Qualitätssicherungsarbeit beim Sydsvenska Dagbladet - WAN-IFRA

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Qualitätssicherungsarbeit beim Sydsvenska Dagbladet - WAN-IFRA
Marketing
Cecilia Erlandson
Mai 2000
zeitungstechnik
Niedrigere Kosten und weniger Stress
Qualitätssicherungsarbeit beim
Sydsvenska Dagbladet
1996 wurde beim Sydsvenska
Dagbladet in Malmö in Südschweden ein Projekt gestartet mit dem
Ziel, die Ursachen von Kundenreklamationen infolge fehlerhafter Anzeigen zu ergründen, um
solche Beanstandungen künftig
zu verhindern. Mit diesem Qualitätssicherungsprojekt erzielte die
Regionalzeitung im Januar dieses
Jahres das bisher beste Ergebnis:
Der Anteil der Kosten für Ersatzanzeigen am gesamten Tageswert
betrug nur 0,4 %.
Schon seit 1990 leistete der Norweger
Erik Wilberg, Consultant im Zeitungsbereich, Projektarbeit für das Sydsvenska
Dagbladet. Als er 1996 den Posten des
stellvertretenden Vertriebsleiters der Zeitung übernahm, startete er ein Qualitätssicherungsprojekt zur systematischen Überprüfung aller bei der Zeitung eingehenden
Kundenbeschwerden.
„1996 lag der durchschnittliche Stand
an Reklamationen in der Anzeigenabteilung bei 3,2 %“, sagt E. Wilberg. „Einmal
erreichte er sogar 6 %. Die Sache war außer
Kontrolle geraten und die Mitarbeiter empfanden es als sehr anstrengend, sich um die
unzufriedenen Kunden zu kümmern.“
Durch fehlerhafte Anzeigen entstanden dem Sydsvenska Dagbladet 1996 Kosten in Höhe von 25 Millionen skr. So fand
E. Wilberg mit seinem Projekt zur Verbesserung der Anzeigenqualität bei der Geschäftsleitung schnell ein offenes Ohr.
Das Projekt basierte auf einem von
dem Swedish Institute of Quality (SIQ) entwickelten Modell, das E. Wilberg den Anforderungen einer Zeitung entsprechend
modifizierte.
Zunächst wurde eine für die Qualität
zuständige Projektgruppe gebildet. Hierfür
entsandte jede der 15 Abteilungen – vom
Kundendienst bis zum Drucksaal – jeweils
eine Person. Als nächstes galt es, die Pro-
Berater Erik Wilberg, links, und Anzeigenleiter Anders Larsson sind der Meinung, dass die Qualitätssicherungsarbeit dem Sydsvenska Dagbladet finanzielle Vorteile und einen höheren Firmenwert gebracht hat.
bleme zu erkennen, sie zu quantifizieren,
eine Strategie zu deren Lösung zu erarbeiten, die Mitarbeiter zu schulen, sie in das
Projekt einzubinden und eine Beschreibung
der zur Problemlösung erforderlichen Prozesse vorzunehmen.
Die Zeitung formulierte Ziele zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Als
quantitatives Ziel wurden Kosten für Ersatzanzeigen in Höhe von 1,5 % des gesamten Tageswertes definiert, während für
das qualitative Ziel die Ergebnisse von
Kundenbefragungen ausschlaggebend waren. Bis 1997 sollte es sich lediglich um ein
Projekt handeln, doch die Qualitätsverbesserungsmaßnahmen wurden noch in demselben Jahr zu einem festen Bestandteil der
Arbeit bei Sydsvenska.
Sie bestehen laut E. Wilberg zu 10 %
aus Technik und zu 90 % aus Organisation.
Bei der Technik handelt es sich im Grunde
nur um wenige Informationsinstrumente.
Alle beanstandeten Anzeigenaufträge werden aus dem Bestellsystem herausgenommen und einmal pro Monat als Information
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in das Excel-Programm von Microsoft eingegeben. Darüber hinaus werden monatlich
Statistiken über die vergangenen zwölf
Monate aufgestellt.
Einmal im Monat treffen sich die 15
Qualitätsmanager der verschiedenen Abteilungen, um über die einzelnen Reklamationen zu diskutieren.
„Die Treffen dienen unter anderem
dazu, dem Personal den Zusammenhang
zwischen Qualität und Routineabläufen zu
verdeutlichen“, sagt E. Wilberg. „Anfangs
machte bei diesen Treffen einer den anderen schlecht. Jeder versuchte, dem anderen
den ‚Schwarzen Peter‘ zuzuschieben. Doch
mittlerweile hat sich die Situation gebessert. Die Treffen sind sehr konstruktiv.“
Für jede Abteilung werden monatlich
Statistiken über Reklamationen aufgestellt.
Diese Statistiken, in denen sämtliche Reklamationen erfasst sind, werden dann rechtzeitig vor jedem Treffen den Abteilungen
zur Durchsicht übermittelt. Ist eine Abteilung der Ansicht, dass der Fehler nicht bei
ihr, sondern bei einer anderen Abteilung
Marketing
Cecilia Erlandson
Die Anzeigenabteilung verfügt über
ein System, bei dem der Anzeigenauftrag
mit der eigentlichen Anzeige gekoppelt
wird. Im Februar wurde ein und dieselbe
Kinoanzeige ein zweites Mal gedruckt (statt
der aktualisierten Fassung). Es stellte sich
heraus, dass ein Fehler in dem System zur
Überprüfung der Versionen vorlag. Er wurde behoben und wird nun keine Probleme
mehr bereiten.
Erzielt eine Abteilung ein gutes Ergebnis, werden alle anderen Abteilungen
sowie die Projektgruppe darüber informiert.
„Der niedrigere Stand an Reklamationen hat uns nicht nur einen finanziellen
Vorteil gebracht, sondern auch unser Qualitätsbewusstsein geschärft und zudem natürlich unseren Firmenwert gesteigert“, so
E. Wilberg. „Außerdem sind die Mitarbeiter
viel motivierter. Verglichen mit der Zeit, als
die Reklamationen noch drei bis vier Prozent betrugen, hat das Personal nun eine
völlig andere Einstellung.“
Auch in Zukunft soll die Zufriedenheit der Kunden durch regelmäßige Kundenbefragungen sichergestellt werden.
„Die Umfragen belegen, dass die
Ansprüche und Erwartungen der Kunden
gestiegen sind, seit wir bessere Arbeit erbringen“, sagt E. Wilberg.
Nach Ansicht des Verkaufsleiters der
Anzeigenabteilung, Richard Lindberg, hat
die Qualitätssicherungsarbeit ein größeres
Dienstleistungsbewusstsein beim Personal
geschaffen.
„Früher fühlte sich niemand dafür
verantwortlich, wie die Anzeigen letztendlich aussahen“, sagt er. „Jetzt ist jeder gezwungen, ein höheres Maß an Verantwortung für seine eigene Arbeit zu übernehmen.“
R. Lindberg
zufolge
handeln
nun sowohl die Mitarbeiter als auch die
Kunden viel verantw o r t u n g s v o l l e r.
„Manche Kunden
hatten es sich schon
zur Gewohnheit gemacht, zum Telefon
zu greifen, um erst
mal zu reklamieren“, sagt er. „Als
wir anfingen, diese
Reklamationen zu
liegt, muss sich der Qualitätsmanager an
die jeweilige Abteilung wenden, um die
Sache zu klären, weil sonst seine eigene
Abteilung den Fehler zu verantworten
haben wird.
„Durch diese Routineabläufe werden
die Mitarbeiter motiviert, gegen die Probleme anzugehen, da sie sonst für den Fehler zur Verantwortung gezogen werden“,
sagt Wilberg. „Außerdem werden dadurch
bereits im Vorfeld viele Reklamationen geklärt.“
Die systematische Qualitätssicherungsarbeit dient dazu, die Fehlerquellen
zu ermitteln und zu eliminieren, damit derselbe Fehler nicht immer wieder auftritt.
E. Wilberg nennt dies „Löcher stopfen“.
„Die systematische Eliminierung von
Fehlerquellen ist der Hauptgrund für den
stetigen Rückgang der Reklamationen seit
Beginn des Projekts“, sagt er. „Die Reklamationen und damit verbundenen Kosten
sind bei uns von 3,2 % bzw. 25 Millionen
skr im Jahre 1996 auf 1,13 % bzw. acht
Millionen skr im Jahre 1999 zurückgegangen.“
Dies sei ein sehr gutes Ergebnis.
„Sehr wenige Zeitungen erreichen einen
Stand unter 1,5 %. In Norwegen liegt er
bei durchschnittlich zwei Prozent“, sagt
E. Wilberg.
Auch anhand der Statistiken für Februar dieses Jahres kann E. Wilberg positive
Beispiele nennen. Die Vorgabe an den Kundenservice, mit der Zahl der Reklamationen
unter 200 pro Monat zu kommen, wurde
mehr als erfüllt, denn im Februar gingen
dort nur 81 Reklamationen ein – so wenig
wie nie zuvor.
Anzeigenreklamationen beim Sydsvenska Dagbladet.
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zeitungstechnik
überprüfen, stellte sich vielfach heraus,
dass beispielsweise von insgesamt 125 000
Anzeigen nur 3000 Anzeigen wirklich fehlerhaft waren. Ein Kunde, dem vorher
nichts berechnet wurde, bekäme nun keinen vollen Ersatz mehr. Die Kunden stellen
hohe Ansprüche an uns, doch auch unsere
Ansprüche an die Kunden sind gestiegen.“
Krister Kristensson ist beim Sydsvenska Dagbladet der Hauptverantwortliche für Qualitätsfragen. Er führte im
Kleinanzeigenbereich ein Bonussystem für
die Mitarbeiter ein. Bei Erreichen der Qualitätsziele wird ein Bonus gezahlt, der sich
nach der Zahl der Reklamationen richtet. Je
weniger Reklamationen, desto höher der
Geldbetrag. Sehr hoch ist der Bonus nicht,
doch hoch genug, um das Personal zu
motivieren.
„Es funktioniert besser, wenn man die
Mitarbeiter belohnt, statt sie unter Druck
zu setzen“, sagt er. „Das Personal ist sich
viel bewusster geworden, welche Rolle es
spielt und welchen Einfluss es auf die Qualität hat.“
Anders Larsson ist Produktionsleiter
der Anzeigenabteilung. Er meint, dass seine
Abteilung einem zusätzlichen Druck ausgesetzt sei, seitdem sämtliches Anzeigenmaterial durch seine Abteilung laufe:
„Routineabläufe sind deshalb wichtig, damit nicht immer wieder die gleichen Fehler
gemacht werden“, sagt Larsson. „Seitdem
wir mit der Qualitätssicherungsarbeit begonnen haben, machen sich die Mitarbeiter
vor der Übergabe des Materials an den
Kunden noch einmal Gedanken. Sie haben
gelernt, eine engere Beziehung zum Kunden aufzubauen, und verstehen nun, was es
für den Kunden bedeutet, wenn eine Anzeige vergessen wurde oder fehlerhaft ist.“
Begonnen hat die Anzeigenabteilung
mit dem Qualitätssicherungsprojekt, indem
sie eine Fehler-Checkliste für das Personal
erstellte. „Die Liste hat dieselbe Funktion
wie die Checkliste eines Piloten“, sagt
A. Larsson. „Die Mitarbeiter müssen vor
Übergabe des Materials jeden Punkt noch
einmal durchgehen.“
Als Sydsvenska das Qualitätsprojekt
startete, dauerten die monatlichen Treffen
oft zweieinhalb Stunden. Heute sind sie
oftmals nach einer halben Stunde vorbei.
Die Zeitung spart Geld, die Mitarbeiter sind
zufriedener und alle sind sich darüber
einig, dass alles viel leichter ist, wenn man
die Abläufe im Griff hat. <