)
Neuer Ansatz: Mehrdimensionale PSPs
nebeneinander Unterteilung nach Produktkomponenten
und Ort der Herstellung bzw. Entwicklung
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Objektorientierter PSP
Gliederungskriterium: Alle materiellen und immateriellen
Objekte, Komponenten, Bauteile des erwarteten
Produktes (alle Liefer- und Leistungsobjekte)
Produktstrukturplan und oo PSP sind häufig identisch
Beispiele
Bungalow
Keller
Erdgeschoss
Dach
Internet-Auftritt
Anwenderverwaltung
Informationen
AnwenderFunktionen
Mangel: Nicht alle Aufgaben (Funktionen) zur Erreichung des
Projektziels werden erfasst (z.B. Projektmanagement)
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Funktionsorientierter PSP
Gliederungskriterium: Alle Tätigkeiten, die
durchzuführen sind, um das Ergebnisziel zu erreichen
Beispiele
Erdarbeiten
Haus
Rohbaurarbeiten
Innenausbauarbeiten
Internet-Auftritt
Planungsarbeiten
Programmierung
Marketingaktivitäten
Mangel: Fehlende Komponentenstruktur
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Phasenorientierter PSP
Gliederungskriterium: Die einzelnen Arbeitsphasen,
um das erwartete Ergebnis zu erzielen (Orientierung
am Projektablauf)
Beispiele
Haus
Planung
Ausführung
Abnahme
Internet-Auftritt
Planung
Realisierung
Abnahme
Beispiel: HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure), 9 Phasen
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Gemischtorientierter PSP:
Kombination mehrerer Gliederungsprinzipien
Gliederungskriterien: Objekte, Tätigkeiten und Phasen
Häufigste PSP-Art; auf jeder horizontalen Strukturierungsebene
grundsätzlich nur eine Logik verwenden!
Haus
Beispiele
Planung
Entwurf
Ausführung
Statik
Keller
Erdgeschoss
Dach
Internet-Auftritt
Planung
IT-Plan
Vermarktungsplan
Realisierung
Anwenderverwaltung
Informationen
Anwenderfunktionen
Vorteil: Ganzheitliche Sicht auf das Projekt
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Spannungsfeld Planungstiefe*
So detailliert wie nötig, da Projektplanung ...
Komplexität reduziert
Transparenz schafft
Chancen und Risiken aufdeckt
Unsicherheiten reduziert
So einfach wie möglich, da Projektplanung ...
Zeit kostet
aufwändig ist
zunehmend komplizierter wird
alle Planungselemente auch controllt werden müssen
(zusätzlicher Aufwand)
*) nach: G. Hab / R. Wagner, S. 108
„Der Gebildete treibt die Genauigkeit nicht weiter, als es der Natur der Sache entspricht.“
Aristoteles
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Praxis-Tipps zur PSP-Erstellung
PSP im Team durchführen
Workshop für PSP-Erstellung
• Mitarbeiter-Motivation wird gefördert
• Einheitliche Terminologie und gemeinsames Verständnis
• Erhöhte Sicherheit, dass nichts vergessen wird
• Alle wissen, welche Aufgaben im Projekt zu erledigen sind
PSPs nach unterschiedlichen Gliederungskriterien erstellen
Verantwortung für AP an Einzelpersonen vergeben
Nur so detailliert planen, bis überschaubare und
kontrollierbare Arbeitspakete vorliegen
Vollständigkeitsprüfung durchführen!
„Wenn alle APs abgearbeitet sind, sind damit auch alle geplanten
Projektergebnisse erreicht?“
Falls Antwort „nein“, fehlende Puzzlestücke (weitere APs) ergänzen
Projektmanagement-Pakete nicht vergessen!
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Standard-PSPs
In Unternehmen, in denen häufig ähnliche Projekte durchgeführt werden, empfiehlt es sich Standard-PSPs einzusetzen
Vorteil von Standard-PSPs für bestimmte Projektklassen
Verringerter Planungsaufwand:
Es ist nur noch ein Anpassen an den jeweiligen Einzelfall
erforderlich (Streichen/Hinzufügen von Teilaufgaben/APs)
Schnellere Planung möglich
Professionalität und Vollständigkeit der Planung:
Erfahrung vorausgegangener Projekte wird genutzt
Einheitlichkeit der Projektplanung gesichert;
geringe Probleme bei Personalwechsel
Einsatzbereiche: Automotive, Anlagenbau,
Bauwirtschaft, Kraftwerke, IT u.a.
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Standard-PSP für Softwareprojekte*
Software
PSP
Konzeptentwicklung
Programmierung
Qualitätssicherung
Implementierung
Dokumentation
Projektmanagement
Lasten-/
Pflichtenheft
Modul
Datei
Testplanung
Arbeitsorganisation
Systembeschreibung
Projektorganisation
Systementwurf
Modul
Berichte
System-/
Akzeptanztest
Mitarbeiterschulung
Testberichte
Projektplanung
---------------
Reviews
Hardwarebeschaffung
Benutzerhandbücher
Projektsteuerung
Installation
Abnahme
Konfigurationsmanagement
Projektdokumentation
Systemintegration
*) Quelle: ProjektManager, S. 171
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Projektmanagement im PSP nicht vergessen!
Auch die erforderlichen ProjektmanagementAktivitäten sind im PSP einzuplanen, z.B.
Projektorganisation
Projektkommunikation
Projektdokumentation
Projektkontrolle und -steuerung
Projektqualitätssicherung
Projektabschluss
PM-Arbeitspakete sind teilweise phasenübergreifend!
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Arbeitspakete: Die Bausteine des Projekts
Definition: Ein Arbeitspaket (AP, engl. Work Package, WP)
ist eine in sich geschlossene Aufgabenstellung innerhalb
eines Projektes, die bis zu einem festgelegten Zeitpunkt mit
definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht werden kann
[DIN 69901-5:2009]
Beschreibung der APs mittels AP-Formular
Kriterien für Arbeitspakete
Jedes AP ist eine Art „Mini-Projekt“ mit Dauer, Aufwand,
Ressourcen, Kosten
Eindeutige namentliche Verantwortlichkeit
Projektleiter und AP-Verantwortlicher definieren das AP
Klare Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Paketen:
Voraussetzungen für die Durchführung, AP-Deliverables
Abhängigkeiten (zeitlich, logisch) zu anderen APs aufzeigen
Keine Überschneidung mit anderen APs
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Gute Planung ist die halbe Projektarbeit
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Arbeitspaket-Formular (AP-Formular.xls)
AP = Mini-Projekt innerhalb eines Projektes
Arbeitspaket-Formular
Projekt
Arbeitspakettitel:
Ersteller
Version
Vorgänger
Projekt-Nr.
AP-Verantwortlicher
Erstelldatum
PSP-Code
Nachfolger
Ziele des AP
Voraussetzungen (Input)
Aktivitäten / Termine
Deliverables (Output)
Anfangstermin
Endtermin
Ressourcen
Dauer
Aufwand
Kosten
Der AP-Verantwortliche muss sich aktiv um die Sicherstellung der Voraussetzungen kümmern!
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Codierung von Arbeitspaketen
erhöht die Übersichtlichkeit
Teilaufgaben und Arbeitspakete des PSP werden häufig nummeriert
bzw. mit Zusatzinformationen (Organisationseinheit, zugehörige
Phase, Kostenstelle u.ä.) ergänzt
Aus den Nummern ist ersichtlich,
1. Planung
zu welcher Ebene das PSP-Element gehört:
1.1 Arbeitspaket 1
1.2 Arbeitspaket 2
1.3 Arbeitspaket 3
2. Durchführung
2.1 Arbeitspaket 4
2.2 Arbeitspaket 5
2.3 Arbeitspaket 6
3. Abschluss
3.1 Arbeitspaket 7
3.2 Arbeitspaket 8
3.3 Arbeitspaket 9
Codierungsformen
Ebene 1
->
Ebene 2
->
Ebene 3
Numerisch
1
->
1.1, 1.2, ...
->
1.1.1, 1.1.2, 1.2.1, 1.2.2
Alphanumerisch
A1
->
B1, B2, ...
->
C1.1, C1.2, C1.3
Dekadisch
1000
->
1100, 1200, ...
->
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1110, 1120, 1210,
1220
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Stati von Arbeitspaketen
Jedes Arbeitspaket durchläuft folgende Stati:
Identifiziert – AP durch PSP-Erstellung ermittelt
Geplant – AP-Beschreibung erstellt
Beauftragt – AP-Verantwortlicher ist benannt
Offen – mit der AP-Bearbeitung wurde noch nicht begonnen
In Arbeit – mit der AP-Bearbeitung wurde begonnen
Erledigt – das AP wurde (aus Sicht des AP-Verantwortlichen)
vollständig bearbeitet
Abgenommen – das Arbeitspaket wurde vom PL (nach den
vereinbarten Abnahmekriterien) abgenommen
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Praxis-Tipps zur AP-Erstellung
Bei einer phasenorientierten Planung muss ein AP innerhalb einer
Phase liegen (Ausnahme: Phasen-übergreifende Aufgaben wie z.B.
Kostencontrolling)
Start
Phase 1
MS 1
AP 1.1
AP 1.2
AP 1.3
MS 2
Phase 2
AP 2.1
AP 2.2
Klare Formulierung für APs (Beispiel: „Datenbank konzipieren“ oder
„Datenbank einrichten“ statt „Datenbank“)
Größe der APs so planen, dass sinnvolle Termin- und Kostenüberwachung möglich sind, z.B. max. 10 % des Gesamtprojektzeitraums
Angemessenen Zeitpuffer einplanen, wenn Unsicherheiten über den
benötigten Zeitrahmen herrschen
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Ablauf- und Terminplanung im Überblick
Ziel: Die Elemente des PSPs werden in eine logische
Reihenfolge der Abarbeitung gebracht und terminiert
Projektablaufplan (PAP)
Auflistung aller Vorgänge in der logischen Reihenfolge der
Erledigung von Projektstart bis Projektende auf
Terminplanung
Parameter „Zeit“ wird der festgelegten Reihenfolge zugeordnet
Vorgehen
1. Schätzen von Dauer und Aufwand für jedes einzelne Arbeitspaket
2. Anordnungsbeziehungen (logische Abhängigkeiten) ermitteln
und Ablaufplan erstellen
3. Terminberechnung vornehmen
Ablaufplan in Terminplan überführen
4. Ablauf- und Terminplan optimieren
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Unterschied: Aufwand / Dauer
Dauer: Zeitraum (brutto), den die Erledigung einer bestimmten
Aufgabe erfordert
Einheiten: Jahr (j), Monat (m), Woche (w), Tag (t)
Aufwand: Netto-Arbeitszeit, die zur Erledigung einer bestimmten
Aufgabe erforderlich ist (d.h. Fulltime-Mitarbeiter kann seine
gesamt Arbeitszeit einsetzen)
Einheiten: Personenjahr (PJ), -monat (PM), -woche (PW), -tag (PT)
Aufwand
=
Dauer
Dauer des APs
Aufwand des APs
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Komponenten der Schätzung
Aufwände ( Mitarbeiterkosten, Kosten für Externe)
Dauer
Ressourcen: Hardware, Software/ Lizenzen,
Schulungen, Externe, Reise- und Nebenkosten
Kosten
Problem: Unterschiedliche Produktivität je Mitarbeiter, insb.
Software-Branche
Zuverlässige Schätzungen sind eine wichtige
Voraussetzung für erfolgreiche Projekte!
Aufwandschätzung zu gering:
Hoher Stress der Mitarbeiter, Qualitätsprobleme
Aufwandsschätzung zu hoch:
hohe Projekt-/Angebotskosten kein Auftrag
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Schätzmethoden im Überblick
Einzelschätzung
Teambewertung
Expertenschätzung: Delphi-Methode
Drei-Punkt-Schätzung
Analogiemethoden (Nutzung der Erfahrungswerte von
ähnlichen, bereits vollendeten Projekten)
Kennzahlenmethoden (Kennzahlen aus abgeschlossenen
Projekten werden für das aktuelle Projekt verwendet)
Schätzmethoden für Software-Projekte
Planning Poker bei SCRUM
Kombination von Schätzungen
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Einzelschätzung
Vorgehen
Eine Einzelperson, in der Regel der Projektleiter, Teilprojektleiter oder AP-Verantwortliche, führt die
Aufwandsschätzung durch
Vorteile
Schnelle Schätzwerte
Wenig Aufwand
Nachteile
Einsame Entscheidungen
Fehlende Kontrolle der Schätzwerte durch andere
Personen
Team steht ggf. nicht hinter den Schätzwerten
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Teambewertung (Schätzklausur)
Vorgehen
Jedes Teammitglied führt eine Einzelbewertung durch und
schreibt seine Schätzwerte auf
Jeder zeigt seine Schätzwerte auf Ansage an
Extrema werden diskutiert und ggf. entfernt
Aus den neuen Einzelwerten wird ein Durchschnittswert
(arithmetisches Mittel) ermittelt
Team einigt sich auf einen (gerundeten) Schätzwert
Vorteile
Durch die Einbeziehung stehen Teammitglieder hinter den
gemeinsam festgelegten Schätzwerten
Gesichertere Werte, da verschiedenste Aspekte berücksichtigt
werden
Nachteile
Höherer Zeitaufwand
Gefahr von „Erbsenzähl-Diskussionen“
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Expertenschätzung: Delphi-Methode
Vorgehen
Auswahl von zu befragenden Experten
Jeder Experte gibt anonym eine Schätzung ab
Bekanntgabe der Ergebnisse der ersten Runde
Durchführung einer 2. ggf. 3. Runde
Vorteile
Einbeziehung eines breiten Erfahrungswissen mit vielen Faktoren
Unsicherheiten werden deutlich
Keine Dominanz durch einen Teilnehmer der Gruppe
Trend zur Gruppenkonformität wird durch die Anonymität vermieden
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3-Punkt-Schätzung mit Wahrscheinlichkeiten
Vorgehen
Aufwandsschätzungen werden mit Wahrscheinlichkeiten belegt
• optimistischer Wert: oW – alles läuft glatt
• realistischer Wert:
rW – normaler Verlauf
• pessimistischer Wert: pW – viele läuft schief
Berechnung des Schätzwerts W = (oW + 4*rW + pW) / 6
Vorteil
Durch die differenziertere Betrachtung ist eine noch höhere
Schätzgenauigkeit zu erwarten
Nachteil
Zusätzliche Aufwände für weitere Schätzwertermittlungen
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Schätzmethoden für Softwareprojekte
Algorithmische Methoden
Parametrische Schätzmethoden
formaler Zusammenhang zwischen Ergebnisgrößen und Personalbedarf
Faktoren- und Gewichtungsmethoden
Vergleichsmethoden
(Basis: Erfahrungen von abgeschlossenen Projekten)
Analogiemethoden
Vergleich mit bereits abgeschlossenen Projekten - individuell
Relationsmethoden
Vergleich mit bereits abgeschlossenen Projekten - strukturiert
Kennzahlenmethoden
(Basis: Kennzahlen von abgeschlossenen Projekten, die mit denen des
Projektes verglichen werden)
Prozentsatzmethoden
Durchschnittlicher Aufwand pro Phase alter Projekte mit Hochrechnung
Multiplikatormethoden
Produktivitätsmethoden
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SCRUM: Schätzung der Backlog Items mit
Planungspoker(1/2)
Die Größe der User Stories (Backlog Items) werden vom Team
geschätzt
Jede User Story erhält Story Points, die die relative Größe
(Funktionsumfang und Komplexität) im Vergleich zu den
anderen widerspiegelt
Story Points sind relative Vergleichsgrößen der einzelnen
Backlog Items untereinander – keine absoluten Schätzgrößen,
wie Personentage
Planning Poker Karten
Kartenwerte:
0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100,
? (steht für unsicher) und
Kaffeetasse (steht für Pause)
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SCRUM: Schätzung der Backlog Items mit
Planungspoker (2/2)
Vorgehen
Jedes Team Mitglied erhält einen Satz von 13 Poker Karten
Das Team identifiziert eine mittelgroße Referenz-Story und
bewertet diese mit 5 Story Points
1. Product Owner erläutert eine Story
2. Jedes Teammitglied schätzt die Größe für diese Story im
Vergleich zur Referenzstory und legt eine entsprechende
Karte verdeckt auf den Tisch (z.B. etwa 4 x so groß
„20“)
3. Alle Karten werden aufgedeckt und verglichen
4. Stimmen diese nicht überein, so begründen die Teilnehmer
mit der höchsten und der niedrigsten Karte ihre Bewertungen
5. Ggf. gibt es weitere Schätz- und Diskussionsrunden –
bis Konsens vorliegt
6. Weiter mit 1. – bis alle Backlog Items geschätzt sind
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Vermeiden Sie fehlerhafte Schätzungen!
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37
Praxis-Tipps für Aufwandsschätzungen
Beteiligung der Projektmitarbeiter am Schätzprozess
Motivation
Annahmen und Abhängigkeiten dokumentieren
(z.B. bestimmte Auftraggeber-Leistungen)
Aufwände für Projektmanagement (Sitzungen, Reporting,
Berichte, Abstimmungen u.ä.) in der Planung
berücksichtigen
Aufwände nicht zu optimistisch schätzen; bei Unsicherheiten
„stiller Puffer“ für Unvorhersehbares
Niemals „herunterhandeln“ lassen!
Nachbetrachtung am Projektende („Lessons Learned“):
Abweichungen feststellen
Ursachenforschung
bessere Schätzungen in Folgeprojekten
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Aufgabe 4
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